Ошибка. Неверный логин или пароль
Авторизация
Авторизован
Личный кабинет
Вход
slg_qr_code
ИНФОРМАЦИОННО-КОНСАЛТИНГОВАЯ ГРУППА
ИНФОРМАЦИОННО-КОНСАЛТИНГОВАЯ ГРУППА
SLG  
Главная/Глоссарий/Классификация уровней организационной зрелости

Классификация уровней организационной зрелости

За основу представленной классификации взяты подходы, разработанные американским институтом SEI и Университетом Карнеги-Меллона.

Классификация уровней организационной зрелости

Первый уровень — начальный. С этого уровня начинается «биография» подавляющего большинства компаний. Бизнес носит слабоструктурированный, инновационный характер. Коммерческий успех, если он все-таки достигается, определяется главным образом деловыми качествами лидера или небольшой группы единомышленников. Основные информационные связи концентрируются на руководстве и носят спонтанный характер. Отсутствие стабильности и кризисные ситуации оказывают разрушительное воздействие на такие структуры. Их постоянные спутники — нехватка времени, денег и сил. Планирование редко бывает эффективным; планы часто устаревают буквально на следующий день. Этот уровень хорошо характеризует известная фраза: «не учи жить, помоги материально».

Второй уровень — повторяемый. Следующей ступени, при которой становится возможной успешная реализация задуманных проектов, присущи такие черты, как жесткое управление, оперативное планирование и контроль. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы. Компании начинают искать пути снижения издержек. Приоритеты смещаются в сторону формирования оперативных планов, разработка которых ведется с учетом полученного опыта и знаний.

Организационная структура таких компаний может строиться различным образом, например, по дивизиональному или функциональному принципу. Преобладающий стиль управления носит авторитарный характер. Сложившиеся информационные связи пока не обеспечивают необходимого уровня интеграции знаний и, как правило, не формализованы. Такие компании сильно зависят от ведущих специалистов, уход которых способен существенно ослабить их позиции. В отличие от первого уровня, когда такая ситуация равноценна смертному приговору, находящиеся на втором уровне компании уже обладают некоторым «апасом прочности. Начинают формироваться традиции и корпоративная культура.

Третий уровень — фиксированный. Компаниям, находящимся на этом уровне организационной зрелости, свойственны формализованные процессы как в управлении, так и в производстве. Эти процессы, как правило, документированы, стандартизованы и объединены в общий информационный поток, который находится под контролем менеджеров. Становится возможным оперативно получать информацию о качестве использования ресурсов и анализировать ситуации по всем аспектам управленческой деятельности.

Тем не менее в рамках оперативного планирования постановка долгосрочных целей фактически не производится и базируется в основном на показателях предшествующего периода, преобладает аналитический аспект. Благодаря формализации текущее управление не носит «пожарный» характер и вполне предсказуемо для главных менеджеров. Требования к профессиональным качествам сотрудников повышаются и определяются их четко определенными функциями. Уход отдельных специалистов не способен пошатнуть позиции компании. Осознается и начинает развиваться управление корпоративными знаниями, что обеспечивает дополнительную организационную устойчивость.

Четвертый уровень — управляемый. Приоритетным становится качество выпускаемой продукции и услуг, необходимое компаниям для сохранения их рыночной привлекательности и доли рынка. Формируются внутрифирменные стандарты для контроля количественного измерения качества не столько самой продукции, сколько всех процессов от производства до сбыта. На этом уровне компаниям важно, чтобы их контрагенты, поставляющие необходимую продукцию, комплектующие и услуги, также были в состоянии обеспечить требуемый уровень качества. Обязательным условием становится наличие своих постоянных и надежных клиентов, что составляет основу для долгосрочного прогнозирования.

На четвертом уровне стратегические планы получают количественную оценку. Плановые решения принимаются не интуитивно, а на основании явных знаний, которыми обладает компания. Стратегические и оперативные планы взаимосвязаны. Обратная связь обеспечивает эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

Пятый уровень — оптимизируемый. Это высший уровень, который занимают компании-лидеры, способные на основе количественных критериев уже управлять качеством во всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и с учетом этого оптимизировать все свои процессы.

В дальнейшем все процессы тщательно контролируются как на уровне соответствия заданным параметрам организации производства, так и на уровне качества. Текущий контроль основан на управлении изменениями. Дальнейшая стратегия направлена на достижение и сохранение технологического, организационного и финансового преимущества.

Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не только просчитывать стратегические планы, но и оптимизировать пути их достижения.

Такие компании в наименьшей степени зависят от конкретной личности. Их успех определяется четко организованной и спланированной работой сотен и тысяч людей. Они опираются на корпоративный «человеческий фактор» и имеют возможность достигать поставленных целей с наилучшими показателями.

SEB24. Библиотека лучших практик в области проектирования, оптимизации и развития  организационных систем. Глоссарий

Яндекс.Метрика
Напишите нам
это поле обязательно для заполнения
Ваше имя*
это поле обязательно для заполнения
Телефон:*
это поле обязательно для заполнения
Комментарий*
это поле обязательно для заполнения
Галочка*
Спасибо! Форма отправлена