Определение приоритетов

Четкость целей и задач. Что конкретно вам необходимо выполнить. Воспользуйтесь своим годовым и стратегическим планами, и определите принципиально важные дела. Дополнительная помощь? 
В соответствии с определенными вами целями, подразделяйте все, что вам необходимо сделать, на дела принципиальной важности, просто важные дела, которые нужно сделать, дела, которые было бы желательно сделать, и, наконец, те, что не играют центральной роли для достижения целей. Когда вы встаете перед выбором или необходимостью делать несколько дел одновременно, всегда применяйте эту шкалу и
выбирайте дела высокой степени приоритетности. 


Выбирая дела, опасайтесь ловушек. Джон Коттер (John Kotter), в своей книге “The General Managers” выясняет, что эффективные руководители половину своего времени посвящают работе над одним или двумя приоритетными направлениями, которые они формулировали для себя по-своему, не так как это значилось в плане компании. Далее, они уже не прилагали много усилий к решению более мелких, хотя и относящихся к основным, вопросов, которые только добавили бы дел. Таким образом, вместо того чтобы загружать себя и других делами, казалось бы неотложными, и относящимися к главному, но в реальности не столь значимыми,
они всегда держат курс на те два-три основные направления, которые являются принципиально важными в долгосрочной перспективе. 


Помощь окружающих. Когда вы сталкиваетесь с необходимостью выполнить несколько дел одновременно, опишите ситуацию нескольким окружающим вас людям и спросите их мнение. Вы не обязаны делать то, что они вам скажут, однако лучше иметь в распоряжении несколько точек зрения, чем только собственное мнение. Во многих случаях времени на раздумывание просто не остается. У вас может не быть времени на размышление. В большинстве случаев, нам приходится делать выбор сходу, в условиях ограниченной информации. Под таким давлением, невозможно в 100% случаев оказываться правым. Тут у перфекционистов возникают проблемы. Подождите, сколько можете, а затем поступайте наилучшим возможным образом. 


Не попадайтесь на удочку собственных предпочтений. Выбор приоритетов на основании собственных предпочтений со временем не увенчается успехом. Используйте информацию, интуицию и даже чувства, но не идите на поводу у одних чувств. Если вы зашли в тупик, изложите все «за» и «против» для каждого из вариантов.
Проанализируйте, что принесет каждый из вариантов как в долгосрочном, так и в краткосрочном воздействии. Существует ли разница в части затрат? Приносит ли один из ресурсов большую отдачу, чем другой? Не обладает ли один из вариантов явно большими шансами на то, чтобы оказаться успешным? Проанализируйте взаимодействие краткосрочных и долгосрочных целей. Порой то, что вы решаете делать сегодня, впоследствии негативно отражается на вас или на организации. Делая выбор в пользу либо долгосрочного,  либо краткосрочного варианта, остановитесь на секунду и подумайте, какое воздействие это могло бы иметь на другой из вариантов. И, если нужно, скорректируйте свой выбор.


Следите за временем. Потратив время на планирование и определение приоритетов, вы, тем самым, освобождаете больше времени в будущем, чем если бы вы немедля ушли с головой в работу, надеясь выполнить ее в срок. В книге Стефана Кови (Stephen Covey “Seven Habits of Highly Successful People”) этот процесс сравнивается с заточкой пилы для дальнейшей продуктивной работы.

Попытки избежать выбора лишь усугубляют его необходимость в дальнейшем. Нежелание делать выбор только усложняет жизнь. Кроме того, вы упускаете возможности. В принципе, все сводится к тому, что вы либо сейчас платите одну цену, либо – позже, но гораздо большую. 


Цените время других. Как правило, чем выше по служебной лестнице вы поднимаетесь, или чем выше стоит человек, с которым вы общаетесь, тем меньше времени остается у вас или у этого человека. Старайтесь как можно бережливее относиться к времени других. Давайте другим возможность открывать новые направления в обсуждении, но если они этого не делают, попрощайтесь и исчезните. 


Самое трудное в жизни – понять, по какому мосту пройти, а какой - сжечь.
– Дэвид Рассел