Личностные качества как источник власти

Фрагмент из книги Пфеффера Джеффри «Власть и влияние. Политика и управление в организациях»

В американском конгрессе 435 представителей, но лишь один из них выбирается спикером, и мало кому удается занять эту высокую должность.
Белый дом видел многих советников, но мало кто из них умел завоевывать власть столь же искусно, как это делал Джон Дин. Многие секретари конгресса были не в пример более образованными, опытными и уравновешенными, чем Линдон Джонсон, но кто из них преуспел в политике так, как он? Немало молодых руководителей работало и в CBS, и в General Motors, но никто и никогда в CBS не сумел построить столь же успешную карьеру, как Фрэнк Стэнтон, и точно так много талантливых и многообещающих менеджеров оказались за бортом, пока Роджер Смит поднимался к самой верхушке GM. Путь к власти открыт для многих, но лишь немногим удается успешно следовать этим путем.


Что же отличает людей, имеющих власть?
С научной точки зрения мало просто изучить примеры личностей, преуспевших в завоевании власти, и на основе этого делать выводы о том, какие качества необходимы для этого. Это так же неправильно, как пытаться выделить принципы эффективного управления на примере исключительно выдающихся и известных компаний. Чтобы сделать заключение о том, что то или иное качество действительно необходимо для завоевания власти, следует убедиться, что оно присуще в большей мере тем, кто обладает властью, нежели тем, кто ею не обладает, или же намного чаще у них встречается. Исследования личностных качеств, генерирующих
власть, часто подчеркивали такие свойства личности, как потребность во власти, успехе и принадлежности к коллективу. Мне, однако, эти качества отнюдь не кажутся решающими. 

Мой личный опыт, исследования и наблюдения привели к выводу, что для достижения власти и ее удержания особенно важны следующие
качества.
1 . Энергичность, выносливость и физический запас жизненных сил.
2. Способность концентрировать собственную энергию и не тратить
понапрасну силы.
3. Чуткость по отношению к другим.
4. Гибкость, особенно в отношении выбора различных средств для
достижения собственных целей.
5. Готовность при необходиости вступить в конфликт или конфронтацию,
иными словами - определенная доля жесткости.
6. Умение забыть о собственном "я", по крайней мере на время, и
быть хорошим подчиненным или командным и гроком, чтобы заручиться
чьей-то поддержкой и помощью.


Некоторые из этих качеств одобряются обществом больше, некоторые - меньше, но, похоже, все они присущи людям, умеющим получать огромную власть и распоряжаться ею.


ЭНЕРГИЯ И ФИЗИЧЕСКИЙ ЗАПАС ЖИЗНЕННЫХ СИЛ
В так называемый и нформационный век логично предположить, что во главе списка личностных качеств, необходимых для завоевания власти и влияния, должны значиться одаренность и интеллект, а не физические характеристики - сила, энергия и выносливость. Но утверждать так было бы абсолютно несправедливо, поскольку довольно часто приходится наблюдать, как выносливость одерживает верх над талантливостью.


Наблюдая за генеральными менеджерами, Джан Коттер заметил, что многие из них работали от 60 до 65 часов в неделю, т.е. не менее 1О часов в день  Способность и готовность изнурительно работать была присуща многим влиятельным личностям. Кристофер Мэтьюз, одно время занимавший пост доверенного лица спикера палаты
представителей, а сейчас ведущий политической рубрики и писатель, отмечал, что сенатор Эд Маски умел добиваться своих целей благодаря отчасти именно физическим резервам своего организма:
"Огромная сила Маски проявлялась в том, что он никогда не покидал помещения, - вспоминает Мэтьюз. - Я хочу сказать, что он никогда не выходил в душ. Он мог прийти в девять утра и работать до часу дня, не покидая кабинета. Кто-то мог проголодаться. Если была возможность сфотографироваться для прессы, сенаторы и конгрессмены выходили, фотографиравались и возвращались, бросали пару фраз и снова уходили.
Маски был всегда на месте. Для этого нужна немалая сила ... Если же вы были голодны, а он нет - тем лучше. Он непременно дожидался часу дня, а если вы хотели идти обедать в двенадцать, прекрасно: оставляйте
заместителя и будьте свободны. Он будет работать с вашим заместителем, посидит до половины второго и таки закончит резолюцию" .


Необычайной силой и физической выносливостью обладал и Линдон Джонсон. Женщина, работавшая с ним в офисе конгрессмена Клеберга, утверждала, что он всегда бегал: " Всякий раз, как она видела Линдона Джонсона, направлявшегося в Капитолий, он непременно бежал". Он приходил на работу раньше всех секретарей Конгресса и не прерывался на обед. Несмотря на то что практически вся работа в Конгрессе прекращалась в половине пятого, Джансон и его помощники часто работали до половины девятого вечера. После того как его первая ассистентка покинула службу, Джансон взял ассистентами двух молодых, которых он знал еще по Техасу, и стал работать еще более упорно. Их готовность подолгу засиживаться на работе, расходовать невероятные
усилия мотивировалась личным примерам самого Джонсона:
"Если они просыпались в пять, то только потому, что их шеф просыпался ровно в пять, и если они взбирались по Капиталийскому холму еще до рассвета, то их шеф был рядом с ними. Пока они были намертво прикованы
к печапым машинкам, их шеф был прикован к телефону аппарату.  И часто после того, как они возвращались в свою тесную комнатушку и проваливались в сон, они могли слышать, как их шеф беспокойно ворочался на своей узкой кровати. " Он работал больше, чем кто-либо, - утверждал Латимер. - Его голова работала даже тогда, когда
большинство из нас отключались"  .


Роберт Мозес упорно работал сам и заставлял работать своих подчиненных. Он мог покинуть свои апартаменты в Нью- Йорке в шесть утра, чтобы успеть на утренний поезд в Олбани, если он должен был присутствовать там на совещании с губернатором Смитом и его советниками. "Когда совещание заканчивалось - последний полуночный поезд, как правило, уходил задолго до того - Мозес просил у Смита разрешения воспользоваться служебным автомобилем и водителем ... Столь позднее возвращение не мешало ему рано утром снова быть готовым к работе"  . Фрэнк Стэнтон, вошедший в правление компании CBS при Уильяме Пэйли, тоже был способен работать круглосуточно. Упорный труд помог ему добиться успеха в CBS:
"Его представление об отдыхе заключалось в том, чтобы приходить в офис в воскресенье в спортивной куртке. Ему было необходимо совсем мало времени на сон, обычно - всего пять часов ночью ... Стэнтон появлялся
в офисе в 7:30 ил и 8:00 утра, и к 9:00 или 1 0:00, когда приходили остальные, успевал переделать гору работы" 


Энергия и сила обеспечивают множество преимуществ тем, кто стремится завоевать власть. Во- первых, они позволяют продержаться дольше соперника или благодаря упорному труду обойти тех, кто превосходит
умом или мастерством. Во-вторых, энергия и выносливость становятся образцом для подражания и вдохновляют окружающих на более упорный труд. Работая усердно и долго, вы не просто показываете подчиненным, что это в человеческих силах, но и подчеркиваете важность выполняемой задачи. В конце концов, если вы готовы настолько отдаваться работе, она должна того стоить.


В своей книге, посвященной искусству руководить, Джон Гарднер писал: "Если попросить людей перечислить отличительные черты руководителя, они вряд ли упомянут энергичность или физическую работоспособность. А ведь эти качества - одни из основных" . Без выносливости и способности упорно работать другие навыки и качества мало чего стоят.


УМЕНИЕ КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ
Возможности каждого человека ограничены. Какими бы ни были наши усилия и навыки, они далеко не безграничны. Влиятельные личности стремятся концентрировать собственные усилия и действия в одном направлении. Все мы в молодости проводили научный эксперимент с увеличительным стеклом, направляя через которое солнечный луч, заставляли вспыхнуть пучок сухой травы. Этот простой пример наглядно демонстрирует, что, концентрируя солнечные лучи, мы существенно усиливаем их. История Линдона Джанеона - история о концентрации на преследовании конкретной цели - стать президентом Соединенных Штатов. Несмотря на то что в молодости Джонсон был очень беден и страстно хотел добиться финансовой независимости, когда ему предложили возможность войти в долю в сделке с нефтью, он отказался, мотивируя это тем, что интересы в нефтяной сфере могут повредить его карьере.
Это произошло в начале 1 940-х, во времена, когда он был представителем в конгрессе США. Личные интересы в нефтяной сфере вряд ли могли помешать политику быть переизбранным в партию демократов в Техасе, где победа на выборах должностны м лицам, и особенно должностным лицам самой партии, была практически гарантирована .
Приближенность к нефтяным кругам не обязательно должна повредить и шансам Джанеона быть избранным сенатором от Техаса, который в конце концов был (и остается) нефтяным штатом. Связи с нефтяными кругами
могли помешать Джонсону лишь в президентекай избирательной компании. Как видим, даже в самом начале своей карьеры Джансон был сосредоточен на четкой цели и готов подчинить ей все остальные интересы.
Умение Джонсона концентрироваться сказывалось и в общественной жизни. Исполняя общественные должностные обязанности в Вашингтоне, он использовал их как возможность завязать политические связи и не встречался с девушками. Своей будущей жене он сделал предложение на первом свидании, и многие полагали, что его в ней привлекало в основном состояние ее отца, которое оказалось очень кстати в период его первых избирательных компаний. 


Способностью концентрироваться обладал и Роберт Мозес. На протяжении более чем 40 лет общественной деятельности он был сосредоточен главным образом на парках и лишь потом на других общественных проектах. Он не добился выборной должности, не вошел в национальное правительство и не ушел в бизнес. Плацдармом его власти был Нью-Йорк, особенно район Сити и его окрестности, и именно там он сосредоточил свои усилия. Он проводил все свое время, обдумывая проекты,и его семья либо принимала участие в деятельности, связанной с его работой, либо игнорировалась им. "Если он не мог быть дома с женой и дочерью столько, сколько ему бы хотелось, он брал их на работу" . Изучая примеры пятнадцати успешных генеральных менеджеров, Джан Коттер обнаружил, что они стремились сосредоточить свои усилия в одной области и в одной компании . Он пришел к выводу, что генеральное управление отнюдь не имело общего характера, и конкретный
опыт, приобретаемый при решении узкого круга рабочих вопросов, очень способствует достижению власти и успеха. Концентрация усилий в одной отрасли и в одной или лишь нескольких организациях также полезна,
поскольку это означает, что ваша энергия не распыляется, а внимание сосредоточено на ограниченном количестве интересов и проблем. На пути к власти в CBS и уже после того, как он стал президентом корпорации, Фрэнк Стэнтон был невероятно сосредоточен на компании и ее работе. Его сосредоточенность означала, что все свое внимание он обращал на деятельность, которая могла помочь ему добиться большего и работать эффективнее, и, очевидно, это обеспечило ему влияние и власть. Сосредоточенность Стэнтона на работе в CBS характеризует следующий случай:
"Компания CBS была всей жизнью Фрэнка Стэнтона ... И если можно одним эпизодом выразить преданность ей Стэнтона, то это будет новогодний вечер 1 952 года. Во время рождественских праздников  драматург Джордж С. Кауфман в комедийном шоу, транслируемом на CBS, дал комментарии, которые спонсору - компании American ТоЬассо Сотрапу - показались кощунственными. American ТоЬассо требовала увольнения Кауфмана, а Стэнтон хотел оставить его ... В новогодний вечер... Стэнтон и его жена отправились в Нью- Гемп шир, чтобы отпраздновать там двадцатилетие супружеской жизни. Посреди восьмичасовой поездки Стэнтон принял решение: CBS заберет эфирное время у American ТоЬассо, оставит Кауфмана в эфире и будет искать нового
спонсора. На следующий день - существенно сократив празднование годовщины свадьбы - Стэнтон вернулся, чтобы встретиться с юристами CBS''.
Одной из сторон его умения концентрироваться было навязчивое внимание к мелочам. Умение уделять внимание деталям крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает студентам
и менеджерам, с которыми мне приходится встречаться. Многие из них чересчур умны, в том смысле, что у них так много ума и такой широкий круг интересов, что они не могут сосредоточиться на одной или хотя бы нескольких вещах. Усилия, распределяемые во многих направлениях, растрачиваются понапрасну, и, что еще важнее, детали, которые могут быть важными для обретения власти и влияния, часто остаются вне внимания. За годы своей карьеры в Белом доме Джим Райт осознал, как важно уделять внимание мелочам и концентрировать усилия:
"Мелочи имеют значение. Члены палаты уверены, что одна из функций руководства ... быть услужливыми, так же, как услужливо общались с избирателями они сами. Услужливость эта заключалась именно в мелочах.
Райт преуспел, уделяя внимание мелочам, с готовностью оказывая мелкие услуги коллегам. В течение многих лет он запоминал имена и лица вновь избранных членов палаты, чтобы обращаться к ним по именам.
Некоторые члены палаты вспоминали позже, что Райт был их первым коллегой, которого они встретили, когда попали в Вашингтон".
Так же как умение концентрироваться полезно для завоевания власти и использования влияния, отсутствие концентрации может стать помехой даже в самых результативных начинаниях. В 1970 году Питер Макколо, президент Xerox, понял, что компании пора было выйти за пределы занимаемой ею ниши копировальных услуг. Со временем срок патентов истечет или же они устареют в техническом отношении, и рост рынка копировальных услуг замедлится; следовательно, требовались новые пути для роста и развития. Макколо понимал, что Xerox сильна в области исследований и разработок, а также широко представлена в офисах не только Америки, но и всего мира. Он предвидел и то, какую огромную роль будет играть информация в экономике. Он предполагал,
что офис 1 980 или 1 990 года будет выглядеть совсем иначе, чем офис 1 970. Его виденье будущей роли компании Xerox было проницательным и очень тонким:
"Высшая цель компании Xerox - найти самые лучшие способы упорядочивания информации. Таким образом, наша общая цель, наш общий знаменатель, эволюционировал - мы стремимся к лидерству в сфере, которую мы называем "архитектура информации" .
Две вещи помешали этому грандиозному виднью воплотиться в  жизнь, и обе они имеют прямое отношение к концентрации усилий.
Во-первых, в начале 1 970-х Xerox была обвинена правительством в нарушении антимонопольного законодательства. Судебный процесс, затянувшийся на долгие годы, отвлекал внимание менеджеров от их прямых обязанностей и практически парализовал процесс планирования в организации.
Во-вторых, Макколо занялся другой деятельностью, помимо Xerox: "Он посвятил свое время и свою энергию благотворительной деятельности в United Way, в совете доверия университета Рочестера, в совете
международных отношений, совете торговли и экономических отношений США и СССР, бизнес комитете искусств, национальной урбанистической лиге, фонде United Negro College ... Создавалось впечатление,
что Макколо сбился с верного курса. Это впечатление усилилось после того, как у компании Xerox возникли юридические проблемы. Помимо того что Макколо взвалил на себя активную общественную деятельность
и взял на себя роль главного переговорщика компании с потенциальными акционерами, он еще решил стать лидером в борьбе Xerox с недоверием потребителей" .



ЧУТКОСТЬ ПО ОТНОШЕНИЮ К ДРУГИМ
Власть подразумевает использование собственного влияния на других людей; руководство включает в себя способность заставить "группу людей преследовать цели, устанавливаемые руководителем единолично
или совместно с его последователями". Для того чтобы влиять на других, очень важно понимать их, знать об их интересах и отношениях, уметь достучаться до них. Именно это я подразумеваю, говоря о том,
как важно быть чутким к другим и уметь читать то, что написано в их сердцах.
Подчеркиваю, что быть чутким по отношению к другому человеку не обязательно означает действовать в его интересах, "по дружбе", так сказать. Чуткость - это понимание того, что это за человек, какова его позиция в конкретном вопросе, каким образом с ним лучше всего общаться и как на него влиять. Переговорный процесс предполагает создание обстановки, в которой раскрываются именно эти моменты. В литературе, посвященной анализу ведения дискуссий, чаще всего для достижения согласия рекомендуется обсуждать интересы, а не позиции сторон. Другими словами, важно выяснить, чего же на самом деле хочет и требует противоположная сторона и почему она к этому стремится, и тогда, возможно, вы сумеете предложить такие условия, которых
ваш визави и не представлял вовсе. Чтобы добиться этого, полезно уметь ставить себя на место другого, примеряя его роль и пытаясь взглянуть на мир его глазами. Это умение часто помогает достичь соглашения
тогда, когда существует потенциальная область взаимоприемлемых решений .


Джан Гарднер, рассуждая о качествах руководителя, отмечает, что руководители должны уметь понять самых разных клиентов, с которыми работают. В основе умения договариваться с людьми лежит социальная
восприимчивость - способность точно оценивать готовность или сопротивление последователей, уметь мотивировать и понимать восприимчивость . Многие считают, что власть, практикуемая политиками, - грубое "выкручивание рук", и доля правды в этом действительно есть. Но ведь для того, чтобы "выкручивать руки", надо
знать, какую руку выкрутить и как именно это сделать.
Джим Райт был чувствительным к окружающим его людям. Он всегда был начеку и запоминал все, он знал потребности и слабости коллег, чувствовал, к каким избирателям они прислушивались, и знал, с какой
стороны к ним подойти . Не менее чутким был другой спикер конгресса США - Тип О'Нейл: "Успех О' Нейла во многом был основан на его умении пони мать человеческие слабости. Когда отношения основаны на взаимной зависимости, без понимания человеческой сущности и человеческих недостатков далеко не уйдешь ... как любил говорить Тип О'Нейл, работа за работу, услуга за услугу. Вы сближаете людей и таким образом получаете нужную вам программу, закон, политику" .
Что касается мира бизнеса, то Фрэнк Стэнтон был человеком, умеющим очень чутко чувствовать других, особенно Уильяма Пэйли, с которым он проработал так долго. Стэнтон и Пэйли имели мало общего.
Пэйли был человеком непостоянным и часто увольнял подчиненных без предупреждения. Чтобы так долго продержаться в CBS, Стэнтону нужно было понимать Пэйли и уметь управлять им. "Они использовали
друг друга в своих целях. Стэнтон стремился получить управление над CBS, а Пэйли хотел, чтобы телекомпанией CBS кто-то руководил, а он лично был бы "последней инстанцией" . И Стэнтон понимал, как
важно не угрожать и не ставить под сомнение власть Пэйли на публике, поддерживая в нем полную уверенность в том, что ситуацию контролирует он сам: "Несмотря на то что Стэнтон был всего лишь на семь лет моложе Пэйли, в присутствии других подчиненных мужчины демонстрировали модель отношений отца с сыном, отмеченную устойчивым сыновним уважением со стороны Стэнтона. На собраниях Стэнтон подавлял собственное "я", никогда не вступая с Пэйли в спор. Со временем он научился выражать противоположную точку зрения, приписывая ее другим ... Когда Стэнтон выражал собственное мнение, оно должно было соответствовать
мнен ию шефа" .

Чуткость по отношению к другим требует практически клинического наблюдения за поведением окружающих. Она предполагает не только способности к самоанализу, но, что более важно, умение анализировать других. Этому не учат в школе или на курсах по менеджменту, за исключением редких случаев. Два преподавателя Стэнфордской школы бизнеса предлагают слушателям нечто подобное. В группах студенты учатся тому, как они влияют на окружающих и как ими воспринимаются. Но для большинства из студентов, с которыми мне довелось общаться, цель курса скорее противоположная - лучше понять себя и то, как они влияют на людей. Некоторые самопроизвольно упоминали о желании научиться более эффективно приcлушиваться к мнению других или
изучать окружающих людей. Чтобы чувствовать людей, человек должен уметь хоть на миг перестать думать о себе и собственных потребностях и убеждениях. Как бы цинично это ни звучало, но чуткость - это умение
разделять взгляды других, что крайне важно для того, чтобы получить что-то для себя.


ГИБКОСТЬ
Чуткость по отношению к окружающим ничего не стоит, если не вы не умеет использовать получаемую информацию для того, чтобы соответствующим образом менять свое поведение. Великие продавцы, например,
умело расхвалят один и тот же автомобиль как модель класса "люкс" клиенту, для которого важен престиж, и как экономичный выбор - надежный и выгодно перепродаваемый - более практичному покупателю. Для политиков гибкость - залог успеха. Чтобы добиться успеха в политике, нужно в первую очередь туда попасть и там удержаться,а это порой требует умения подчинить собственную позицию преобладающему климату. Как президент Л индон Джансон демонстрировал готовность защищать гражданские права? Линдон Джонсон, который поддержал Акт об избирательном праве 1 965 года и Акт о гражданских правах 1 964 года, положившие начало созданию Комиссии по вопросу равных возможностей занятости и запретившие дискриминацию в сфере
занятости; который основал Управление по согласованию федеральных контрактов; который в 1965 году послал федеральные войска на юг для  защиты мирных акций протеста, проводимых активистами защиты гражданских прав, - очень отличался от Линдона Джонсона, который вступил в борьбу за кресло сенатора в 1 948 году:
"В 1948 году Техас был сегрегационистким штатом. В тот год президент Гарри Трумэн представил рассмотрение программу гражданских прав, которая среди прочего предлагала Конгрессу запретить практику линчевания ... Во время предвыборной кампании 1 948 года Линдон Джансон в своей встуnительной речи решительно атаковал эту программу.
Программа гражданских прав - это фарс и мошенничество, попытка создать полицейское государство", - говорил он" [26].
Все одиннадцать лет, проведеиные им в конгрессе, Линдон Джонсон, впоследствии утвердивший больше законодательных актов, защищающих права негров, женщин и прочих меньшинств, чем любой другой президент, голосовал против любого законодательного акта, поддерживающего гражданские права, включая закон о запрете линчевания. Несмотря на то что порою гибкость имеет отрицательный подтекст, это качество необычайно важно для тех, кто надеется завоевать власть. Оно дает возможность менять курс и принимать новые методы работы,
а не намертво цепляться за те, которые не работают. Помимо того, гибкость позволяет найти союзников, поскольку так легче изменить подход и примирить разные интересы. Джан Гарднер писал "О Кемале Ататюрке, величайшей фигуре в истории Турции, говорили, что он мог быстро и ни на минуту не задумываясь сменить неудачную тактику на другой подход, а если и это не срабатывало, то на третий ...
Его цели были стабильными, а тактики - гибкими". В телевизионной передаче о Давиде Рокфеллере Билл Мойере обратился к вопросу гибкости. Рокфеллер, будучи в то время председателем банка Chase Bank, сотрудничал с представителями многих государств, некоторые из них были тоталитарными. Одним из крупнейших клиентов банка был шах Ирана. Именно Рокфеллер договорился о том, чтобы шаху разрешили въезд в США по медицинским показаниям для прохождения лечения после того, как он был вынужден бежать из Ирана.

Это спровоцировало захват американского посольства в Тегеране, в результате которого его сотрудники более года находились в заложниках. Мойерса интересовало, как мог Рокфеллер вести дела с человеком,
обвиняемым в управлении полицейским государством и применявшим пытки по отношению к своим политическим оппонентам. Рокфеллер на это ответил, что вести дела исключительно с теми людьми, взгляды
которых разделяешь, означает "иметь меньше друзей, чем хотелось бы". Для завоевания и использования власти важно иметь связи и союзников. А это требует от человека - в прямом и переносном смысле - иметь
дело с самыми разными людьми из совершенно разных политических систем, независимо от их убеждений.
Наглядным примерам того, насколько важна гибкость, был кризис, спровоцированный именно ее отсутствием, - инцидент, произошедший с Фрэнком Лоренцо в его борьбе с механиками и Чарли Брайеном из Eastem Airlines. Лоренцо и его техасская авиакомпания Air Corporation приобрели Eastem в феврале 1 985 года и до момента передачи имущества в 1 990 году оказались втянутым в непрекращающуюся войну с механиками,
которая вскоре приобрела оттенок личной мести профсоюза и его президента Брайена. В этой борьбе Лоренцо, по- видимому, выпустил из поля зрения свои экономические цели и стал одержим идеей безоговорочной победы:
"Даже наиболее преданные сторонники Лоренцо считали, что он зашел слишком далеко. То, что начиналось как экономический процесс, со временем стало по ходить скорее на обозленное соперничество. Лоренцо был
настолько поглощен мыслью о том, как победить профсоюзы, что рациональные экономические решения напрочь отбрасывались. Компания Eastem теряла почти миллион долларов в день два года подряд, пока
Лоренцо выискивал возможность нанести у дар механикам. Экономия же, за которую Лоренцо еражался против них, составляла всего 1 50 млн. долларов в год"  Непреклонность Лоренцо заставила его терпеть убытки в размере 365 млн. долларов в год - ради экономии в 1 50 млн. долларов и, очевидно, вызвала крах авиакомпании.

Изучая личности политиков - так называемых сторонников макиавеллизма,исследователи заметили следующее:
"Свойственные им отличительные черты ... рассматриваются как последствия хладнокровного отмежевания от всего ... Хотя их хладнокровностьна самом деле может быть лишь показной, они кажутся достаточно толстокожими,чтобы противостоять соблазнам или опасностям межличностных взаимодействий, которые могут препятствовать достижению их цели ... Предполагается, что главный процесс, лежащий в основе хладнокровия
таких руководителей, это склонность сосредотачиваться на ясном, рациональном определении ситуации и концентрироваться на выигрышных стратегиях" .
Очевидно следующее: гибкость, проистекающая из умения сосредоточиться  на конечной цели и способности оставаться эмоционально отстраненным от ситуации, - очень важное качество, позволяющее людям
завоевывать власть. Особенно важна гибкость в ситуациях, когда ей противопоставлена абсолютная несгибаемость со стороны оппонентов. Очевидно, что отсутствие гибкости в нужный момент может помешать
заручиться поддержкой или сменить тактику и подход для достижения поставленных целей. Отвлеченно такое качество, как гибкость, может нравиться не всегда, но очень часто нам по душе то, чего можно добиться
с его помощью.


СПОСОБНОСТЬ ВСТУПАТЬ В КОНФРОНТАЦИЮ
Власть определяется как способность преодолевать сопротивление и заставлять окружающих делать то, что нужно вам  . Из этого определения вытекает предположение, что разногласия между людьми - норма социальных отношений. Разногласия могут касаться поставленных целей, или средств их достижения, или же и того и другого одновременно . Следовательно, власть используется в конфликтных ситуациях.
Если все едины в о мнении относительно того, что следует предпринимать и как это делать, необходимость использовать власть и (или) пытаться оказать влияние на окружающих отпадает как таковая.
И поскольку необходимость использовать власть возникает лишь при наличии разногласий, одним из неотъемлемых личностных качеств влиятельного человека является готовность вступить в конфликтную
ситуацию.
Далеко не каждому по душе конфликты и расхождения во взглядах.У многих из нас, пожалуй, даже у  большинства, конфликты вызывают неприязнь и отвращение. Конфликт выступает индикатором напряженности
в коллективе. Над изучением ролевых конфликтов работали Роберт Кан и его коллеги  . О ни обнаружили, что различные формы ролевых конфликтов - такие как различие потребностей взаимодействующих сторон, потребности, противоречащие давлению на организацию извне, и потребности, противоречащие самоощущению, - ощущались как стрессовые. Чтобы избежать стресса, некоторые предпочитали уступить желаниям других или избежать открытых конфликтов, надеясь, что, игнорируя конфликтные ситуации, смогут их разрешить.
Уклоняясь от конфликта, вы никогда не добьетесь своего. И наоборот,если вы готовы отстаивать собственные взгляды и даже вести себя несколько задиристо, вы во многих ситуациях можете обрести власть, пусть иногда и сиюминутную. Уступчивость может на самом деле помочь завоевать настоящее расположение сотрудников. Однако нельзя утверждать, что люди, добившиеся расположения окружающих благодаря тому, что с ними приятно общаться, обладают самой сильной властью или способны оказывать влияние на ход событий.
Конфликт - это форма сдерживания. "Сдерживание ... связано с влиянием на выбор, который сделает другая сторона, впрочем делается это посредством влияния на ее предположение о том, как будем вести себя
мы"  . Сдерживание предполагает, что другие люди знают, что если они не сделают того, чего хотим мы, их ждут неприятные последствия - именно поэтому многие не любят конфликты. Готовность решительно бороться за то, чего ты хочешь, многих ваших противников заставляет отступать без боя. Описывая использование власти в Вашингтоне, Смит ставил в пример интервью с Кристофером Мэтьюзом - представителем Типа О'Нейла в его бытность спикером:
"Чтобы прослыть непробиваемым дикобразом, нужно просто иметь репутацию трудного человека, - сказал мне Мэтьюз. - Не спешите прослыть отличным малым - это не принесет вам пользы .. . Я три года работал
на Эда Маски. Он был лучшим, абсолютно лучшим, потому что никто не хотел с ним конфликтовать. К чему ссориться? Зачем портить себе день? В массе своей люди практичны, они стремятся стать счастливее.
Так зачем тратить день на сожаления?" 
Готовность бороться и иметь репутацию тяжелого человека стала источником власти и Авереля Гарримана. Именно это отличало его от коллеги Ч естера Боулза - не менее умного человека, сделавшего замечательную
карьеру в правительстве, в частности в Госдепартаменте США.
"Несмотря на то что Аверель Гарримаи мог отстаивать ту же политическую позицию, что и Боулз, Гарримаи не был хорошей мишенью для политических соперников. Он вступал в конфликт жестко и злобно, получая
от этого почти физическое удовольствие, и каждый, кто решался на ссору с ним, должен был отдавать себе отчет в том, что Гарримаи запомнит и нанесет ответный удар ... Боулз был гораздо более привлекательной
мишенью. Его карьерный рост ограничивалея тем, что его потенциальные противники знали, что могут нападать на него, не боясь получить сдачи" .
Одним из источников власти Роберта Мозеса была его готовность, кто-то даже сказал бы рвение, вступать в противоборство с теми, кто не был согласен с ним. Наиболее драматично его склонность к развязыванию
конфликтов проявилась в борьбе против мэра Лагуардиа за находившийся в подчинении города паром Rockaway, пересекавший Ист-Ривер каждые двадцать минут. Лагуардиа выразил согласие законсервировать
паром, чтобы земля, занятая под его конечный пункт, могла быть использована "для выхода дороги Ист- Ривер к мосту Триборо, чтобы автомобилистам, использующим паром, пришлось переезжать через мост и, следовательно, платить пошлину в городской бюджет"  .
Однако у парома были свои сторонники, среди которых было ни много ни мало 1 700 водителей, пользующихся им ежедневно. Они ценили шарм паромной переправы и тот факт, что переправляться с его помощью был гораздо дешевле, чем по мосту. Лагуардиа пытался найти компромисс, приказав переподчинить паром администрации Трибора и разрешив пользоваться им еще в течение шестидесяти дней после этого, с тем чтобы у автомобилистов было достаточно времени найти новый удобный для них способ переправляться через реку. Однако Мозес не был намерен терпеть ни шестьдесят дней, ни любой другой срок: "Бросая вызов мэру, он решил прекратить существование паромной переправы как таковой немедленно, демонтировав конечную станцию парома
... 21 июля он дождался, пока Rockaway отплыл от Манхэттена в один из очередных рейсов ... а затем ... приказал баржам пришвартоваться у причала станции так, чтобы парому не было где причалить, когда он
вернется. Тем временем он приказал с помощью крана и сваебойной машины разнести причал в щепки ... Он велел рабочим ... разобрать булыжник с мостовой перед паромной переправой, чтобы полностью отрезать
доступ к станции по суше" .
Лаугардиа был вынужден вызывать полицию, чтобы прекратить демонтаж парома, и приказал командам людей, приговоренных к общественным работам, устранить разрушения, нанесенные в течение дня. Кара отметил, что "23 июля 1 936 года читатели New York Times могли лицезреть заголовок, гласящий: "Мэр вызывает полицию, чтобы прекратить разрушение парома Мозесом". Но в итоге, как только шумиха в прессе утихла, Мозес не преминул насладиться своей победой. 31 июля около полуночи, на этот раз с согласия мэра, станция парома была снесена

У истоков этого конфликта лежал спор о том, кто обладает высшей властью в вопросах парков, парковых автострад и мостов, находящихся в сфере интересов Мозеса. Демонстрируя, что он не боится ни мэра, ни
публичного противостояния с ним, Мозес смог выиграть конфликт и обрести больше власти.
Вкус к противостоянию - источник власти не только в социальной сфере. Гарольд Гинеи из компании IТГ был известен страстью к запугиванию своих менеджеров во время ежемесячных отчетов о финансовом
состоянии. Де Ларин рассказывал об одном из директоров компании . Источники власти General Motors, пробившим себе дорогу своим отталкивающим и устрашающим видом, пугавшим окружающих. В организациях конфликтные люди могут прокладывать себе путь в гору хотя бы за счет тех, кто предпочитает уступать, а не бороться. Таким образом, вкус к конфликтам - источник власти и в организации.


Росс Джонсон, работавший директором R] R Nabisco, продвигаясь по корпоративной лестнице, явно давал всем понять, что он не из тех,кто станет уклоняться от борьбы. Его готовность вступать в конфликты была одним из источников его влияния. Первым полем битвы стала Standard Brands. Начав как президент канадского подразделения, он уже в 1 973 году был назначен главным по международным операциям, в 1974 - директором, а в 1 97 5 -президента м и бесспорным преемником Вайля, бывшего тогда генеральным директором компании. Он и Вайль имели абсолютно разные стили - Джанеона отличала щедрость, а Вайль был очень экономен. Вайль уничтожил потенциальных соперников на директорское кресло и намеревалея поступить так же с Джонсоном.
Он нанял частного детектива, чтобы собрать информацию о внебрачных связях Джонсона, и поручил аудиторам проверить расходы Джоносна.
Однако Джансон был не из тех, кто легко сдается. "Джонсон ... приготовился к войне. Охотник за  профессионалами, работающий на Вайля, стал двойным агентом, докладывая одновременно и Джонсону ... Группа законспирированных агентов подготовила доклад, разоблачающий то, как скупость неуклонно душила Standard Brands . . .
Очень скоро Вайль убедился, что за ним следят" . Конфликт разразился на заседании совета директоров, когда Джансон пригрозил своим увольнением (между прочим, любимая у ловка Роберта Мозеса). Когда совет директоров предложил ему через год занять кресло президента, Джонсон отклонил предложение, требуя, чтобы Вайль занимал должность председателя с условием, что его кабинет не будет располагаться в центральном офисе компании. "Так грубые политические методы сделали Джонсона руководителем компании, высоко котирующейся на Нью-Йоркской фондовой бирже" .


После слияния Standard Brands с Nabisco Джонсон, как всегда, был готов сыграть грубо, чтобы ввести в компанию своих людей и не допустить конкуренции за место президента после ухода в отставку его тогдашнего
хозяина. К примеру, Дик Оуэне занимал пост финансового директора в Nabisco и очевидно находился на вершине власти, поскольку получил должность исполнительного вице-президента и вошел в состав совета директоров. Но Джонсон подготовил для него хитрую ловушку: "Джонсон позволял Оуэнсу все, чего бы тот ни пожелал. Он удовлетворил целый поток просьб Оуэнса о назначении новых помощников: здесь нового вице-президента, там нового вице- президента, множества ассистентов ... В нежных объятиях Джанеона финансовая независимость Оуэнса неуклонно росла. А потом в один прекрасный день Джонсон вошел в кабинет Шейберле - в то время президента компании, - нахмурив брови. "Дик создает мощную финансовую организацию", - обеспокоенно сказал он. Он изложил свое мнение о возможных опасностях, связанных с подменой  аналитических данных, и высказал мнение людей из центрального офиса о линейных менеджерах. " Мне  кажется, Дик от природы не способен децентрализовать власть .. . Я думаю, нам следует подыскать замену". Так Оуэне был переведев на запасные пути и замещен на время самим Джонсоном".
После слияния компани и Nabisco с Reynolds Джонсон снова не преминул воспользоваться возможностью заполучить власть путем запугиваний и конфронтации. Уилсон, президент объединенных компаний, потратил
около 68 миллионов долларов на создание марки Premier - бездымных сигарет, без санкции совета директоров. Когда Джонсон узнал о том, что совет директоров, проинформированный о провале марки, был
недоволен Уилсоном, он начал действовать. Нескольким членам совета директоров он поведал, что якобы подумывает о том, чтобы уйти и возглавить британскую компанию, занимающуюся продуктами питания; ведь поскольку слияние компаний было успешно реализовано, он свою работу выполнил. Несколько его союзников в совете попросили его повременить с принятием такого решения, пообещав ему в скором времени пост президента, Уилсон же получил щедрое выходное пособие.

Очевидно, что в каждом из описанных случаев Джонсон был готов рисковать и бороться за место, иногда используя беспощадную тактику. Он не дожидался момента, когда его выберут, а настойчиво шел к своей
цели, порой сметая стоящих на его пути. Это не единственный путь к продвижению по службе, и, конечно, поведение Джонсона в определенных ситуациях было несколько отталкивающим. Но дело в том, что его
готовность и даже желание бороться неизмеримо способствовали его карьерному росту.
Неготовность бороться, напротив, умаляет власть и влияние человека и зачастую все заканчивается тем, что мы терпим поражение от  менее разборчивых в средствах соперников. Один из таких уроков - удачная попытка Льюиса Глюксмана занять место П итера Питереона - президента Lehman Brothers [42 ] . В 1983 году Глюкемаи повздорил с Питереоном и попросил его покинуть компанию:
" Глюксман был откровенен с Питереоном и желал его немедленного увольнения. Он был удивительным образом убежден в том, что Питерсон покинет компанию, чувствуя, что тот не хочет бороться.
В последние годы Питерсон переживал черную полосу в своей жизни - хирургическую операцию в 1 977 году (вырезанная опухоль головного мозга оказалась доброкачественной) ; болезненный и громко обсуждаемый
развод; счастливый новый брак, несколько омраченный угрозой рака. Глюкемаи признавал: он прекрасно рассчитал, что Питерсон не захочет быть втянутым в грязные общественные скандалы ... Глюкемаи нюхом чувствовал человеческую слабость".
И он не ошибся. Столкнувшись с медицинскими проблемами и не желая изо дня в день управлять фирмой, Питерсон выбил для себя прекрасное выходное пособие и согласился передать руководство компанией
Глюксману, выигравшему отчасти именно благодаря желанию сражаться.
Люди, стремящиеся нравиться всем, не склонны конфликтовать. Следовательно, человек, эффективно использующий власть, - это тот, кто достаточно независим, чтобы не нуждаться в одобрении или близких
отношениях с другими.



ПОДАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОГО "Я" И УМЕНИЕ ЛАДИТЬ
Иногда важно уметь бороться, быть жестким, заставить соперника заплатить за то, что он поступает вопреки вашей воле. Иногда важно уметь создавать союзы, дружеские сообщества и ладить с другими. Люди, умеющие взять в свои руки огромную власть, часто, кажется, обладают особым умением настраивать свое поведение в соответствии с требованиями обстановки. Когда нужно было, Росс Джансон из компании R]R Nabisco умел снискать расположение начальства, когда надо - вступить в борьбу с ними же и убрать с дороги. Роберт Мозес мог противостоять Лагуардиа, но всегда был почтительным подчиненным губернатора Эла Смита - единственного политика, которого он никогда не называл по имени. В вопросах сотрудничества с людьми, умения создавать союзы и формировать круг приверженцев проблема заключается в том, что иногда нам мешает наше собственное "я". Поэтому последнее качество, которое я определяю как источник власти, - это способность подавить собственное "я" для того, чтобы чего-то добиться. Некоторым образом это качество связано с гибкостью, поскольку оно влечет за собой умение обменять необходимость поступиться сегодня на более крепкую власть и ресурсы в будущем.


В компании CBS Фрэнк Стэнтон со знанием дела управлял своими отношениями не только с Уильямом Пэйли, но и с другими старшими руководителями. Стэнтон был непревзойден в умении получать и использовать
власть, не помыкая при этом подчиненными: "Стэнтон предоставлял своим старшим руководителям собственные
столовые и места на заседании совета CBS, чтобы повысить их авторитет в глазах окружающих. Он разработал щедрые программы поощрения, чтобы стимулировать их работать как можно эффективнее ... Когда CBS столкнулась с забастовкой профсоюза, Стэнтон обеспечивал пикетчиков кофе; после окончания забастовки он организовал оплату сверхурочной работы сотрудникам, замещавшим бастующих коллег на рабочем месте" 

Расчетливость Стэнтона снискала ему лояльность и поддержку всей корпорации. Он сумел добиться этого,  поскольку не беспокоился о том, что, заботясь о репутации других, мог подорвать собственную. Он был достаточно уверен в себе, чтобы чуточку поступиться собственным высоким положением и  поспособствовать повышению авторитета кого-то другого в организации, - а тот, благодарный, потом навеки прикипал к Стэнтону.
Умение подавить собственное эго, чтобы добиться поддержки, - важный источник власти. Два диаметрально противоположных примера способности заручаться поддержкой, обращаясь с окружающими на равных, - Джордж Шульц и Каспер Вайнбергер, руководители компании Bechtel Corporation.
Джордж Шульц пришел в Bechtel как руководитель металлодобывающего подразделения в 1 97 4 году после неожиданной смерти Рафаэля Дормана, блестящего и находящегося на хорошем счету руководителя компании. Шульц был человеком со стороны, и его назначение нарушило давнюю традицию компании. "Как в армии, руководители компании Bechtel сами прокладывали себе дорогу вверх по корпоративной лестнице, старательно преодолевая ступеньку за ступенькой" . Шульц был не только чужим, но и не имел инженерного образования - в компании, которая этим зарабатывала. Он пришел в Bechtel с должности секретаря казначейства, и за его спиной была длинная и выдающаяся карьера в правительстве и академии, но, тем не менее, он был  аутсайдером. Ему нужно было заложить основу своей власти и сделать это быстро. Шульц решил повременить с мыслями о статусе и власти в компании и завоевать поддержку коллектива. Его вид не отпугивал людей, и он
подолгу беседовал с сотрудниками, включая секретарей, мелких клерков со всеми, кто его окружал. Он "набрал больше очков, символично умаляя собственный статус, например, используя в качестве служебного
автомобиля Oldsmobile вместо полагающегося ему Cadillac".
Он прослушал ускоренный курс, преподаваемый старшими инженерами подразделения компании. Он с юмором воспринимал, когда над ним подшучивали или дразнили. 
"Джордж Шульц все сделал правильно, - отмечал Билл Слуссер, главный юрист компании. - Был себе простой  парень, работавший секретарем казначейства и занимавший должность в Стэнфорде. Он бросился в окопы и доказал, чего стоит, кучке инженеров. Сам факт, что оп сделал это, что это доставляло ему удовольствие и он делал это с таким рвением - все это впечатлило окружающих" .
Шульц оказался очень полезен в работе с зарубежными клиентами, контактами компании Bechtel в Вашинпоне и деловыми партнерами в США. Через год Шульц стал президентом корпорации Bechtel Corporation. Своим успехом он в большой мере был обязан тем, что организация его приняла, а также его последовательности в умении привлекать к работе людей со стороны и заставлять их реализовывать поставленные им планы.
Всего через шесть недель после того, как Джордж Шульц стал президентом компании, бывший секретарь по вопросам здравоохранения, образования и социального обеспечения Каспер Вайнбергер пришел в Bechtel в качестве главного консультанта. Несмотря на то что оба они работали в команде президента Никсона, Шульц и Вайнбергер не были близко знакомы, и Вайнбергера глубоко возмущало влияние Шульца в управлении компанией. П еред Вайнбергером остро встали две проблемы. 
Во-первых, он занял место Билла Слуссера, одного из наиболее любимых коллективом руководителя. Во-вторых, он появился в компании в не сли шком благоприятное время. " Став вторым по счету человеком,
пришедшим за год в тесно сбитую команду компании Bechtel со стороны, он оказался в центре недовольства, начавшего назревать еще со времени появления Шульца" .
Властный и надменный стиль общения Вайнбергера еще более усугубил эти проблемы: "Там, где Шульц проявлял себя как мягкий, приветливый и открытый менеджер, Вайпбергер многим казался расчетливым и недружелюбным. В общении с подчиненными Вайнбергер ... казалось, экономил время, не желая тратить его на простых смертных. Его агрессивность не вызывала одобрения коллектива, тем более что его главной задачей было обеспечение поддержки и юридического контроля руководителям подразделений"
Он нанял целую команду юристов, чтобы улучшить работу внешнего консультанта компании Bechtel, работавшего в ней уже более 40 лет. Чтобы ужесточить дисциплину в юридическом департаменте компании, он нанял еще одного специалиста со стороны, Вирджинию Дункан, которая во многом повторяла его манеру работы. "Она управляла департаментом, как мясной лавкой, - жаловался один из экспертов Bechtel. - Можно было смело занимать очередь на увольнение" . Когда юристы компании начали массово покидать Bechtel, Вайнберrер стал еще быстрее терять поддержку в компании . Страстно желая вернуться в Вашингтон и имея мало друзей и сторонников в Bechtel, Вайнбергер ухватился за возможность занять пост секретаря по обороне
в администрации Рейгана в 1 980 году. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Шесть личностных качеств, рассмотренных нами в этой главе, конечно, не исчерпывает список источников власти в организациях. Тем не менее, рассуждая о чертах характера, наделяющих людей властью, важно
помнить, что любой организации свойственны взаимозависимости, и часто они становятся ареной для конкурентной борьбы и конфликтов как между личностями, так и между подразделениями. По этой причине
логично предположить, что качества, связанные с умением аккумулировать поддержку и союзников - например, чуткость, гибкость и способность подавить при необходимости собственное "я", - очень важные  источники власти. Аналогично
Оценка личностных качеств как источников власти предполагает, в качества, связанные с умением выживать в конкурентной борьбе - концентрация, энергичность, выносливость и готовность вступать в конфликты, - стоят не на последнем месте в процессе достижения вершины власти.
частности, ответ на вопрос, в какой мере они способствуют решению двух ключевых задач, стоящих перед желающими заполучить власть в организациях: заручиться поддержкой коллег и одержать верх в конкурентной
борьбе. По мере развития среды и изменения культурных норм качества, необходимые для завоевания поддержки и успешного конкурирования, тоже будут меняться. Но в большинстве стран и ситуаций,
по крайней мере на данный момент, именно перечисленные качества кажутся нам наиболее важными источниками личной власти.