Общие ограничители мотивации

Ныне хорошо известно, что мотивация представляет собой сложную проблему. Должны быть приведены в соответствие определенные факторы, известные как регуляторы мотивации, иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности. Другие факторы, главные мотиваторы, реально увеличивают выделение энергии, и именно они являются подлинным источником чувства личной удовлетворенности. Руководители часто считают полезным проведение анализа своих организаций, имея в виду две цели:

1. Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив положение с регуляторами мотивации, и

2. Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

В следующем разделе описываются шесть факторов, имеющих отношение к чувству удовлетворения от работы и мотивации. При его чтении вам может показаться полезным подумать над тем, какие из них являются регуляторами мотивации, а какие - главными мотиваторами. В конце раздела приводятся некоторые данные, полученные в результате относящихся к этим проблемам исследований.

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой осуществляется работа, может сильно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых. Мы имеем бесчисленные - примеры того, как люди "выключались" своей рабочей средой, начиная с техника, "привязанного" к плохо сконструированной и шумной конвейерной линии, и кончая администратором, который не может сосредоточиться из-за того, что вынужден работать в большой общей комнате. Иногда кажется, что некоторые организации делают все, чтобы их служащие чувствовали себя не в своей тарелке.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные и дополнительные выгоды. Дополнительные выгоды получили в последние годы более важное значение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, персональные автомобили, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, скидка для сотрудников в магазинах компании, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы Участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Мы однажды Работали с субсидируемой государством организацией; чье будущее было постоянно под сомнением из-за перемен во взглядах основных политических партий. Многие служащие организации постоянно жили под угрозой, что их сочтут лишними; самые нужные из занятых в результате были потеряны; а тех, кто мог бы быть крайне нужен для организации, убедили не наниматься в нее на работу. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Очень важное значение имеет образ управления людьми, поскольку лишенный отзывчивости стиль может уменьшить чувство безопасности.

4. Личное развитие и рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотиватором для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать занятых в компании или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. Некоторые организации откровенно доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако другие, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство лричастности - это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят нам, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено в большинстве организаций. Большинство людей ищет такой работы, в которой содержался бы вызов, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Есть рассказ о том, как в одной организации посетитель увидел оператора, выполняющего наиболее простую из рутинных операций на конвейере. Посетитель сказал: "Надо же, эта работа настолько проста, что ее может выполнить и обезьяна!" Оператор посмотрел на него и сказал: "Вовсе нет. Обезьяна умерла бы со скуки!" Многое можно сделать для изучения того, как организуется та или иная работа, и того, в какой степени в них присутствует интерес и вызов. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Исследования показали, что факторы, описанные в пунктах 1, 2 и 3 в приведенном выше перечне, в целом действуют как демотиваторы в том случае, если работники не удовлетворены ими; они будут мешать другим попыткам услилить мотивацию. Их можно отнести к регуляторам мотивации.

С другой стороны, пункты 4, 5 и 6 представляют факторы, действительно увеличивающие заинтересованность и обеспечивающие крупные достижения организациям. Их можно отнемти к главным мотиваторам. Эти ключевые концепции систематизированы в приводимой ниже таблице.

Регуляторы мотивации

Между отдельно взятым руководителем и коллективным руководством предприятием полезно проводить различие. Рассмотрим взаимоотношения между руководителем и системой. Руководство представляет собой коллективную функцию внутри организации. Оно функционирует как организм, принимающий коллективные решения и ищущий общего понимания своих нужд и проблем. Руководители действуют индивидуально, используя черты своей личности и опыт. Без этой свободы в выражении индивидуального характера значительная часть одушевленности и многоцветия предприятия была бы утрачена. Обладающий интуицией менеджер может многое внести в эффективное управленческое мышление внутри организации.

Майк Вудкок, Дейв Френсис «Раскрепощенный менеджер»