Не существует лучшего способа преодолеть сопротивление изменениям и управлять им. Почему?

Потому что не существует единой причины сопротивления изменениям.

Многие теоретики и практики предлагают три стратегии, которые помогают менеджерам изменений управлять сопротивлением изменениям. 

Первый – это естественный цикл, который относится к естественному процессу приспособления человека к изменениям. 

Вторая стратегия относится к созданию изменений как к привлекательности для сотрудников, а третья — к стратегии непредвиденных обстоятельств, которая относится к управлению сопротивлением путем принятия и следования методам в зависимости от контекста или ситуации изменений.

Давайте узнаем больше и найдем дальнейшее объяснение этих стратегий

Естественный цикл совладания

Индивидуальные реакции на изменения обычно включают в себя проработку ряда естественных психологических стадий. Эта прогрессия известна как совладающий цикл, и модели этого процесса часто основаны на работе Элизабет Кюблер-Росс (1969), которая изучала человеческие реакции на травматические события, такие как смерть близкого родственника.

Применение ее работы для управления изменениями основано на предположении, что, по крайней мере, для некоторых людей серьезные организационные и карьерные изменения также могут быть очень травматичными. В этих условиях сопротивление изменениям предсказуемо. Синтия Скотт и Деннис Джаффе (2006), например, описывают цикл совладания с четырьмя стадиями:

1. Отрицание: Это включает в себя отказ признать ситуацию; «Этого не может быть», «Все пройдет». Человек не восприимчив к новой информации и отказывается верить в то, что ему нужно вести себя по-другому, или готов внести лишь незначительные коррективы.

2. Сопротивление: Эта стадия начинается с признания того, что ситуация реальна; прошлое оплакивается, а стресс может нарастать; Могут быть продемонстрированы активные и пассивные формы сопротивления. Это можно рассматривать как позитивный этап, поскольку человек отпускает прошлое и становится более уверенным в своей способности справиться с будущим.

3. Исследование: Это включает в себя прилив энергии и готовность к исследованию возможностей новой ситуации.

4. Приверженность: В конечном итоге человек сосредотачивает внимание на новых направлениях действий.

Индивидуумы по-разному склонны к изменениям. У них есть свой собственный темп выхода из эмоциональной фазы и адаптации к изменениям. Некоторые люди застревают в отрицании и сопротивлении, и именно здесь менеджеры по изменениям не должны полагаться на естественную стратегию преодоления трудностей и искать другой способ или прибегать к другим стратегиям.

Стратегии привлечения

Некоторые из практиков управления изменениями считают, что лучший способ преодолеть изменения или управлять ими — это создать привлекательность для сотрудника. Эти достопримечательности могут быть материальными или нематериальными. Но эти привлекательные факторы должны быть эффективно доведены до сведения общественности, чтобы подавить всякое явное и скрытое сопротивление. Задача менеджеров по изменениям заключается в том, чтобы спроектировать и представить изменения таким образом, чтобы они выглядели убедительными и привлекательными для всех тех, кто сопротивляется изменениям.

Чтобы это произошло, менеджеры по изменениям должны хорошо понимать глубинные причины сопротивления и тех, кто сопротивляется. Это понимание позволит менеджерам по изменениям установить тесные отношения с сотрудниками, которые сопротивляются изменениям.

Для того, чтобы изменить привлекательность, менеджеры по изменениям должны определить соответствующие вопросы, которые помогут определить достопримечательности, которые могут быть предложены в конкретной ситуации:

• Какую пользу это изменение принесет сотрудникам, клиентам/клиентам и организации?
• Как будут решаться текущие проблемы и вопросы сотрудников?
• Как это изменение повысит производительность?
• Как это улучшит будущие карьерные перспективы сотрудников?
• Каковы будут краткосрочные выгоды и выгоды для тех, кто участвует в изменениях?
• Как эти достижения могут быть использованы для дальнейших улучшений?

В организациях есть несколько руководителей высшего звена, обладающих выдающимися коммуникативными навыками и особой властью и способностью влиять на других сотрудников. Они действуют как сильный инфлюенсер. Работа высшего руководства заключается в том, чтобы сначала выявить этих влиятельных лиц, а затем убедить других сотрудников своими мотивационными навыками. Если они способны правильно позиционировать положительные моменты или привлекательность изменений для сотрудников, которые сопротивляются изменениям, то они смогут убедить их в кратчайшие сроки. Тогда это станет движением, которое приведет к успешному осуществлению изменений без каких-либо препятствий.

Стратегии действий в чрезвычайных ситуациях

Если естественная стратегия преодоления трудностей и стратегии привлечения не работают, то могут быть некоторые веские причины сопротивления. Поэтому сначала следует провести правильную диагностику, а затем выяснить, какой конкретно метод следует использовать для преодоления или управления резистентностью.

В 2008 году Джон Коттер и Лео Шлезингер представили подходы к преодолению и управлению сопротивлением организационным изменениям.

1. Образование и коммуникация

Обучение сотрудников изменениям — лучший метод борьбы с сопротивлением изменениям. Людям обычно не хватает информации об изменениях, и они плохо понимают преимущества изменений. Иногда они не могут быть связаны с изменениями. Поскольку модель изменений ADKAR делает акцент на понимании того, что организационные изменения являются наиболее важным первым шагом для их внедрения. Эта модель гласит, что все сотрудники должны быть на одной волне и четко понимать причину изменений. При наличии хороших знаний об изменениях и их преимуществах вероятность сопротивления со стороны сотрудников меньше.

Преимущество: Обучение и информирование об изменениях повысят приверженность и уровень мотивации сотрудников и помогут примириться с противоположной точкой зрения.

Недостаток: Образование и коммуникация – это, естественно, медленный процесс, который занимает много времени.

2. Участие и вовлеченность

Сотрудники сопротивляются изменениям, когда с ними не советуются и не вовлекают в процесс изменений. Со временем сотрудники начинают беспокоиться о неопределенном будущем перемен. Следовательно, они начинают сопротивляться изменениям.

Они свято верят в неизвестное будущее своей организации. Этот страх перед неизвестным можно устранить, взяв всех на борт на этапе разработки изменений. Когда сотрудники вовлечены и им предоставлена возможность участвовать, они начинают осознавать изменения. Они становятся частью процесса изменений, и это уменьшает их страх перед изменениями.

Преимущество: Участие и вовлеченность сотрудников в процесс изменений уменьшит страх перед неизвестными результатами изменений.

Недостаток: Участие и вовлечение сотрудников также является медленным процессом, и требуется некоторое время, чтобы преодолеть сопротивление изменениям.

3. Содействие и поддержка

Сотрудники сопротивляются изменениям, когда они обеспокоены изменениями, а также тем, что перемены их ждут, и как они влияют на их карьеру и рост. Этот страх и тревога приводят к сопротивлению со стороны сотрудников. Организациям необходимо оказывать содействие и поддержку сотрудникам, которые обеспокоены изменениями.

Тренинг является самым популярным способом фасилитации и поддержки. Новые навыки и знания, передаваемые сотрудникам, всегда помогают снизить сопротивляемость. Но одних тренировок недостаточно. Менеджеры по изменениям также должны организовать и провести специальную дискуссионную сессию, на которой сотрудникам предлагается обсудить изменения и выплеснуть свое разочарование. Это помогает удовлетворить эмоциональные потребности сотрудников, о которых следует позаботиться для управления сопротивлением.

Преимущество: Это повышает осведомленность и понимание изменений, а также предоставляет сотрудникам реальную возможность принять изменения.

Недостаток: Фасилитация и поддержка требуют много ресурсов, поэтому это также занимает много времени, а также медленно и дорого.

4. Переговоры и соглашение

Сопротивление изменениям является очень очевидным и значительным, когда сотрудники не убеждены в видении и обосновании изменений. Они воспринимают перемены как тотальную катастрофу и не готовы к сотрудничеству. Они считают изменения абсолютно вредными и отказываются участвовать в дискуссионной сессии. Это широко распространенное сопротивление угрожает всему процессу изменений.

Чтобы преодолеть это сопротивление, лидеры изменений и менеджеры должны вести переговоры с сотрудниками, предлагая им стимулы и другие льготы. Эти переговоры и договоренности должны быть хорошо продуманы и спланированы с целью подлинного преодоления сильного сопротивления. переговоры для достижения согласия.

Преимущество: Если переговоры и соглашение ведутся правильно и успешно, то это может полностью устранить все виды сопротивления.

Недостаток: Переговоры и достижение соглашения – сложная задача, которая также может быть дорогостоящей.

5. Манипуляция и кооптация

Есть влиятельные заинтересованные стороны, которыми трудно управлять, и они являются сильными противниками перемен. Лидеры изменений предпочитают разговаривать только с теми влиятельными заинтересованными сторонами. Они предлагают им преимущества и позиции, чтобы привлечь их на свою сторону. Они даже заставляют их менять агентов, чтобы получить их поддержку.

Лидеры изменений должны мудро подбирать своих агентов, потому что именно они будут продавать сдачу другим в организациях. Если лидерам перемен удается манипулировать небольшим числом людей, то они могут преодолеть сопротивление в больших масштабах.

Преимущество: По сравнению с другими, этот метод быстрее и не требует много ресурсов. Это недорого.

Недостаток: Это может оказаться контрпродуктивным, когда сотрудники начинают чувствовать, что ими манипулируют, а их истинные проблемы и потребности не удовлетворяются лидерами изменений.

6. Явное и неявное принуждение

Принуждение, явное или неявное, должно быть последним вариантом для любого лидера изменений. Когда сопротивление широко распространено и кажется, что ничто не работает в пользу перемен, тогда лидеры перемен начинают разочаровываться. Они не видят готовности со стороны сотрудников и других заинтересованных сторон принять и участвовать в процессе изменений.

Если эту ситуацию не решить, это может испортить всю инициативу по изменениям. Они должны только тогда прибегнуть к принудительным способам преодоления сопротивления. Но перед этим они должны сообщить всем об использовании принуждения, и это должно быть последним вариантом, когда все остальные методы терпят неудачу.

Преимущество: Принуждение происходит быстро и преодолевает сопротивление за короткий промежуток времени.

Недостаток: Это может быть контрпродуктивно, особенно когда сотрудники чувствуют раздражение и остаются неизменными.

Итого:

• Таковы три набора подходов и стратегий для преодоления или управления сопротивлением изменениям.
• Выбор подходящей стратегии зависит от типа сопротивления и причины сопротивления.

• В естественной стратегии совладания сопротивление можно преодолеть, дав людям время, чтобы выйти из отрицания и естественным образом приспособиться к изменениям.
• Другая стратегия заключается в том, чтобы предлагать привлекательные места через мотивацию и влияние на тех, кто сопротивляется изменениям.
• Существуют широко известные стратегии действий в чрезвычайных ситуациях для преодоления сопротивления.
• Во-первых, обучайте и рассказывайте об изменениях, чтобы сотрудники имели полное представление об изменениях.
• Во-вторых, привлекайте тех, кто сопротивляется переменам. С ними следует консультироваться, чтобы они получили право собственности на изменения.
• В-третьих, облегчайте и поддерживайте сотрудников, предоставляя им возможности для развития своих навыков и эмоционального интеллекта.
• В-четвертых, вести переговоры с сотрудниками, предлагая льготы и стимулы
• В-пятых, манипулируйте и кооптируйте с несколькими влиятельными людьми и завоюйте их "вступительный взнос".
• В-шестых, используйте явные или неявные методы принуждения для преодоления сопротивления.

(Оригинал статьи)