Автор: Виктория Мабин (Victoria Mabin)

Источник

Связь жестких и мягких подходов

Как видно из вышеизложенного, ТОС является системным методом. Что отличает этот подход от многих других системных методов? ТОС не пытается моделировать всю систему, а выбирает для моделирования только те аспекты системы, которые считаются ответственными за неудовлетворительную производительность системы.

Жесткие научные методы представлены в виде логических структур: а именно логика необходимости, логика достаточности и строгие логические правила, которые используются для проверки причинно-следственных связей логических деревьев. Это важно, чтобы не упустить ни один из существующих аспектов проблемы и сделать правильные выводы. Мягкие научные методы являются более подходящими для решения сложных проблем, они обращаются к таким мягким элементам модели, как поведение, политики, восприятие и плюрализм мнений.

Связь с другими системными подходами

Интересно отметить сходства и различия со стандартной Рациональной моделью принятия решений, призванной решать проблемы из различных областей, в том числе жестких системных подходов (Акофф, 1978). Во многих отношениях ТОС, по-видимому, совпадает с этим идеальным подходом, но в фундаментальных вопросах бросает ему вызов.

Отличный пример дает книга «Цель» (Голдратт, 1986). Центральный персонаж, Алекс Рого, пытаясь спасти свой низкоэффективный завод, руководствуется загадочными вопросами своего бывшего преподавателя физики по имени Иона. С помощью логики «следствие-причина-следствие» Иона выводит, что Алекс на самом деле не понимает, как управлять своим заводом. В частности, Алекс не понимает разрушительного влияния локальных показателей эффективности, которые Иона приводит в качестве доказательства. Он спрашивает Алекса, в чем заключается цель его бизнеса. Алекс обнаруживает, что ответ на этот вопрос далеко не очевиден, поэтому он задумывается и формулирует четкую и адекватную цель. Затем он разрабатывает набор показателей деятельности, которые будут работать на глобальном и локальном уровнях принятия решений, обеспечивая четкое представление о производительности, а также информацию для выбора лучшего решения. Алекс разрабатывает и внедряет свои решения, отвечая на загадочные вопросы Ионы, с помощью своих сотрудников, и завод будет сохранен – на некоторое время! (История продолжается во втором романе, «Дело не в везенье», Голдратт, 1994). Один из ключевых пунктов обучения Алекса: производительность всей системы не является предсказуемой суммой ее частей.

Теперь рассмотрим Рациональную модель принятия решений (Акофф, 1978), шаги которой приведены ниже:

1. Найти проблему.
2. Обозначить цели.
3. Определить критерии.
4. Структурировать проблему.
5. Разработать альтернативы.
6. Оценить альтернативы.
7. Рекомендовать направление действий.
8. Внедрить решения.
9. Повторить.

Первый шаг, найти проблему, соответствует тому, что делается сначала в книге «Цель»: проблема заключается в том, что завод не зарабатывает достаточно денег, и вот-вот будет закрыт. Затем Алекс считает, что он должен определить цель или цели, а затем выбрать показатели производительности по отношению к этой цели. Это эквивалентно определению критериев и выбору относительных приоритетов между критериями. Таким образом, эти два метода совпадают в первых трех шагах. Следующие шаги в Теории ограничений (5 фокусирующих шагов): найти ограничение, которое ограничивает производительность всей системы, и полностью использовать его, чтобы оно приносило максимальную пользу для системы. По существу, здесь мы рассматриваем текущее использование ограничения, находим причины для существования ограничения, выявляем альтернативные действия и их влияние на ограничение. (Ряд конкретных и общих предложений для таких действий содержатся в книгах «Цель» и «Гонка», Голдратт и Фокс, 1986). Рациональная модель заканчивается на шаге внедрения, хотя существующие подходы моделирования редко дают какие-либо разъяснения для этого шага, а в Теории ограничений этот шаг является важной и неотъемлемой частью всего процесса. Заключительный этап – возвращение к началу итерационного процесса – является общим для обоих методов, по крайней мере, в теории.

Таким образом, на первый взгляд имеется много общего в логической последовательности событий между этими двумя подходами. Кто-то может даже спросить, добавил ли Голдратт что-то новое. Однако есть ряд существенных отличий. Пять фокусирующих шагов Голдратта создают оптимизированный подход, сфокусированный на ключевой роли ограничений. Метод Сократа он использует, как видно из его романов, для того, чтобы помочь людям в самоусовершенствовании, работе над собой. Так завоевать людей гораздо легче, чем с директивным подходом, присущим Рациональной модели. Они выясняют все сами; никто не говорит им, что делать! Решение проблем организации находят сами сотрудники, а не внешние эксперты. Не столь важно, какой из подходов – Сократа или директивный – лучше. Важно, какой подход улучшает производительность системы. И с этой точки зрения Теория ограничений выглядит более удовлетворительным подходом, чем Рациональная модель. Голдратт в своих романах очень четко показывает страшные последствия неясной формулировки целей и выбора неправильных показателей: мотивация для изменений была сильной и ясной. Наконец, ТОС является процессом непрерывных улучшений, а не одноразовым решением.

Мыслительные процессы Теории ограничений обеспечивают еще более существенные различия. Голдратт начинает с исходной посылки, что мы, как правило, гораздо охотнее будем говорить о том, что идет не так, а не о том, что правильно. Таким образом, первый шаг в процессе, построение Дерева текущей реальности, начинается с перечисления нежелательных явлений в нашей текущей действительности – симптомов, свидетельствующих о неэффективности системы. Корневой проблемой, найденной с помощью рассуждений «следствие-причина-следствие», может быть отсутствие четких целей.

Кендалл (1998) утверждает, что успех компании определяют три столпа:

• управленческие политики;
• показатели эффективности;
• обучение.

Именно они и являются наиболее распространенными корневыми причинами проблем. В свою очередь, они, вероятно, являются следствием неясной цели или множества целей с неясными относительными приоритетами. Или, если наша цель ясна и четко определена, мы можем обнаружить, что пытаемся двигаться в двух противоположных направлениях из-за неправильных локальных показателей в различных отделах. Этот конфликт также обнаруживается и разрешается с помощью Грозовой тучи.

После того, как цели и показатели эффективности были согласованы, необходимо определить варианты и оценить их эффект, прежде чем планировать внедрение. Грозовая туча помогает нам выбрать возможные воздействия на исходные посылки, лежащие в основе конфликта, и выбрать идеи, которые мы считаем наиболее перспективными. Дерево будущей реальности предсказывает последствия этих идей, если они будут внедрены, позволяя оценить их эффективность. ДБР также обеспечивает первый шаг в тестировании проблем внедрения. Наконец Деревья необходимости и перехода используются для дальнейшего изучения проблем внедрения. Процесс теоретически повторяем, если необходимо, хотя для Мыслительных процессов это менее вероятно, чем для 5 фокусирующих шагов, потому что МП – исчерпывающий (и весьма изнурительный) процесс!

Изменения, полученные с помощью Мыслительных процессов, имеют тенденцию быть лучше адаптированными, чем полученные с помощью 5 фокусирующих шагов, так как МП поощряют людей искать свои собственные решения сложных проблем и предоставляют им необходимые инструменты. Например, Грозовая туча отлично подходит для генерации новых идей для решения старых проблем, в частности, поведения людей или политик, которые мешают внедрению решения. Инструменты облегчают совместную работу. Они поощряют системный взгляд, в частности, понимание того, что, казалось бы, несвязанные проблемы часто являются результатом воздействия и взаимодействия одних и тех же корневых причин, устранение которых приведет к заметному улучшению производительности всей системы.

Выводы

Несмотря на то, что Теория ограничений Голдратта родилась как методика управления производством, в настоящее время ее можно рассматривать как системную методологию, объединяющую в себе элементы мягких и жестких системных методов. В основе всей методологии лежат хорошо проработанные Мыслительные процессы. Они включают в себя набор логических деревьев, которые обеспечивают дорожную карту для перемен, направляя пользователя через весь процесс принятия решений: структурирование проблем, нахождение корневой проблемы, построение решения, выявление барьеров на пути внедрения, составление плана и внедрение решения. Набор логических правил, известный как Категории проверки логических построений, обеспечивает аналитическую строгость, которая, как правило, ассоциируется с жесткими научными подходами. В ТОС это сочетается с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. Имеются сходства и различия между TOC и другими системными подходами. В частности, подход ТОС фокусируется на проблемах, испытываемых в настоящее время, используя рассуждения «следствие-причина-следствие», находит их причины и лучший курс действий для их удаления, но не ставит цели смоделировать всю систему. Подход ТОС также имеет много общего с шагами, изложенными в Рациональной модели принятия решений. Тем не менее, существуют существенные различия в исходных посылках и методах, используемые в процессе внедрения.

Литература

Ackoff, R.L. (1978). The Art of Problem Solving, Wiley.
Balderstone, S.J. (1999). Increasing User Confidence in Systems Dynamics Models through
Use of an Established Set of Logic Rules to Enhance Forrester and Senge’s Validation Tests,
in Systems Thinking for the Next Millenium, Proceedings of the 17th International Systems
Dynamics Conference and 5th Australian and New Zealand Systems Conference, Wellington,
20-23 July.
Coman, A. and Ronen, B. (1995). “Management by Constraints: Coupling IS to Support
Changes in Business Bottlenecks.” Human Systems Management 12, 65-70.
Cox, J.F. III and Spencer, M.S. (1998). The Constraints Management Handbook. St Lucie
Press / APICS Series on Constraints Management: Boca Raton, FL.
Dettmer, H.W. (1997). Goldratt’s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous
Improvement. ASQC Quality Press, Milwaukee, WI.
Goldratt, E.M. (1990a) The Haystack Syndrome: Sifting Information from the Data Ocean?
North River Press, Croton-on-Hudson, NY.
Goldratt, E.M. (1990b). What is this thing called the Theory of Constraints? North River
Press, Croton-on-Hudson, NY.
Goldratt, E.M. (1994). It’s Not Luck. North River Press Publishing Corporation, Great
Barrington, MA.
Goldratt, E.M. (1997). Critical Chain. North River Press Publishing Corporation, Great
Barrington, MA.
Goldratt, E.M. and Cox, J. 1986. The Goal — A Process of Ongoing Improvement. Revised
Edition. North River Press, Croton-on-Hudson, NY.
Goldratt, E.M. and Cox, J. 1992. The Goal — A Process of Ongoing Improvement. Second
Rev. Ed., North River Press Publishing Corporation, Great Barrington, MA.
Goldratt, E.M. and Fox, R. 1986. The Race. North River Press, Croton-on-Hudson, NY.
Hrisak, D.M. (1995). “Breaking Bottlenecks and TOC.” Chartered Accountants Journal of
New Zealand, Vol. 74, No. 7, 1995: 75.
Kendall, G.I. (1998). Securing the Future: Strategies for Exponential Growth Using the
Theory of Constraints. St. Lucie Press / APICS Series on Constraints Management: Boca
Raton, FL.
Klein, D. and DeBruine, M. (1995). “A Thinking Process for Establishing Management
Policies.” Review of Business. Vol. 16, No. 3: 31-37.
Mabin, V.J. and Balderstone, S.J. (1999, forthcoming). The World of the Theory of
Constraints: A Review of the International Literature. St. Lucie Press / APICS Series on
Constraints Management: Boca Raton, FL.
McMullen, T.B. (1998). Introduction to the Theory of Constraints (TOC) Management
System. St. Lucie Press/ APICS Series on Constraints Management, Boca Raton, FL.
Noreen, E., Smith, D.A. & Mackey, J.T. (1995). The Theory of Constraints and its
Implications for Management Accounting. The North River Press Publishing Corporation:
Great Barrington, MA.
Scheinkopf, L. (1999). Thinking For Change: Putting the TOC Thinking Processes to Use.
St. Lucie Press / APICS Series on Constraints Management: Boca Raton, FL.

Взято здесь