Мотивация других людей

Средней руки идея, пробуждающая у людей энтузиазм, ценнее, чем самая великолепная
идея, оставляющая их равнодушными.
– Мэри Кей Эш

КАРТА
Люди способны сделать больше, если их правильно мотивировать. Припомните три своих достижения, которыми можете с полным правом гордиться, и попробуйте ответить себе на вопрос, что явилось для вас стимулом. Соответственно, если вам удастся выяснить, что является мотивирующим моментом для других людей, можно повысить как их отдачу, так и вашу собственную. Некоторые руководители полагают, что мотивирование сотрудников происходит само собой и что мотивация есть нечто присущее человеку по умолчанию. Некоторые руководители уверены, что все остальные имеют ту же степень мотивации, что они сами. Такое бывает весьма редко. В действительности, все люди разные. К каждому нужен свой подход: в том как мотивировать изначально и как поддерживать мотивацию в дальнейшем. Владение искусством мотивирования в первую очередь предполагает понимание того, что мотивировать – это работа руководителя, что все люди разные, и что мотивирование каждого из них требует индивидуального подхода.

НОРМА
Сотрудник создает такие условия, в которых люди стремятся показать все, на что они способны. В состоянии заинтересовать многих подчиненных, членов коллектива или участников проекта. Может задеть нужную струнку каждого человека и заставить его полностью выложиться. Доверяет подчиненным ответственные задания и решения. Дает им полномочия. Побуждает каждого вносить свой вклад в общее дело, обеспечивая сотрудникам признание в рамках организации. Дает каждому сотруднику почувствовать важность его работы. Люди хотели бы работать с ним или под его руководством.

НЕДОСТАТОК
Сотрудник не знает, что может являться мотивацией для людей и каким образом использовать эту систему. Его подчиненные не показывают все, на что способны. Он не дает достаточно полномочий, это не тот человек, вместе с которым или под чьим руководством многие хотели бы работать. Склонен подходить ко всем с одной меркой, имеет упрощенное представление о мотивации или беспокоится о мотивировании подчиненных в меньшей степени, чем большинство коллег, может быть заинтересован только в том, чтобы была сделана работа
Порой испытывает затруднения, работая с людьми, которые мало похожи на него. Неважно разбирается в людях, редко способен понять их потребности и намеки. Может строго судить других людей и оценивать их по шаблону
Демотивирует других – преднамеренно или непреднамеренно.

ИЗБЫТОК
Сотрудник не всегда справляется с созданием командного настроя, поскольку ориентируется на отдельных людей. Создается впечатление, что он, применяя индивидуальный подход, относится к людям недостаточно беспристрастно. Порой не в состоянии проявить жесткость, когда этого требует ситуация. Перед выполнением работы может слишком затягивать ее обсуждение с подчиненными. Не всегда охотно поручает работу со строго ограниченным сроком выполнения.

ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ

Косный стиль руководства
Уверенность в том, что каждый от природы должен обладать мотивацией
Неверие в необходимость или важность мотивации
Трудности при общении с людьми другого склада
Предвзятые суждения о других
Ко всем – с одной меркой
Упрощенное понимание мотивации

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ