Способность принимать жесткие управленческие решения

Тщательная проверка информации. Лучше всего, если предоставляемые вами негативные сведения относительно других людей, других подразделений, процессов или ошибках окажутся достоверными. Будьте осторожнее со слухами и сплетнями. Лучше иметь непосредственный доступ к этой информации. Если это не представляет опасности для кого-либо еще, сверьте информацию с данными из других источников. Подумайте, может это не совсем то как вы себе это интерпретировали. Проработайте свое сообщение, ответив мысленно
на все вопросы, которые могут возникнуть, до тех пор пока не будете способны четко изложить свою позицию в нескольких фразах. Когда вы укрепитесь в своей уверенности, можете приступать.

Информирование. Основное правило – передавать информацию тому, кто наиболее дееспособен в данной ситуации. Ограничьте количество адресатов до одного человека или же до минимального количества людей. Рассмотрите и возможность того, чтобы поговорить непосредственно с тем человеком, которого это касается и дать ему (ей) возможность все уладить, не прибегая к более широкой огласке. Если это невозможно, сообщение должно быть адресовано руководителям ступенькой выше. Не передавайте информацию через посредников.

Сообщение. Будьте кратки. Вы находитесь в ситуации, когда внимание ограничено, а реакция может быть жесткой. Не теряйте времени на длинную преамбулу, особенно когда вам предстоит дать негативный отзыв. В случае если отзыв негативный, и тот, кому вы говорите, об этом знает, лучше выложить все сразу. Даже если у вас есть что сказать положительного, это в любом случае не будет услышано. Не перегружайте человека (или группу), даже если у вас есть много что сказать. Придерживайтесь фактов. Не приукрашивайте, чтобы упрочить
позиции. Обойдитесь без страстных и зажигательных речей. Не делайте этого из желания навредить или отомстить. Не делайте этого, находясь в раздраженном состоянии. Если задеты ваши чувства, подождите, пока окажетесь способны описать их, а не показывать. Принятие жестких управленческих решений должно исходить из желания добиться лучших результатов, а не досадить кому-либо. Оставайтесь спокойными и  хладнокровными. Если другие не смогут взять себя в руки – не отвечайте. Возвращайтесь к сути своего сообщения.

Если можете, предложите выход. Никто не любит критиканов, однако все ценят умение решать проблемы. Предложите пути того, как можно исправить положение. Не стоит, выложив факты, оставлять человека один на один с проблемой. Поделитесь с другими, как, по вашему мнению, будет лучше поступить, обрисуйте более радужные перспективы. Помогите другим осознать возможные последствия (можете спросить у них, как они сами видят эти последствия и высказать им свое мнение, если это имеет отношение непосредственно к вам).
Например: «Я бы очень хорошо подумал, прежде чем снова работать с вами над Х». 

Тяжелые случаи. Не забывайте об эмоциональности ситуации. Даже если вы кругом правы, здесь могут  взыграть достаточно сильные чувства. Даже если вы вынуждены прибегнуть к критике, вы можете проявить заботу о том, как он (или она) чувствует себя или приободрить человека, когда обсуждение приобретет положительный оттенок. Отрепетируйте мысленно худшие сценарии развития событий. Постарайтесь предугадать, как человек может отреагировать и заранее приготовьтесь ответить, чтобы не оказаться пойманным врасплох.

Своевременность. Организации представляют собой сложный лабиринт из противоборств, проблем и  постоянной конкуренции, где присутствуют сильные эго, чувства и имперские интересы. И что еще хуже, лабиринты эти населены людьми, что только усложняет дело. Принципы дипломатии предполагают, что неприятные сообщения должны проникать в этот лабиринт без лишнего шума и с максимальной эффективностью. Ступайте смело, но осторожно. Дайте человеку представление о цели разговора: «У меня есть некоторые опасения относительно того, как относятся к Х, и мне бы хотелось поговорить об этом». Имейте в виду и политические соображения, однако не позволяйте им себя остановить. Выберите правильное время, располагающую обстановку, и пусть будет достаточный запас времени – не стоит пытаться решить проблему в лифте. Если возможно, пусть человек сам выберет удобное время и обстановку. 

Пытаетесь устраниться от проблемы? Не ваше дело? Лучше избегать ситуаций, где нужно проявить мужество в принятии управленческих решений? Почему? Что вам мешает? Стремитесь избегать сложностей, боитесь стать центром внимания, не любите конфликтные ситуации? Спросите себя, какие минусы в том, что вы выскажете то, что считаете правильным, и что в конце концов пойдет на пользу организации, даже если это на короткое время доставит неудобства отдельному человеку. А что если окажется, что вы ошибаетесь? Отнеситесь к любому недопониманию такого рода как к возможности получить жизненный опыт. А если вы, или ваш коллектив, пострадают от этого? Оценили бы вы, если кто-либо довел бы до вашего сведения данные, которые помогли бы вовремя и с минимальными потерями уладить ситуацию? И что бы вы подумали о человеке, который, как вы узнали впоследствии, знал, но молчал, и в результате, это стоило вам непомерных дипломатических усилий?

Следуйте своим убеждениям. Придерживайтесь установленного порядка. Ступайте на ринг и будьте готовы нести ответственность – как за победу, так и за проигрыш. В долгосрочной перспективе это только возвысит вас в глазах окружающих. 

Если это личное. Если это имеет отношение к вам лично, и вы собираетесь высказать свои претензии тому, кто не оправдал ваших ожиданий, придерживайтесь фактов и описания последствий лично для вас. Отделяйте ситуацию и человека. Высказывать недовольство относительно поведения – это нормально, этого делать не стоит в отношении человека, в том случае, естественно, если подобный проступок не носит регулярный характер. В большинстве случаев он (или она) не воспримут того, что вы скажете. «Я не совсем доволен тем, как вы представили мою позицию на собрании персонала». Многим людям присуще занимать оборонительную позицию. Не нужно углубляться в ситуацию всякий раз, когда приходится объясняться. Выскажите ровно столько, чтобы человек понял вашу позицию. Дайте ему (или ей) время переварить информацию. Не ждите мгновенного согласия с вашим мнением. Не ждите слез благодарности. Высказывайтесь четко и уверенно. Запугивать никого не нужно.

Если вы должны это сделать. Порой серьезность ситуации заставляет предпринимать более решительные действия. Постоянно держите в мыслях, что вы действуете в общих интересах организации, и что на карту поставлены не ваша личная выгода, и не желание отомстить, и будьте готовы пройти весь путь до конца, даже если это настроит против вас коллег, или даже начальника. Если ваше изначальное уведомление было отклонено, отвергнуто, скрыто или завуалировано, а вы по-прежнему уверены в своей правоте, обратись к
более высокому руководству, пока вопрос не будет решен, или же некто, обладающий соответствующими полномочиями и находящийся на два уровня выше обсуждаемого человека или ситуации, не попроси вас остановить этот процесс. Если у вас есть наставник, попросите его (или ее) дать вам совет. Предупреждение: согласно результатам исследований, среди неудачных попыток привлечь внимание к проблеме, в 100% случаев люди выражались общими словами, привязывая свои аргументы к таким емким понятиям как «честность». Все, кому успешно удалось разрешить ситуацию, описывали конкретную проблему и возможные последствия, не прибегая к обобщениям.

Если вы должны это сделать. Постарайтесь не приобрести репутацию «общественного обвинителя». Время от времени старайтесь выносить не только негативную информацию, но и положительную. Не упускайте из вида «пострадавших» - если вам нужно продолжать работать с этими людьми, то через какое-то время предпримите действия, иллюстрирующие ваши добрые намерения. Похвалите их в случае успеха, поделитесь чем-либо, или помогите достичь чего-либо. Вам нужно уравновешивать чаши весов. Если вы приобретете репутацию Кассандры или Дона Кихота, все, что бы вы ни сказали, будет с каждым разом обесцениваться,
даже если вы будете полностью правы.

Мужество это не отсутствие страха, но это - уверенность в том, что нечто другое важнее, чем страх.
– Амброуз Редмун

Перейти к описанию компетенции