Главная \ SEB24. Библиотека проекта \ SEB24. Библиотека решений. \ Матрица компетенций как инструмент тим-лида

Матрица компетенций как инструмент тим-лида

Не исключено, что вы скажете: «Матрица компетенций? Серьезно?». Скорее всего вы что-то уже слышали про этот инструмент, и даже сделали какие-нибудь выводы, почему не хотите его использовать. Может быть, просто было не до того, или как убийственный аргумент «так сложилось исторически...».

На самом деле это вполне логичный и не новый инструмент, который может быть очень полезен. И внедрять его можно совершенно по-разному, что мы и попробуем вам доказать на практических кейсах двух разных команд — техподдержки и разработки. На их основе вы сами сможете оценить трудозатраты (они могут быть ну очень разные) и прикинуть более подходящий для вас путь в этом направлении.

А при чем тут драконы, объясним под катом.

Эта статья основана на нашем с Константином Кафтаном на TeamLead Conf. Константин тимлид отдела технической поддержки IPONWEB, а я технический писатель группы разработки в IPONWEB, занимаюсь управлением знаниями.

Рассказ построен на практических кейсах компании IPONWEB, поэтому сначала немного познакомимся с компанией, чтобы вы могли понять, близок ли вам этот материал.

Наши HR на запрос на классную маркетинговую картинку, которая расскажет про нашу сферу, дали это:


Действительно, IPONWEB разрабатывает платформы для клиентов, которые занимаются онлайн-рекламой. Мы работаем по модели Software as a Service (или точнее Platform as a Service). У нас есть много компонентов: HTTP-сервер, predict-алгоритм, UI, репортинг. Бизнес-логика для порядка 50 проектов, написанная на Lua.

Еще у нас есть флагман BidSwitch, который начинался как spin-off. Нас больше интересует интеграция партнеров (demand-side, supply-side), поэтому у нас очень много логов. Это такой же проект, на таком же стеке, но он достаточно большой, у него есть специфика и выделенная линия техподдержки, которую Константин и возглавляет.

Почему мы выбрали название «Тут живут драконы», что это значит? Так раньше на средневековых картах обозначали места, где неизвестно, что происходит — такие Terra Incognita. По этому поводу есть две истории. Первая — про структуру навыков, скиллов, которые есть у команды, и чем команда больше, тем больше таких Terra Incognita возникает; а про вторую поговорим чуть позже.
 

Как мы здесь оказались


Так получилось, что мы (Светлана и Константин) не очень часто пересекаемся по работе, и о том, что мы подали заявки по сути одной тематики, узнали только с сайта конференции. Тогда мы решили объединиться — нам показалось, что так будет интереснее для всех.
 

Профайлы команд


Команда Константина «Technical Support»:
 
  • Headcount: 10-12 человек.
  • Дистанция с тимлидом: короткая — все друг у друга на виду.
  • Набор навыков: очень разношерстный набор скиллов, компетенций, рабочих инструментов — это связано с тем, что мы имеем манеру утаскивать у коллег других команд и департаментов новые для нас задачи.
  • Стиль работы: похищение задач у коллег. Это делается, во-первых, для того, чтобы разбавить рутину саппорта, потому день за днем разбирать однотипные запросы не совсем интересно. Во-вторых, чтобы посмотреть, у кого что получается, и наметить направление развития.

Моя команда «Lua Development»:
 
  • Headcount: 40 человек, но число постоянно меняется;
  • Дистанция с тимлидом: достаточно длинная в силу специфики структуры управления в компании (она матричная). То есть тимлид не видит ежедневно каждого разработчика и не знает точно, что составляет его ежедневные задачи.
  • Набор навыков: более-менее однородный. Разработчики пишут бизнес-логику на Lua, но в то же время все они входят в бизнес-юнит, т.е. в объединение проектов, например, по тому, продают они рекламные места или покупают рекламу в качестве рекламодателя.
  • Стиль работы: специфичные задачи, bus-factor. Часто знания концентрируются в голове отдельных людей, не вся команда взаимозаменяема.

Описания команд нужны, чтобы дать понять, чем отличаются наши реализации матриц. Мы постараемся описать, как разные команды к этому шли, что получилось в итоге, поскольку структуры команд, посыл, цели, триггеры и конечные результаты оказались несколько разными.
 

Цели и триггеры


В команде Technical Support:
 
  • Кто и чем занят? Это понадобилось узнать, когда всего стало слишком много, и перестало укладываться в голове, кто же все-таки чем занят, кто и что умеет и на каком уровне.
  • Каких специалистов не хватает? Как следствие — кого не хватает для выполнения задач, кого нужно дообучить.
  • Какие компетенции являются общими и необходимыми для всех? Главное — понять на стадии подбора, что является общим и обязательным, что нужно написать для HR в профиле идеального кандидата.

В команде разработки цели и триггеры были немного другими. Изначальным стимулом стало именно управление знаниями, потому что, как уже было сказано, у нас очень специфичный бизнес — Ad Tech. Вероятность того, что кто-то придет с готовыми знаниями достаточно низкая, а при этом для разработчика знание бизнес-специфики очень важно.

В Dev Team нужно было:
 
  • Ускорить онбординг новичков. Длительное включение разработчиков в проект — большая боль. Онбординг занимал порядка полугода, то есть больше испытательного срока, а значит мы дообучаем разработчика за свой счет.
  • Понять структуру знаний, оценить пробелы в знаниях, найти белые пятна, наметить план обучения, наметить индивидуальные траектории роста.
  • В силу матричной структуры необходимо более равномерно распределить разработчиков по бизнес-единицам и задачам, и никого не обидеть. То есть не направить в один бизнес-юнит всех сеньоров.

Также была побочная цель — сделать процесс performance review более прозрачным, понятным, чтобы формулировать цели в единой системе координат.
 

Performance review


Performance review — это стандарт нашей компании. Раз в N месяцев с каждым сотрудником проводится performance review в присутствии сотрудника, его тимлида, в качестве рефери используется HR или нотариус. На performance review мы обследуем, что сделал сотрудник из тех задач, которые были поставлены, что у него не получилось, если не получилось, почему, чего бы хотелось достичь еще, что мы можем предложить. После этого ставятся новые цели, задачи, устанавливается следующий срок.

В команде поддержки этот срок достаточно короткий, потому что больших, растянутых по времени, проектов нет — это 3, максимум 4 месяца. В команде разработки это полугодовые циклы ревью. Раньше сроки были больше, просто потому, что у разработчиков можно лучше наметить road map. В некоторых других командах разработки, например, фронтенда performance review происходит тоже каждые 3-4 месяца. Возможно, интервал никак не связан с тем, разработкой или поддержкой занимается команда, но так сложилось у нас.
 

Зачем нужна матрица компетенций


Год назад наша компания проходила период интенсивного роста, стало больше людей, больше инструментов, больше задач — всего больше. В один прекрасный момент стало понятно, что без правильных документов трудно понять, что происходит. И мы нашли решение как систематизировать информацию: о задачах; инструментах и скиллах; сотрудниках.

А зачем это все вам? Вы узнаете о наших практических кейсах, но у вас может возникнуть резонный вопрос — как понять, что мне это нужно?

Если у вас возникли проблемы, похожие на те, что мы обозначили выше, то есть вы не понимаете полный пул задач ваших разработчиков, слишком долго вводите в курс дел новых сотрудников и другие проблемы, которые уже назывались, то это вам, наверное, нужно.
 

С чего начать


С чего начать расскажем на своем примере.

В команде техподдержки мы: определили задачи, которыми занимаемся; провели декомпозицию задач на отдельные манипуляции; выяснили, какие инструменты сотрудник должен знать для работы в том или ином секторе.

Ниже несколько упрощенный пример.


В команде есть сотрудники Бэтмэн, Джокер, Флэш и Иванов, и стандартные задачи:
 
  • общая диагностика трафика;
  • диагностика deal трафика;
  • мониторинг деплоев;
  • тестирование интеграции новых партнеров, как DSP, так и SSP, как покупателей, так и продавцов.



Из инструментов у нас есть:
 
  • uSIicer позволяет получать очень подробные цифры по торговле;
  • Graphite дает данные о состоянии системы в режиме реального времени;
  • Google BigQuery (BQ) — там живут наши логи;
  • Grafana, которая позволяет агрегировать метрики из Graphite, на нее удобно ставить алерты при необходимости;
  • Ul-adjustments в админском интерфейсе, которые позволяют изменить параметры трафика для того или иного партнера, торговой пары, дата-центра и т.д.


Потом мы выяснили, кто что знает и в каком объеме.


2 — эксперт, который может научить; 1 — значит человек более-менее знает; пустые ячейки вместо, чтобы никого не обижать.

Сводим в одну таблицу:


Серым выделены те инструменты, которые в той или иной задаче не обязательны. Например, для общей диагностики нам не обязательно знание BQ и Grafana. Получилась достаточно интересная картина.
 

Нежданчики (Support)


Всплыло несколько нежданчиков, которые помогли понять:
 
  • Кому из коллег какие навыки следует подтянуть, чтобы привлечь их к новым задачам? (Обозначить направление развития);
  • Где могут возникнуть проблемы в случае потери сотрудника?
  • Насколько адекватна зарплата сотрудника его пулу задач?
  • Насколько хорошо команда укомплектована и обучена?

Подробнее остановимся на каждом из пунктов позже.

Вернемся к таблице.



Формально в общей диагностике занят Бэтмэн. Из таблицы видно, что Джокер в случае необходимости его хорошо подменит, с учетом того, что он еще эксперт в UI — почему нет? То есть Бэтмэн у нас заменяемый.

Джокер вообще молодец — он подкован практически везде, кроме разве что deploy monitoring, но этому можно научить.



Общеизвестно, что Джокер несколько эксцентрично проводит свободное время и в любой момент может выпасть из работы. Что тогда произойдет? Тогда все будет грустно с диагностикой deal трафика.

Мало того, у нас же нет эксперта по BQ! То есть надо срочно кого-то подтянуть, обучить. Например, можно Бэтмэна обучить BQ, а Иванова — Graphite.



Даже с учетом такой упрощенной системы оценки, можно получить некую сумму по каждому из сотрудников, чтобы понять, насколько он компетентен и хорошо подкован. Эти оценки подкинули еще один нежданчик.

Еще две интересные вещи — это общая сумма по команде и ее средний балл. Строго говоря, эти цифры сами по себе не особо интересны — интересна динамика их изменения из месяца в месяц. Если у нас по какой-то причине начал падать total, то, скорее всего кто-то ушел, а пришел слабенький сотрудник — проблема с комплектацией, нужно обратиться к HR. Если вдруг начал падать average, значит, у нас что-то не так с обучением — виноват тимлид и только тимлид.

Важно, что в данном случае это инструмент тимлида, который не показывается сотрудникам, ведь оценки субъективны.
 

Dev Team


В Dev Team все немного более демократично, или, может быть, мы просто усложнили себе задачу. Список скиллов в команде разработки больше, хоть и однородность задач, возможно, выше.

Мы собрали совет из 4-х опытных разработчиков (в том числе тимлид и специалист по управлению знаниями), провели мозговой штурм, и проанализировали задачи и навыки. Мы просто шли пошагово и на своих личных ощущениях, но нескольких человек, анализировали задачи, раскладывали их на навыки, формировали список.

Сначала это был список, потом его структурировали на более универсальные скиллы, в которые входит кодинг и отдельно бизнес-скиллы, потому что для наших разработчиков это важная часть. А из этого списка навыков уже составили матрицу.

В первую итерацию матрицы у нас не входили так называемые софт-скиллы, то есть то, что нельзя назвать хард-скиллами. Это что-то, связанное с ежедневной работой, и даже входящее в критические навыки, в том числе: планирование; коммуникация с командой; умение управлять процессом разработки в мини-группах или самим собой; умение формулировать требования, например, в ходе код-ревью.

Все эти навыки мы не сразу включили, потому что не понимали, как точно их оценивать.

Во вторую итерацию они вошли в систему оценки:
 
  • декомпозиция задач и все, что с ней связано;
  • документирование и самодокументированный код;
  • умение общаться с менеджером проектов, то есть понимать, что он говорит, и ставить в свою очередь нужные вопросы;
  • умение правильно формулировать замечания на код-ревью и т.д.

Кстати, о софт-скиллах в саппорте. Дело в том, что софт-скиллы в команде разработки требуют отдельной оценки. Однако личностные качества, которые лишь желательны для разработчика, для команды поддержки являются обязательными. Если человека наняли, значит, они у него уже есть по умолчанию.

В разработке мы отказались от самого понятия «софт-скиллы», а назвали это универсальными скиллами. В них не входит, например, знание английского языка или то, что ты не бесишь свою команду — этого нет, потому что это как раз ближе к софт-скиллам, описывает характер человека. Мы оцениваем навыки где-то на грани, и поэтому придумали такое название — универсальные скиллы.

Когда список навыков был готов, мы провели их оценку с помощью сплошного опроса. Мы проводили настоящий экзамен, в котором часть вопросов предполагала однозначный ответ, а часть обсуждало рабочие ситуации: «Как поступить, если кто-то что-то задерживает или не делает?», «Как бы ты реализовал ту или иную функциональность в проекте?». Это нам очень помогло, потому что эта часть вопросов позволила поговорить с большим количеством разработчиков.

Затем мы прогрейдировали разработчиков по шкале от 1 до 3 за каждый навык.

Те навыки, которые мы не смогли оценить с помощью первичного опроса, мы оценили с помощью пиров (peer), то есть попросили оценить коллег. У нас не было на тот момент руководителей каких-то групп, иначе это могли бы сделать они.

Эта матрица выглядит примерно так.



Конечно, все уместить на картинке не получилось, поэтому некоторые вещи, например, корреляции и профиль разработчиков здесь непонятны. Но и так можно примерно оценить, что получается, и посмотреть, насколько это наглядно и что можно измерять.

Цвета соответствуют оценке. Выведены те же самые метрики, что и в команде поддержки — total и различные average по скиллам.

Обратим внимание на Dev8. Из таблицы получается, что это как будто первый кандидат на увольнение. Но, во-первых, у него есть специфичное знание по одной из позиций, поэтому он нам нужен. Но важнее, что эта таблица — не инструмент увольнения. Об этом я тоже расскажу, мы не ради этого все затевали.

Average по навыкам — это работа, по результатам которой должен быть сформирован план, как подтянуть навык. То есть если разработчики чего-то не знают — это не их проблема. Это значит, что мы не дали им достаточно информации, и в целом знаний по какому-то из навыков вообще недостаточно в компании. Нужно либо написать документацию, либо сделать какой-то playground, чтобы они смогли попрактиковаться, либо докупить какой-то внешний курс, чтобы они могли обучиться, провести Knowledge Sharing Session, отправить их друг у друга учиться, работать в паре какое-то время, включить человека в другой проект. Могут быть разные варианты knowledge sharing. Суть в том, что нужно сначала провести мероприятие, и только потом говорить о динамике.

Важно заметить, что поскольку в нашей компании матричная структура, не всем разработчикам нужны некоторые навыки. Они их получат, когда будут выполнять задачу, связанную с этим навыком. Иначе бессмысленно, особенно если навык не входит в список критических. Например, в некоторой части проектов нет uPredict, это не критический навык. В целом этот подход помог нам сформулировать, какие навыки являются ключевыми, а какие нет, и что специалист сможет наверстать, когда у него возникнет такая практическая задача.

Другой важный момент про грейдинг. Мы изначально сделали ошибку, которой спровоцировали большее, чем могло бы быть, сопротивление команды — мы не вербализовали значение оценик 1, 2 и 3. Они были у нас в голове на уровне интуиции, но мы не могли ответить, почему один разработчик получил 1, а второй — 2. Разработчики делились друг с другом результатами греда и это спровоцировало конфликты. В отличие от группы поддержки, мы по запросу сообщали личные оценки, но не чужие.

Нужно четко определить и передать это всем, например, что в знании Lua оценка:
 
  • 1 — означает, что разработчик знает все базовые операторы, умеет работать со структурами данных и писать классы функций;
  • 2 — умеет организовывать код в библиотеки, консистентно работает с ними по ходу всего проекта и знает, что такое метатаблицы;
  • 3 — знает специфику компании и проектов, например, что такое корутины (специфика работы нашего сервера с Lua), как работает код C++ с Lua-кодом, какие это накладывает ограничения, как интерпретируется, компилируется код, как работает наш JIT-компилятор.

Так можно разложить каждый навык, потому что где-то на уровне интуиции у вас это уже существует.
 
Note to self:
 
  • Вербализуйте систему оценки, даже если не будете никому показывать.
  • На самых ранних этапах постарайтесь включать в работу опытных разработчиков. Вы знаете, у кого может возникнуть самое большее сопротивление, сразу включите их в работу. Снимите все возражения заранее, как это делается в продажах.
 

Как внедрить


Когда первичная матрица была готова, в команде разработки мы привязали к ней метрики. В основном это был процент максимальных оценок по скиллам, который позволяет поставить грейд разработчику.

Помимо оценок по отдельным навыкам, нам нужно было прогрейдировать разработчиков. У нас были грейды A, B и C — что-то вроде junior, middle, senior. В IT junior, middle, senior уже слишком наполнено смыслом, в который вкладывается, в том числе, и опыт работы. Нам нужны были обозначения, абсолютно не имеющие никаких коннотаций заранее. A, B и C — это даже не как оценки в американской школе. Метрика «процент максимальных скиллов» нам помогла это сделать.

Остальные метрики — различные проценты по отдельным скиллам и среднее.

Еще мы попытались построить корреляции с другими методами оценки сотрудников, в том числе зарплатой. Привязать к метрикам зарплату мы, разумеется, не хотели, это было просто упражнение, но все достаточно хорошо соотнеслось.

Идея в том, что соотнося оценки по матрице с зарплатой вы проверяете какие-то свои соображения по этому поводу, и можете оценить, сколько платите за каждый конкретный процент максимальных скиллов. Можно примерно разложить, за что и сколько можно доплачивать, где менять зарплату. Или выявить, что вы кому-то серьезно не доплачиваете — оказывается, есть человек, который обладает уникальным знанием или достаточно хорошим набором скиллов, и вы были не правы.

Также мы сюда привязали те метрики, которые мы берем из других систем. У нас есть метрики из системы контроля версий, связанные с роллбэками или прохождением ревью, например. Мы их тоже сопоставили, но у нас нет цели делать жесткие привязки. Мы просто подтверждаем свои гипотезы таким образом.

Впоследствии цели на performance review ставились в терминах этой матрицы. То есть мы могли понятно объяснить, чем отличается 1 от 2, и в каких (только нескольких) позициях разработчику нужно за полгода подтянуться.
 
Мы выработали внутреннее правило — не давать после performance review больше, чем три цели в терминах матрицы.
 

Нежданчики (Dev Team)


В разработке тоже встретились нежданчики. В принципе, мы получили многое из того, что хотели. У нас появилось четкое понимание в виде карты, с которой можно работать, где есть белые пятна, где нужно команду дообучить. Мы полностью переписали план подготовки новых сотрудников. В результате процесс адаптации человека в живой проект сократился с 5-6 месяцев до 2-3. То есть теперь за испытательный период мы полностью успеваем внедрить нового сотрудника в проект. Мы полностью переписали онбординг-план, потому что смогли выявить список ключевых навыков, которые нужны новичкам сразу. А под второстепенные навыки (или очень специфичные для отдельных проектов) артефакты знания можно создавать в процессе обучения.

В тот момент у нас были интерны, и мы не планировали брать их всех, а только одного из четырех. Но взяли троих. Напрямую мы не связываем то, что у нас сразу три интерна прижились, с тем, что мы сделали матрицу компетенций. Но мы на них свои многие соображения проверяли, и они первые, кто прошел через новый план подготовки. В частности, мы включили в него много практики, создали playground, чтобы именно по критическими скиллам они могли упражняться на практике.

Помимо того, что мы выявили кто и насколько лоялен компании, а кто хочет быть уникальным и незаменимым. Были критические скиллы, которыми люди хотели делиться, в то же время обнаружились узкие места, в которых люди упивались тем, насколько они уникальны и незаменимы. В этом случае автобусный фактор был результатом сознательного решение. Мы сразу смогли задокументировать эту часть фреймворка и дообучить на это второго человека. Хотя было сопротивление со человека-эксперта, который не хотел делиться знанием и хотел реализовывать это только в своем проекте.

Мы выявили энтузиастов и драйверов команды. Тех, кто сразу хотел что-то контрибьютить: «Давайте еще вот это добавим? А почему мы не оцениваем это?».

Совершенно неожиданно, то, что мы вообще не собирались искать, — мы нашли те вещи, которые можно перенести в серверную часть кода, в библиотеки, чтобы не изобретать велосипед. Это получилось больше благодаря проведению сплошного экзамена и дополнительному общению.
 

Кейсы




Выше типичный кейс, когда можно часть кода перенести в общую библиотеку. Тут есть какое-то знание, которым недостаточно поделиться, нужно перенести его в кодовую базу.



На этом примере только один разработчик знает, как настраивать CI, потому что это он его настроил. Это узкое место, в котором нужно поделиться знаниями. Кстати, это тот самый Номер 8.



Когда мы знаем, какие навыки не входят в критические, можно применять разные фильтры, чтобы понять, какие навыки с низкой средней оценкой относятся к критическим, а какие просто специфичные для бизнес-юнитов. Мы еще только учимся вычислять профили разработчиков по этой матрице.
 

Цена внедрения матрицы компетенций


То, что всех интересует — это священные человеко-часы. Всех всегда интересует вопрос трудозатрат.


В случае службы поддержки это заняло:
 
  • 4 часа на первую версию, т.е. декомпозицию;
  • 1 час на то, чтобы все свести в одну таблицу;
  • 0,5 часа и пара кружек пива HR-эксперту, который рассказал, что это называется матрицей компетенций, и можно было не изобретать велосипед и потратить еще меньше времени.

И все! На поддержание матрицы в актуальном состоянии хватает от силы 30 минут в неделю. Конечно, это зависит от того, насколько интенсивно идет ротация коллег, прибывают новые задачи, или, наоборот, они отмирают.
 

Dev Team


В команде разработки по сравнению с поддержкой немного пугающая разница в трудозатратах. Но здесь есть важный момент: на первичную оценку скиллов (составление списка) ушли те же 3-4 часа. Основные трудозатраты оказались совершенно в другом, они складываются из следующего:
 
  • Первичная оценка, мозговые штурмы — 3-4 часа на каждого эксперта (у нас было 4 эксперта) — время усредненное, потому что не все эксперты постоянно сидели в одной комнате и общались.
  • На само составление матрицы, в том числе на приведение разработчиков и скиллов, на настройку формул макроса, чтобы можно было удобно пользоваться таблицей, навешивать дополнительные метрики и формулы — ушло 6 часов работы.
  • Время на дополнительное выверение теста. У нас уже был квиз для новичков. Пришлось его немного раздуть и сделать универсальным, чтобы он подходил и для senior’ов. На переписывание этого квиза ушло 2 часа у knowledge-менеджера и 2 у тимлида.
  • Самая затратная часть — это оценка путем экзамена (квиза в 3-4 раунда). Это занимает много времени, потому что в квизе больше 100 вопросов, которые идут по профилям.
  • Время на корректировку метрик — еще 2 часа. Если у вас есть дополнительные методики оценки, у вас может уйти чуть больше времени в этом пункте.

Но суть в том, что где-то на середине пути вы получаете рабочий инструмент, с которым уже можно что-то делать. Даже не на финальной стадии вполне можно работать со списком и первыми грейдами.
 

Детализация


Отдельно остановимся на том, как важно вовремя остановиться.
 
Матрица компетенций — это инструмент, а не универсальное решение всех задач.

Нужно понять, чего вы все-таки хотите, и сколько вы готовы инвестировать времени. Первый этап, когда мы просто расписываем навыки, распределяем сотрудников, применяем элементарную оценку, не особо трудозатратен. Потом можно усложнить: ввести большее количество метрик, среднее по навыку, провести сплошной опрос и т.д.


Support остановился где-то между easy и medium, а Dev Team — примерно на medium.

Для каждой манипуляции, для каждого инструмента можно еще ввести коэффициент сложности, и уже по этим коэффициентам рассчитывать финальную общую и среднюю оценку. Мы так далеко не пошли, а остановились на средней степени сложности. Суть в том, что можно наращивать уровни абстракции, но вопрос, нужно ли.
 

Чего не стоит делать


Чем матрица компетенций не является и чего с ней делать не стоит.
 
  • Считать её универсальным инструментом, рамкой, которой все должны соответствовать.

Не стоит пытаться к матрице привязать зарплату, увольнение, другие формальные мероприятия. Это ваш инструмент (либо инструмент команды), который нужен не для этого. К нему можно привязывать performance review, чтобы всем разговаривать на одном языке.

Если у вас достаточно разнородная команда, подумайте, нужна ли вам одна матрица или несколько — те самые профайлы. Мы сейчас идем в этом направлении и пока не решили эту проблему.
 
  • Считать это необходимостью. Возможно, если команда небольшая, все у всех на виду, пул задач не меняется, то все это можно держать в голове и не заморачиваться.
  • Если вы, как тимлид все-таки взялись за это — никому не отдавайте эту работу. Никто не знает вашу команду лучше вас. Оперирует только один хирург, второй или ассистирует, или мешается.

Бывает, когда этим занимается HR, но тогда можно получить результат, во-первых, не с первого раза, во-вторых, не тот, который ожидали, в-третьих, HR еще сделают какие-то свои выводы и будут нервировать. Просто у HR другие задачи, им может понравиться этот инструмент и они могут его использовать в своих целях, которые иногда не сходятся с задачами тимлида.
 
  • Не пытайтесь распространить матрицу на всю компанию, это инструмент отдельно взятого тимлида .

В каждой команде это может выглядеть по-разному. На нашем опыте этим инструментом заинтересовались и другие команды в компании. Они тоже хотят попробовать, но с другим заходом, у них другие причины. Им нужно будет начать все с чистого листа, а не просто брать наши матрицы и пытаться их применить. В каждой команде будет своя матрица — во фронтенд-разработке одна, в бизнесориентированной команде — другая. Эти матрицы будут отличаться не только списком и количеством скиллов.
 
  • Don’t try this at home — это и в компаниях-то не везде работает, а дома тем более :)

Смотреть видео доклада

Источник