Индивидуальное политическое поведение сотрудников (о балансе власти)

Шилова "Е.В. "Организационное поведение" (фрагмент из книги)

Обратимся к индивидуальному политическому поведению работника. От чего зависит, будет ли работник политически активен или пассивен в организации?

Прежде всего, это факторы политического поведения работника:

1. Индивидуальные (предложены Г. Минцберг, 1983):

- politicalwill – политическая воля предполагает желание, стремление работника прилагать усилия для конкуренции за значимыми ресурсами, для достижения политических целей;

- politicalskill – политические умения – предполагают наличие у работника способности убеждать, влиять, контролировать других.

2. Организационные (это, прежде всего, степень демократичности или авторитарности организации) – это готовность прислушаться к мнению работника (демократичные либо авторитарные организации и руководители).

Факторы политической воли сотрудников:

потребность в достижениях (стремление к конкуренции, выполнению сложных задач);
«внутренняя» мотивация (стремление к росту, защите собственных интересов, поиск вызовов, желание демонстрировать способности) когда человек воспринимает работу как вызов.

Наиболее политически активными работниками в организации будут сотрудники с высоким уровнем вовлеченности в работу, работники – личности типа А, которые

стремятся конкурировать
не боятся конфликтовать
которым всегда надо больше, чем другим

Более других политически активны экстраверты.

Что касается политических умений сотрудников – способности навязать свою волю, –это такие умения, как:

«сетевые» – умение налаживать нужные связи, дружить с «правильными», влиятельными людьми на работе;
«социальная проницательность» (близкое понятие эмоциональному интеллекту) – умение разгадывать скрытые мотивы других людей;
межличностное влияние (энергетические ресурсы, наличие харизмы, лидерских качеств);
«видимая искренность» в общении (политически активному работнику на самом деле не обязательно быть искренним, этичным; важно убедить людей, на которых оказывается влияние, что действуешь в их же интересах).

К организационным факторам политического поведения сотрудников можно отнести:

доверие к руководителю;
восприятие лидеров как открытых;
отсутствие рисков, негативных санкций за выражение мнения работника;
респонсивность руководителей – готовность прислушаться к работникам.

Для сотрудника быть политически активным весьма выгодно. Исследования показывают, что у политически активных сотрудников:

выше эффективность работы;
выше оценивают качество отношений с руководителями;
чаще получают карьерные продвижения.

Важно понимать, что наиболее эффективный сотрудник является наиболее ценным сотрудником для организации. И, значит, он менее зависим, у него больше властных ресурсов.

«Политическая воля» и «политическая активность» работников российских бизнес-организаций, по результатам исследований и наблюдений:

низкая значимость ценности участия;
низкие показатели реального участия;
показатели политической активности выше у мужчин, чем у женщин;
ниже у трудоустроенных «по знакомству» (такие сотрудники более лояльны, склонны молчать).

Далее обратимся к концепции, которая предполагает различные типы поведения работника в зависимости от наличия у него властных ресурсов в организации. Это так называемая схема выход-голос-лояльность-пренебрежение. Имеется в виду, что это типологии реакции работника на неблагоприятные события, явления, процессы в организации: неудовлетворенность трудом, чувство несправедливости по отношению к нему.

Корнями концепция уходит в концепцию «голоса» и «выхода», которую в 1970 г. предложил Альберт Хиршман в книге «Выход, голос и верность»

Концепция голоса и выхода была посвящена моделям поведения, которые характеризуют модели поведения потребителей, неудовлетворенных качеством продуктов или услуг и

поведения работников, которые не удовлетворены происходящим в организации.

Если мы говорим о работниках, то в какой-то неблагоприятной ситуации, согласно Хиршману, возможны три стратегии поведения. Выбор каждой из этих трех стратегий обусловлен наличием у работника ресурсов, возможностей выхода из организации (альтернативное трудоустройство):

к стратегии «выход» прибегнут нелояльные высокоресурсные работники;
к стратегии «голос» – лояльные высокоресурсные работники, которые не хотят ее покидать, работник вслух заявит о проблеме, постарается привлечь к ней внимание, скажет во всеуслышание, что это неправильно, несправедливо и должно быть изменено; работник не боится сказать, так как он нужен этой организации, его позиция сильна, и он может пригрозить уходом, если к нему не прислушаются;
уступка / молчание / бездействие – низкоресурсные, не имеющие возможности «выхода», их голос слаб, положение уязвимо.

Через 18 лет после работы Хиршмана его концепция была видоизменена для анализа поведения человека в организации, изначальные три типа поведения были преобразованы в «выход – голос – лояльность – пренебрежение» (Rusbult, Farrell, Rogers, Mainous, 1988 г.).

Концепция «Выход – голос – лояльность – пренебрежение» (EVLN)

Exit – уход из организации.
Voice – попытка улучшить ситуацию путем привлечения внимания к проблеме; голос выступает проявлением политического поведения сотрудника.
Loyalty – пассивное, но оптимистическое ожидание улучшения ситуации, стремление обеспечить благоприятный имидж организации: «кто-нибудь это решит… не может же это бесконечно проявляться…ухудшаться» и т. д.
Neglect – контрпродуктивное поведение, направленное на организацию, работник, не удовлетворенный положением в организации, снижает усилия на работе, саботирует и пр.

Более подробно поговорим о «голосе» работника как проявлении его политического поведения. Это инициативное вербальное поведение, направленное на высшие уровни организационной иерархии; это всегда надролевое проактивное поведение. Смысл этого поведения – улучшение ситуации в целом либо защита собственных интересов.

Более поздние исследования показали, что существуют разновидности «голоса» работников (Burris E.R., 2012):

1. Голос, «ориентированный на изменения»: проактивное стремление изменить, модифицировать устоявшиеся организационные практики, заявить, что это плохо. В своей крайней форме – конфронтация, оппозиция руководству, «организационное диссидентство» (инакомыслие) – регулярное выражение несогласия и противоположных руководству мнений; более рискованный голос; они получают меньшие оценки за эффективность работы, если они субъективны; им труднее войти в in-группу руководителей.

2. Голос, «выражающий поддержку»: это более комфортная, безопасная форма проявления голоса; нацелен на сохранение статус-кво, вовлеченность в текущий процесс принятия решений, поддержка решений руководства «снизу», разновидность гражданского организационного поведения.

Еще одна типология (2012, Liang, Jian; Farh, Cristall; Farh, Jiing-Lih). Оба типа голоса предполагают, что работник лоялен к руководству.

1. «Продвигающий»: выдвижение работниками новых идей, предложений для улучшения работы своих подразделений или организации в целом (все хорошо, но можно еще улучшить);

2. «Препятствующий»: привлечение внимания к деструктивным для организации практикам трудовой деятельности, происшествиям, поведению коллег, «доносительство» («звоночки», сигнализирующие, что что-то не так).

Внимание руководства привлечено в первую очередь к поведению высокоресурсных работников, которых необходимо удержать в организации и заставить работать на благо организации.

Что определяет, выберут ли сотрудники стратегию «голос» или «выход»?

По результатам исследований, главный набор факторов, который определяет, что работник выберет стратегию голоса – это

готовность руководителей прислушаться к мнению работника
ориентация команды, рабочей группы на изменения
возможность участия работников в процессе принятия решений
доступ работника к организационным ресурсам, которые помогли бы ему решить данную проблему

Если эти четыре условия соблюдены, то активный высокоресурсный работник попытается выбрать стратегию «голоса». Если этого нет, то такой работник постарается покинуть организацию.

Важно понимать, что стратегия «голоса» работника далеко не всегда желательна для организации, для конкретных руководителей. Руководителю всегда приятно, когда работник лоялен, со всем соглашается. Руководителю комфортнее самому артикулировать проблемы, а подчиненные пусть предлагают способы их решения. Такой поддерживающий голос руководители готовы поощрять. В случае, когда работником используется стратегия, бросающая вызов, для руководителя это дискомфорт, угроза положению, комфортному существованию.

НО организация должна стремиться поддерживать «голос» работника, как в поддерживающей форме, так и в форме, бросающей вызов. Потому что результаты исследования последовательно показывают, что сила голоса работников связана с позитивными организационными результатами.

Сила «голоса» работников и позитивные организационные результаты:

чем активнее работники вовлечены в процесс принятия решений, тем лучше качество принимаемых решений;
сильный голос работника абсолютно необходим, когда организация связана с инновационными, творческими процессами (инновационное поведение);
если руководство хочет обеспечивать эффективные процессы обучения, передачи знаний в организации, то ничего не получится, если «закрывают рот» сотрудникам;
эффективность командной работы – по умолчанию предполагает, что работники свободно могут выражать свое мнение, как позитивное, так и негативное;
эффективность организационных изменений;
эффективность организации в целом – два последних показателя напрямую связаны с тем, насколько свободно работники выражают свое мнение.

Таким образом, менеджерам организаций не стоит забывать о необходимости поддержания баланса власти. Сотрудники, имеющие «голос» более продуктивны, инициативны и полезны для организации.