Организация эффективного коллектива

Установить общие предпосылки и установки. Совместный напор – это то, что стимулирует команды. Как в световых лазерах – со-направленность повышает точность, силу и эффективность. Лучше всего, чтобы каждый член команды участвовал в формировании общих установок. Установите цели и критерии оценки. Большинству людей нравится, когда измеряются результаты их труда. Людям нравится, когда в работе есть промежуточные рубежи, на которых оцениваются результаты их работы, чтобы фиксировать свой прогресс. Производительность большинства людей повышается, если они выполняют задания повышенной сложности. Опять же, участие команды в определении целей является плюсом.

Как только определена миссия и цели, создается план. План помогает достичь эффективного использования ресурсов, позволяя избежать двойной работы и нестыковок.

Основные правила стимулирования команды. Эти правила описаны в классических книгах на эту тему, таких как книга Роберта Болтона (Robert Bolton “People Skills”) и Тома Питерса (Tom Peters “Thriving on Chaos”). Не забывайте подчеркивать, насколько важна та работа, которую выполняют сотрудники, благодарить людей за выполненную работу, предлагать свою помощь и обращаться к за помощью к ним, оставлять за сотрудниками выбор, каким образом выполнять задание, предоставлять разнообразные задания, «удивлять» их обогащающими опыт, сложными заданиями, выказывать интерес к их работе, выработать в них отношение к ошибкам как к жизненным урокам, отмечать успехи, иметь приемлемую для всех наглядную систему измерения результатов работы и так далее. Все члены команды отличаются друг от друга, так что хорошего руководителя отличает индивидуальный подход к каждому и справедливое отношение ко всем. 


Справедливое отношение к подчиненным.
Создание атмосферы новаторства и экспериментирования. Когда слишком жестко устанавливаются рамки того, как следует делать ту или иную работу, уровень мотивации и творчества снижается. Выбор способа выполнения работы должен максимально оставаться за сотрудником. Исследования показывают, что люди работают усерднее и более результативно, когда у них есть выбор и право голоса. Вдохновляйте людей на быстрые, краткосрочные эксперименты. Многие из этих экспериментов будут проваливаться, поэтому выработайте у
них отношение к ошибкам как к урокам. 


Полноценная коммуникация. Для ее достижения, старайтесь понимать людей, а не судить их. Вам вовсе не нужно со всем соглашаться – ваша задача понять. Для того, чтобы создать действительно команду, не жалейте средств на их обучение, образование, командировки к заказчикам и времени на обдумывание проблем. Опишите им, в чем вы видите преимущества своей логики мышления и, в частности, в чем заключаются основные задачи прилагаемых усилий. Конечная цель состоит в том, чтобы услышать от них «Мы это выполнили».

Сопротивление идее командной работы. Лучше всего преодолевать его, сосредоточивая свое внимание на общих целях, приоритетах и проблемах, постоянно продвигая идею совместных усилий, терпеливо выслушивая чаяния людей, их заботы, защищая чувства людей, но, вместе с ним, еще и еще раз подчеркивая перспективы и важность совместной работы, приветствуя предложения для достижения лучших результатов и демонстрируя терпение в отношении «не обращенных в веру». Важно поддерживать легкий контакт. 


Атмосфера радости и праздника. Даже если некоторые, включая вас, отвергнут эту идею, это не умалит значения вечеринок, шашлыков, комических награждений, пикников и совместных выездов для создания командного духа. Восприятие человека и отношение к нему как к единому целому, как правило, позволяет лучше построить команду. Используйте юмор и поддерживайте его проявление в других. Учитесь отмечать победы.
«Команды мечты» состоят обычно из разносторонних талантов. Хотя команды состоят обычно из полного набора талантов, необходимых для выполнения задания, никакой отдельно взятый из них не обладает всеми талантами сразу. Высокопроизводительные команды стараются понять, как использовать сильные стороны каждого человека и избежать неоправданного разоблачения слабостей отдельного человека. Высокопродуктивные команды более открыты при оценки собственных сильных и слабых сторон. Слабость не порицается. Просто остальная команда под нее подстраивается, и работа продолжается. Успешные команды к распределению работы подходят индивидуально, покрывая обязанности друг друга и лишь иногда требуется, чтобы все выполняли идентичные действия.


Раздача ролей. Некоторые исследования показывают, что самодостаточные команды тяготеют обычно к 8-ролевой системе.Обычно требуется, чтобы каждая из восьми ролей была сыграна одним из членов, для эффективной работы всей команды. Один человек может брать на себя и больше одной роли.


Эффективная и рациональная деятельность. Прочтите книгу Криса Аргириса (Chris Argyris “Overcoming Organizational Deferencies”). Первая часть этой книги посвящена общим проблемам, с которыми приходится сталкиваться командам и которые не позволяют добиться максимальной производительности; другая половина предлагает стратегии и тактики для того, чтобы не допускать эти деструктивные модели поведения.


Привлеките коуча. Поскольку коуч является лицом посторонним по отношению к команде, он сможет объективно помочь разрешить проблему и предоставить вам обратную связь, избегая при этом определенных соблазнов, способных демотивировать команду. Командным коучем может стать работник кадровой службы или нанятый со стороны профессионал, специализирующийся в коучинге.

Расчищая путь своей команде. Эффективные лидеры расчищают пути для своей команды, устраняя все препятствия, которые замедляют или сдерживают эффективную работу команды. Это, например, может означать использования власти своей должности для получения поддержки от организации, ведение переговоров относительно выделяемых ресурсов и т.д. 


Мотивация виртуальной команды. Виртуальные команды сейчас – повсюду, и избежать этого крайне трудно. Руководствуйтесь логикой здравого смысла для поддержания постоянной связи. Как можно чаще проводите селекторные совещания. Обозначьте определенное время, когда вы будете доступны для совместной командной работы и общения (придите к компромиссному решению относительно времени проведения таких совещаний, принимая во внимание разные часовые пояса). Используйте технологический арсенал (видеоконференции,
программные средства автоматизации групповой работы и проч.). И, кроме того, учитывайте культурные различия, если ваша виртуальная команда имеет международный состав.
 

Основной ингредиент статуса «звезды» - остальная команда.
– Джон Вуден, американский баскетбольный тренер