Главная \ Тренды, публикации \ Интеллектуальный капитал: составляющие, управление, оценка

Интеллектуальный капитал: составляющие, управление, оценка

Юрий Духничавтор и главный редактор проекта Smart education
«Наша работа состоит не только в том, чтобы продать покупателю тот или иной продукт. Она требует серьезных знаний, и мы постоянно совершенствуем их»
Рон Гриффин, директор информационной службы компании The Home Depot

Современная практика бизнеса сформировала понимание человеческого ресурса как одного из наиважнейших. Мы вряд ли встретим менеджера, который возьмется утверждать обратное. Но одного только понимания этого факта не достаточно для того, чтобы построить эффективную систему управления человеческим ресурсом в собственной компании.

Построение эффективной системы управления начинается с четкого понимания предмета, которым мы хотим управлять. Именно поэтому настоящий раздел посвящен проблеме управления интеллектуальными активами компании. Интеллектуальный капитал на наш взгляд наиболее полно представляет нам природу и механизмы использования человеческого ресурса в организации. Другими словами, сотрудник представляет для компании интерес не столько живым весом, сколько знаниями, опытом, навыками, способностями, отношениями и связями. В совокупности все представленные категории, так или иначе, формируют интеллектуальный капитал компании.

Рассматриваемое нами понятие интеллектуального капитала шире, чем более привычные понятия интеллектуальной собственности (ИС) и нематериальных активов (НМА). Вместе с тем оно близко по смыслу к понятию «неосязаемый капитал», используемому в работах по экономической теории и эконометрике с начала 70-х годов XX века. Приведем простой пример: разрыв между балансовой стоимостью фирмы Microsoft и ее рыночной капитализацией в 1999 году доходил до двух порядков (100 раз). Основу этого разрыва составляют интеллектуальные активы. Основная часть этих активов непосредственно связана с персоналом компании. Согласитесь, что весьма неоднозначной представляется ситуация, в которой компания не предпринимает никаких действия для управления таким объемом активов.

В современном понимании интеллектуальный капитал – это ясные, недвусмысленные, передаваемые знания, которыми обладает организация; знание, которое может быть конвертировано в стоимость. Определение интеллектуального капитала может формулироваться по-разному, в зависимости от того, какой его аспект рассматривается. Так, экономисты определяют интеллектуальный капитал как форму капитализации интеллектуального потенциала, в деловой прессе интеллектуальным капиталом часто называют патенты, управленческие навыки, процессы, технологии, опыт, связи с потребителями и поставщиками и знания о них. В практике бизнеса интеллектуальным капиталом часто считают совокупность нематериальных активов организации, которые доступны к оцениванию и управлению, хотя и не зафиксированы формально в документации.

Итак, определить интеллектуальный капитал можно как «основанные на связях структурированное знание и способности, обладающие потенциалом развития и создания стоимости» (Daum J. H.) Интеллектуальный капитал организации – это квалификация, опыт, мотивация персонала, знания, технологии и каналы коммуникации, способные создать добавленную стоимость и обеспечивающие конкурентные преимущества организации на рынке.

Интеллектуальный капитал является видом капитала в том смысле, что, наряду с другими видами, является фактором производства. Подобно капиталу физическому, он также возникает в результате вложений различных ресурсов, точно так же может обесцениваться и устаревать. Основное же отличие интеллектуального капитала от физического – его нематериальная природа и присущие ей свойства. Так, достаточно сложно найти средства измерения интеллектуального капитала – трудно представить себе единицу измерения, которая могла бы точно, надежно, объективно измерить такие вещи, как опыт сотрудников, знания, которыми они владеют, их интуицию, а тем более подсчитать и оценить совокупность их опыта. Кроме того, в отличие от физического капитала, который оценивается финансово, интеллектуальный капитал оценивается как стоимостно, так и нестоимостно. Еще одно отличие в том, что интеллектуальный капитал не может полностью находиться в собственности организации. Интеллектуальный капитал нацелен на будущее, в то время как финансовый представляет собой результат действий, совершенных в прошлом.

Организация, прилагающая усилия к развитию своего интеллектуального капитала, много ресурсов вкладывает в исследования, обучение, разработки. При этом рыночная капитализация такой компании за счет развитого интеллектуального капитала выше, чем бухгалтерская стоимость ее материальных активов и фондов. Интеллектуальный капитал – это синергетический феномен, то есть формируется не путем простого сложения своих отдельных частей, но как свойство их взаимодействия. Носители интеллектуального капитала организации – это сотрудники, структуры, клиенты.

Интеллектуальный капитал имеет определенную структуру: состоит из человеческого, организационного и потребительского капиталов организации.

Человеческий капитал – это знания, творческий и интеллектуальный потенциал, личные качества, моральные ценности, умения и навыки, лидерство, культура труда, которые используются для получения дохода организацией либо индивидом. Причем это не простая совокупность знаний и качеств каждого конкретного сотрудника: в коллективной работе проявляется синергический эффект, многократно увеличивающий эффективность индивидуальных решений. Человеческий капитал принципиально не может являться собственностью организации, так как является неотъемлемой частью личностей сотрудников. Организация может лишь стремиться к извлечению максимально возможной выгоды из работы каждого сотрудника, пока он работает на нее. Для достижения этой цели крайне важны такие стороны управления, как эффективное лидерство, мотивация сотрудников, управление изменениями и так далее.

Организационный капитал включает технологии, процедуры, системы управления, культуру, техническое и программное обеспечение, патенты, организационные формы и структуры. Иными словами, это способность организации отвечать требованиям рынка, и то, как она использует свой человеческий капитал. Организационный капитал большей частью находится в собственности организации и может быть объектом купли-продажи. Желая оставаться успешной, организация нуждается в регулярном пересмотре своего организационного капитала. Это подразумевает как масштабную исследовательскую деятельность, так и постоянное развитие корпоративной культуры, которая также является частью интеллектуального капитала. Корпоративная культура имеет своей основой некий свод понятий, известный и ясный всем сотрудникам: это ценности, миссия, видение, нормы поведения и коммуникации, символы, способы ведения дел и так далее. Наличие всего этого создает общий вектор движения организации в будущее в соответствии с ее системой целей, создает уникальное лицо организации. Именно такой облик организации определяет и облик ее типичных клиентов и партнеров, ту нишу, которую она занимает на рынке.

Потребительский капитал организации – это система устойчивых связей и отношений с клиентами и потребителями. Потребительский капитал обеспечивает потребителям, клиентам возможность продуктивного, удовлетворяющего их потребности общения и взаимодействия с персоналом организации. Потребительский капитал часто понимается как «капитал отношений». В этом смысле он включает в себя контракты и соглашения, репутацию, бренд, товарные знаки, каналы распределения продукции и портфель заказов, отношения с клиентами. Так, деловая репутация организации, складывающаяся из ее этических норм и норм поведения, социальной ответственности, представляет собой рыночную категорию. Если организация пользуется доверием, она может продавать продукты по более высоким ценам, увеличивать объемы продаж, пользоваться высокой лояльностью клиентов и сотрудников, привлекать для трудоустройства лучших специалистов. Символом деловой репутации часто выступают товарные знаки и бренды. Маркетинговая стратегия – также часть потребительского капитала организации: выбор целевых рынков, создание отличительных преимуществ, стимулирование лояльности потребителей, базы данных о клиентах и их анализ, call-центры для потребителей.

Следует понимать, что такое разделение интеллектуального капитала на виды достаточно условно, так как в реальности они не обособлены, а существуют совместно, порождая эффект синергии. Существуют и иные модели структуры интеллектуального капитала, например, разделение его на внешнюю структуру (соответствует потребительскому капиталу), внутреннюю структуру (организационный капитал) и индивидуальные компетенции (человеческий капитал). Также можно условно разделить интеллектуальный капитал на собственно интеллектуальный – к нему относятся знания, информация, технологии и т. п. – и эмоциональный, то есть эмоции, ценности, символы, культура, репутация, философия компании и так далее.

Какими бы ни были условно выделенные виды интеллектуального капитала, они так или иначе существуют в тесном единстве, а значит, и инвестиции должны вкладываться в развитие интеллектуального капитала в целом, во все его разновидности. Развитие лишь одной из сторон интеллектуального капитала в ущерб другим не только не принесет организации больших преимуществ, но может даже нанести ущерб.

Управление интеллектуальным капиталом

В современной отечественной практике отношение к интеллектуальным активам как капиталу, который нуждается в управлении, к сожалению, встречается очень редко. Можно сказать, что управление интеллектуальным капиталом достаточно редко определено приоритетами стратегического развития отечественного бизнеса. Это означает, что в основном интеллектуальный капитал отечественных компаний остается без целенаправленного управления – или попросту простаивает. Чтобы продемонстрировать необходимость управления интеллектуальными активами мы попробуем соотнести их с группой материальных активов. Подумайте о простаивающих производственных мощностях, о неиспользованных товарно-материальных запасах, об избытке наличных средств. Примерно такой же потенциал остается нереализованным в ситуации, когда отсутствует менеджмент интеллектуального капитала. Сложить вместе все эти забытые активы (как нематериальные, так и материальные) - и мы получим существенный потенциал в доходах для любой организации.

Рассматривая отдельные элементы этих активов с точки зрения их узкой утилитарности, мы тем самым ограничиваем свой выбор и свои способности в увеличении ценности. Лучше научиться видеть целостную картину, воспринимать все упомянутые активы как единое целое, элементы которого можно переработать, усовершенствовать и употребить в новых целях.

Управление интеллектуальным капиталом имеет прекрасные возможности стать успешной стратегией в будущем. Менеджеры нового тысячелетия должны будут понимать как материальные, так и нематериальные компоненты интеллектуального капитала. Свою деятельность они должны будут направлять таким образом, чтобы она обеспечивала "сбор урожая знаний". От этих менеджеров будет требоваться такая поведенческая линия, которая необходима для того, чтобы найти и оценить интеллектуальный капитал и затем управлять этим капиталом, как активом организации.

Для того чтобы начать эффективно управлять интеллектуальными активами, необходимо понять и признать, что не все активы одинаковы. Некоторые активы могут требовать вложения средств, некоторые - их изъятия, а некоторые могут вообще не иметь ценности. Это может означать, что к некоторым активам нужно перестать относиться как к "священной корове" или, по крайней мере, можно будет продать право на пользование ими. Главное, что нужно понять, - это то, что управление активами знания является жизнеспособным инструментом управления. Также необходимо будет разработать программы управления, ориентированные на интеллектуальный капитал. Это позволит получить прибыль от административных функций. Такие сферы бизнеса, как юриспруденция, финансы, HR и информация менеджмента, всячески пытаются представить себя в качестве поставщиков услуг "добавленной стоимости". Проблема для них состоит в том, чтобы найти способ эффективно воспользоваться преимуществами своих основных компетенций.

Теперь мы можем сделать вывод, что эффективная программа управления интеллектуальными активами основывается на использовании навыков и опыта, присущих этим функциям. В соответствии с этой программой, административные функции представляют собой следующие критически важные направления:

  • специалисты финансового отдела должны иметь под рукой необходимые источники для того, чтобы оценить интеллектуальный капитал и эффективность его использования;
  • специалисты кадровой службы должны уметь разработать программы по мониторингу нематериальных активов, также политику, способствующую выработке соответствующей поведенческой линии.

Напомним, что в составе интеллектуального капитала обычно выделяют три основных компонента:

  1. человеческий капитал, куда входит и социальный капитал;
  2. структурный капитал (именно в его состав входит интеллектуальная собственность;
  3. клиентский (он же «рыночный») капитал.

Давайте подробней рассмотрим каждый их них в контексте управления персоналом компании.

Основной идеей концепции управления интеллектуальным капиталом является создание прозрачной как для менеджмента системы управления интеллектуальными активами.

Интеллектуальные активы компании являются неотъемлемым элементом процесса создания прибавочной стоимости. В связи с этим, интеллектуальный капитал компании нуждается в эффективном менеджменте, как и любая другая группа активов.

Интеллектуальный капитал рассматривается как интегральная составляющая и подразумевает комплексное управление всеми составляющими активами. Попытка управлять отдельным интеллектуальным активом в отрыве от других подразумевает более низкий уровень эффективности.

Основной целью управления интеллектуальным капиталом является интеллектуальное обеспечение бизнес-процесса компании, постоянное развитие и увеличение стоимости интеллектуальных активов.

Интеллектуальный капитал - современные тенденции

Говорить об интеллектуальном капитале как о ключевом ресурсе современных фирм и корпораций стало модно относительно недавно, после публикации в 1993 и 1994 годах отчетов фирмы «Скандия» о факторах, определяющих истинную стоимость компаний.

В этих отчетах, а также опубликованной книге на их основе, сразу ставшей бестселлером, авторы не только излагают новые методы социально-экономических измерений, но и сравнивают интеллектуальный капитал с корнями компании, скрытыми условиями развития, таящимися за внешним фасадом. Стоимость интеллектуального капитала они определяют как разность между акционерной стоимостью компании и стоимостью ее чистых активов, что очень близко по смыслу к определению стоимости неосязаемого капитала в эконометрических работах, хотя полного совпадения здесь нет.

Отчеты об интеллектуальном капитале (Intellectual Capital Accounts), подготавливаемые и публикуемые некоторыми фирмами, представляют собой дополнение к традиционным бухгалтерским отчетам. Отчет об интеллектуальном капитале рассматривается как инструмент для его измерения, управления им и демонстрации привлекательности компании для инвестиций. Существует два вида таких отчетов. Более подробный отчет готовится для внутренних нужд, прежде всего для менеджмента и для демонстрации персоналу компании с целью консолидации усилий коллектива. Сокращенный отчет, в котором отсутствует не подлежащая свободному распространению информация, может быть подготовлен для публикации с целью привлечения инвестиций или для раздачи потенциальным инвесторам.

Для исследования доступны в основном публикуемые отчеты. Они основаны на различных моделях представления информации и имеют разные названия, например, Тем не менее, все эти отчеты можно рассматривать как отчеты об интеллектаульном капитале: все они должны показывать инвестору, как компания движется от своего текущего состояния к тому, какой она может и должна быть. Раздел «Что есть» содержит, как правило, визуализированную информацию об имеющихся ресурсах компании. Значительная часть этой информации имеет нефинансовый характер. Сведения о человеческих ресурсах, клиентах, технологии представлены в виде графиков, диаграмм и т.д. Раздел «Что делается» содержит в основном нефинансовую информацию об усилиях менеджмента по развитию интеллектуального капитала компании. Специальное внимание уделяется развитию человеческого капитала, работе с клиентами, обеспечению доступа к технологиям. Наконец, третий раздел – «Что получается» – демонстрирует движение к намеченной цели. В этом разделе существенно используются финансовые показатели, чтобы показать, как интеллектуальный капитал компании позволяет получить доход через появление новых товаров или услуг, необходимых клиентам. Отчеты об интеллектуальном капитале нельзя рассматривать изолированно, они имеют смысл только в контексте. Контекст – это видение системы управления и формы конкуренции. В этот контекст отчеты об ИК вносят новую реальность. Они дают более адекватное представление о новой реальности, чем традиционные НМА. Достаточно глубокий смысл заключен в разграничении компонентов ИК, т.е. в вычленении человеческого капитала, рыночного капитала и т.д.

Согласно концепции интеллектуального капитала, если фирма теряет один из этих компонентов, то обесцениваются весь ее интеллектуальный капитал и, следовательно, сама фирма. Здесь имеет место явное нарушение принципа, известного в теории корпоративных финансов как закон сохранения стоимостей. Согласно этому принципу, стоимость целостной единицы равна сумме стоимостей ее частей. В случае с компонентами интеллектуального капитала этот принцип можно использовать только для того, чтобы приписать каждой из частей интеллектуального капитала некоторую стоимость. Однако для принятия практических решений он не только ничего не дает, но и запутывает. Данное обстоятельство очень важно. Чтобы обратить на него внимание, Эдвинссон заявляет даже, что стоимость компонентов интеллектуального капитала надо не складывать, а умножать! Тогда очевидно, что обращение стоимости одного из них в ноль приводит к обращению в ноль стоимости всего интеллектуального капитала. Отчет об интеллектуальном капитале как раз и показывает относительно слабые места, усилия менеджмента по выравниванию положения и дает надежды на то, что в результате стоимость всего бизнеса резко пойдет вверх.

Оценка интеллектуального капитала

В современных условиях рост стоимости коммерческих организаций во многом определяется приращением интеллектуального капитала. В то же время методы бухгалтерского учета малоприменимы для адекватной оценки интеллектуального капитала. Например, бухгалтерские методы оценки торговой марки рассматривают ее как актив, теряющий свою стоимость по мере использования, в то время как на деле происходит ровно наоборот – стоимость наращивается.

Патенты, лицензии учитываются в бухгалтерской документации в соответствии со стоимостью их регистрации, а не реально стоимостью. Кроме того, происходит ошибочное разделение инвестиций и затрат, например, расходы на обучение персонала и рекламу считаются затратами, в то время как на по сути они являются долгосрочными инвестициями.

Помимо этого, большое количество совокупного капитала организации вообще никогда не фигурируют в бухгалтерских балансах – например, связи с потребителями, базы знаний, квалификация персонала.

В целом, метод бухгалтерского учета основан на презумпции аддитивности всех величин, а элементы интеллектуального капитала имеют неаддитивную природу. Таким образом, метод бухгалтерского учета не может эффективно применяться к оценке интеллектуального капитала. Она требует переосмысления возможностей применения традиционных методов учета и применения новых.

Для финансовой оценки интеллектуального капитала организации может применяться коэффициент Тобина – отношение рыночной цены компании к цене замещения ее реальных активов (зданий, сооружений, оборудования и запасов). Суть применения этого коэффициента в следующем: если цена компании существенно больше цены ее материальных активов, это значит, что нематериальные активы оценены по достоинству. Под такими активами подразумевается талант персонала, управляющие системы, менеджмент, бренд.

Приобретая компанию, покупатель платит не столько за ее материальные активы, сколько за интеллектуальный капитал. В успешных, развивающихся организациях коэффициент Тобина высок и продолжает расти. Вы сокое значение указывает на возможность достоверной оценки экономического эффекта инноваций и соответствующих продаж на ранней стадии инновационного цикла. Значение коэффициента Тобина меньше единицы свидетельствует о проблемах в организации: например, она может быть оценена неадекватно, или это может демонстрировать ее низкую конкурентоспособность.

Однако нефинансовая оценка интеллектуального капитала имеет едва ли не большее значение, чем финансовая. Такая оценка является потребностью как для руководителей и собственников, так и для потребителей и инвесторов. Она определяет конкурентоспособность организации и ее инвестиционную привлекательность, формирует стратегии развития организации. Показатели интеллектуального капитала сравнялись в важности с традиционными экономическими показателями.

Составляющие интеллектуального капитала удобно оценивать по частям. Так, человеческий капитал может быть оценен по ряду показателей:

  • Состав персонала в организации и управление им;
  • Удовлетворенность работников;
  • Добавленная стоимость и продажи на каждого занятого;
  • Опыт работы персонала в данной профессии, количество проработанных лет;
  • Затраты на обучение на каждого сотрудника;
  • Число рабочих дней за год, отведенных на повышение квалификации;
  • Текучесть персонала.

Внешние структуры могут быть проанализированы и оценены по таким показателям, как:

  • Количество клиентов; как долго они являются клиентами данной организации;
  • Прибыль в расчете на клиента;
  • Состав клиентов, связи с ними, степень их удовлетворенности;
  • Продажи на одного клиента;
  • Имиджевые клиенты организации;
  • Повторяются ли заказы.

Задача такого анализа – определить ключевые сегменты рынка для организации, а также факторы эффективности и оценить их. К таким факторам относятся стабильность состава клиентов, их удовлетворенность, прибыльность, лояльность компании; приобретение новых клиентов, доля рынка в целевых сегментах.

Внутренние структуры также имеют ряд показателей для оценки:

  • Информационные системы, их применение, функции, масштаб;
  • Оборудование, состав и эффективность административных систем и организационных структур;
  • Инвестиции в новые методы управления и филиалы; в исследования и конструкторские работы; в информационные системы и технологии;
  • Корпоративная культура, ценности, традиции, символы;
  • Стабильность организации: срок ее существования, доля персонала с маленьким стажем работы, текучесть управленческих кадров.

Наиболее эффективный метод оценки интеллектуального капитала – это сбалансированная система показателей. Этот метод также позволяет осуществить задачу донесения до всех подразделений организации ориентиры деятельности и стратегию организации.

Сбалансированная система показателей включает 4 группы: клиенты, финансы, обучение и развитие персонала, внутренние бизнес-процессы.

Показатели клиентской составляющей характеризуют взаимодействие с клиентами: удовлетворение их потребностей, сохранение клиентов и привлечение новых, доходы в расчете на клиента, сегмент целевого рынка. Используются для формирования стратегии, ориентированной на потребителей и обеспечивающей рост доходности.

Финансовые показатели отражают экономические последствия предпринятых организацией действий, оценивают соответствие реализуемой стратегии организации общему плану ее развития. К ним относятся прибыль, доходность занятого капитала, добавленная стоимость; иногда – оценки роста продаж и потоков наличности.

Обучение и развитие персонала – инфраструктура, которая должна быть создана для долговременного роста. К этим показателям относятся общие (удовлетворенность работой, текучесть кадров, обучение, повышение квалификации) и специфические (конкретный и подробный набор навыков, нужных в определенной деятельности и в определенных условиях конкуренции).

Этот метод оценки не подразумевает универсальности, но ориентирован на адаптацию показателей оценки для каждого конкретного случая. Это комплексный подход финансовой и нефинансовой оценки активов, который дает возможность долгосрочного планирования создания стоимости и развития организации в целом.

Интеллектуальный капитал и конкуренция

В современных условиях неценовые факторы конкурентоспособности приобретают особенную важность. К таким факторам относятся новизна, наукоемкость и качество товара. При этом главные конкурентные преимущества сейчас проистекают из развития навыков, суммы опыта, внедрения инноваций, ноу-хау, понимания рынка, обладания базами данных, использования систем обмена информацией, высокой квалификации персонала - иными словами, элементов интеллектуального капитала, ресурсов скорее нематериальных, чем материальных.

Интеллектуальный капитал становится более значимым, чем физический, устойчивым конкурентным преимуществом. Таким образом, конкурентоспособность организации напрямую зависит от того, насколько полно и успешно она использует свой интеллектуальный капитал и насколько активно инвестирует в его развитие. Организация должна представать не просто совокупностью индивидов, которые что-то знают и умеют, но как целостная обучающаяся структура.

 

Один из наиболее известных, традиционных способов использования интеллектуального капитала – это исследования и разработки для повышения инновационной активности. Здесь может быть несколько моделей: компании-интеграторы имеют исследовательские подразделения в своей структуре, компании-дирижеры заказывают разработки на стороне, компании-имитаторы просто копируют новые технологии.

Говоря об использовании человеческого капитала, нельзя забывать о том, что он принципиально не может являться собственностью компании. Поэтому охота на ценных специалистов, борьба за них часто принимает очень широкие масштабы и выраженные формы.

Важным фактором в конкуренции является также известность и популярность бренда, авторитет и доверие, которыми он пользуется, что также входит в интеллектуальный капитал компании.

Классическая теория конкурентоспособности организаций выделяет такие свойства ресурсов-источников конкурентоспособности, как ценность – он должен реализовывать внутреннее преимущество, либо использовать внешние возможности, или же нейтрализовать угрозы извне с целью эффективного осуществления стратегии организации. Ресурс должен быть редким и не должен быть тем, что можно попросту купить, или такая покупка должна быть очень сложной. Ресурс должен быть сложен для копирования и равноценного замещения иным ресурсом.

Развитие эти представления получили в трудах М. Портера, который описал такие группы основных факторов конкурентоспособности организации: барьеры входа на рынок – лицензионные, инвестиционные, ноу-хау, ценовая власть потребителей, ценовая власть поставщиков, степень конкуренции имеющихся компаний и угроза заменителей товаров и услуг.

Чем выше барьеры вхождения на тот или иной рынок товаров и услуг, тем значительнее конкурентоспособность компаний, которые уже на нем существуют по отношению к новичкам.

Ценовая власть потребителей – это их способность в тех или иных условиях диктовать собственную цену на товар или услугу, например, при условии, что их очень мало или потребитель вообще только один, в этом случае он имеет абсолютную ценовую власть. Это снижает конкурентоспособность поставщиков.

Ценовая власть поставщиков, в свою очередь, проявляется, когда их мало или только один, монополист. При этом фактором такой власти являются рыночные связи, как элемент интеллектуального капитала, которые позволяют противодействовать монополиям или, наоборот, приобретать монопольное положение.

Угроза заменителей состоит в том, что на рынке постоянно появляются похожие товары и услуги, аналогичные и даже несколько превосходящие по качеству и доступности.

Важна также структура отрасли: если на рынке действует множество сходных организаций, это снижает конкурентоспособность, и наоборот. 
Таким образом, построение конкурентной стратегии здесь сводится к уменьшению возможностей поставщиков и покупателей навязывать свои условия, ограждении себя угрозы заменителей, действий по предотвращению проникновения на рынок новых конкурентов, уменьшению конкуренции в своей отрасли.

Также весьма продуктивной является идея о цепочке стоимости (Г. Хамел, К. Прахалад). Цепочка стоимости – это последовательное создание добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта: идея, разработка идеи, создание опытного образца, внедрение в производство, маркетинг, продажа, обслуживание, потребление и утилизация. Легко заметить, что здесь используется не только физический капитал, но и интеллектуальный. Эта концепция может использоваться для формирования конкурентной стратегии: выделяются именно те виды деятельности, которые наиболее эффективно вносят вклад в добавленную стоимость. Именно они помогут организации превосходить конкурентов, то есть сформируют истинные конкурентные преимущества.

Необходимо определить центральную компетенцию, то есть понять, где и как организация способна достичь наилучших показателей. Именно на эти виды активности следует направлять основной объем ресурсов. Центральная компетенция должна культивироваться, развиваться и оберегаться всеми способами.

Центральная компетенция организации может базироваться как на материальных, так и на нематериальных ресурсах. К последним относятся связи, репутация, бренд, патенты и так далее, причем они должны быть уникальными, иметься только у данной организации и ни у какой другой из числа их реальных и возможных конкурентов. К таким ресурсам все чаще относятся персонал со своими опытом и квалификацией, логистика, знание рынка, технологии, особенности обслуживания, планирование, экономика, основанная на знаниях, сети дистрибуции, инновационный потенциал. Все это во многом основано на знаниях – клиентов, рыночной ситуации, технологий, продуктов, процессов, конкурентов, культуры, методов эффективного обучения и так далее. Некоторые крупные компании вообще не занимаются производством товаров как таковым, так как не это является их центральной компетенцией: они могут заниматься, например, только исследованиями, дизайном и маркетингов, в то время как товары их торговой марки производятся контрагентами.

Часто центральной компетенцией предстает способность к инновациям. Кроме того, центральная компетенция может касаться управления брендами и их популяризации, управленческих и финансовых инноваций, инноваций в маркетинге и дистрибуции.

В целом, современная тенденция такова, что физические преимущества уступают в важности ресурсам интеллектуального капитала и его использования. Стратегически для организации важно развивать те виды активности, которые связаны с их центральной компетенцией, укреплять барьеры входа на рынок, создавать альянсы с поставщиками внешних услуг.

Обычно организация делает ставку на один из видов интеллектуального капитала, не столь беспокоясь о развитии прочих. Некоторые акцентированы на персонале, его обучении и развитии, мотивации. Другие предпочитают развивать маркетинг и завоевывать сегменты рынка. Третьи вкладываются в информационные технологии и создание на их основе корпоративных систем управления. Однако, не упуская из виду ни один из видов интеллектуального капитала и развивая его, организации в конечном итоге оказываются в выигрыше.