Поддержка целей и ценностей компании

Формулировка. К. Л. Прахалад, один из ведущих консультантов по стратегии, уверен в том, что определенное утверждение можно трактовать как миссию в том случае, если полное ее пояснение аудитории занимает менее трех минут. По-настоящему эффективная формулировка миссии проста, привлекательна и способна захватить воображение людей. Формулировки миссии помогает распределять свое время. Это своеобразный сигнал того, что принципиально для миссии, а что – нет и пояснение, что в организации поощряется, а что – нет. Создайте
простой, ясный символ, визуальное изображение или слоган, чтобы «оживить» мотив.
Высказывание Форда «Качество – задача номер один» выглядит достаточно ясной.
Фомулировка Нордстрома «Клиент всегда прав» диктует сотруднику, как следует выполнять свою работу. И хотя действительное видение и миссия в письменном виде могут выглядеть намного длиннее, однако краткая формулировка должна содержать посыл, ухватывающий суть того, что представляет важность здесь и сейчас. 


Информирование.
Общность мышления. Сила миссии и видения заключается в том, чтобы снабдить каждого в организацией своеобразной картой маршрута того, КАК стать частью чего-то грандиозного и увлекательного. Задайте общий мотив. Попробуйте представить, как будет выглядеть изменение, если внедрить его полностью. Затем как можно чаще возвращайтесь к описанию результатов как можно чаще – как это будет выглядеть в будущем. Помогите людям увидеть, каким образом выглядит вносимая ими лепта, путем создания простой и ясной системы измерений, таких как столбиковые диаграммы или «диаграмы-термометры». Людей мало привлекают длинные списки или размытые цели. Миссия и видение должны больше уделять внимание тому, куда мы идем и меньше – тому, как мы собираемся туда попасть.
Сосредоточьтесь на конечной цели.


Управление изменениями. Большинство значимых миссий и видений предполагают некоторое отклонение от прежнего курса, объединение усилий в том, чтобы отойти от привычного ведения бизнеса. Требуют того, чтобы люди начали мыслить, говорить и действовать по-другому. И кроме захватывающего чувства перемен будут и опасения, и колебания, и страх перед неизвестностью. И все принципы управления реформами (изменениями) приложимы и к процессу прояснения миссии. Предусмотрите и то, что будут возникать некоторые трудности и 20-40% времени уйдет на то, чтобы все «довести до ума», работу над ошибками и выявления причин. Относитесь к каждой из таких ошибок как к возможности чему-то научиться: зафиксируйте их и сделайте соответствующие выводы. Представьте это как некое поле деятельности для дальнейшего совершенства. Вопрос о том,
КАКИМ ОБРАЗОМ будут производиться изменения, нужно оставить предельно открытым.
Исследования показывают, что люди работают с большим усердием и эффективностью, когда у них есть выбор в том, как именно выполнить то или иное задание повышенной сложности. Поощряйте как можно мозговые штурмы, экспериментирование, беседуйте с людьми, успешно осуществившими те или иные перемены. 


Следите за тем, чтобы слова соответствовали делам. В большинстве случаев сотрудники будут судить по вашим делам, а не по словам. Основная причина, почему нововведения терпят неудачу, в том, что сам «вестник» действует далеко не в соответствии с провозглашенными видением и миссией. Слова – это прекрасно. Дела же – гораздо сильнее. Если вы хотите пользоваться доверием своих подчиненных, сверяйте свои дела со словами. Иначе все рассыплется в прах, как только смолкнет эхо ваших слов. 


Соответствие аудитории. Учитесь подстраиваться под свою аудиторию. К сожалению, одни и те же формулировки видения и миссии не воспринимаются одинаковым образом в разных аудиториях. Во многих случаях вам придется менять голос, ритм, стиль и даже саму формулировку, подстраиваясь под разные аудитории. Если вам приходится разъяснять миссию и видение в разных аудиториях, всегда задавайтесь вопросом, чем именно отличаются эти аудитории. Профсоюз? Управляющие? Рядовые сотрудники? Возможно, аудитория уже «с прохладцей» относится к последней миссии, которая оказалась неудачной? Или перед вами
коллектив недавно слившихся компаний? Произведите соответствующие «настройки». 


Ваша миссия – вдохновлять. Миссия и видение призваны мотивировать. Не угрожайте. Не говорите, что это последний шанс. Не «поминайте старого». Видение носит оптимистичный, вдохновляющий характер, говорят о возможностях и о завоевании место под солнцем. Рисуйте позитивную картину: мы это можем. Вам нужно напустить немного дыма и посыпать волшебной пыли. Это своеобразный спектакль. Вам нужно заставить людей увидеть то, что видите вы. Это относится к умению проводить публичные выступления

.Всегда сначала потренируйтесь, сделайте пробный доклад перед основным выступлением. Запишите свое
выступление на видео и просмотрите его. А вас самого вдохновило бы ваше выступление? Правильно реагировать на отрицание и сопротивление. Всегда отыщутся те, кто не воспримет то, что вы будете вещать, те, кто «все это видел», те, кто не встречал на своем веку таких видения и миссии, которые были бы реализованы на практике. Они могут оставить свои соображения при себе, либо высказать их вам публично. Прежде чем выйти с речью, подумайте, какие 10 принципиальных вопросов могут возникнуть. «Что произошло с прошлогодней миссией, которую мы уже забросили? Не думаю, что из этого что-то выйдет. Наши клиенты на это не пойдут». Будьте готовы к критике, она более чем вероятна. Отрепетируйте мысленно, как вы могли бы ответить на эти вопросы. Терпеливо выслушивайте опасения людей, пытающихся защитить свои чувства, не забывая, однако, постоянно делать упор на преимущества нововведений. Пусть ваши атаки будут направлены на отдельную позицию, а не человека. Проявите терпение по отношению к «не обращенным». Помните, что
были и такие времена, пока вы только находились в творческом поиске относительно миссии и видения, когда вы и сами были не совсем уверены. Поощряйте альтернативные предложения, ведущие к достижению тех же результатов. В завершение, поблагодарите всех за их время и известите, что «поезд уходит». В редких случаях, возможно, придется выделить одного человека и сказать: «Я понимаю ваши беспокойства и постарался отреагировать на них, однако поезд движется дальше. Вы с нами?». 


Внушение видения – тоже продажа. У вас –товар, который, как вы полагаете, другие купили бы, если бы знали о нем. Каждый клиент по-своему уникален. Каких характеристик и выгод они будут искать? Чем они были бы готовы заплатить в плане времени и обязательств? В чем, скорее всего, проявятся их возражения? Как вы ответите на них? Как вы сформулируйте свой «заказ»?
Миссия и видение – категории будущего. Человек, способный грамотно довести видение и цели, должен уметь оперировать понятиями будущего. Будущего отрасли и рынка. Будущим организации. «Рассказы о будущем» - это ряд научно подкрепленных соображений на тему «а что если». Что если есть жизнь на других планетах? Нужна ли им окажется наша продукция? А что, если станет возможным всеобщее объединение? Как повлияет на нас более дешевая энергия? Когда основная часть благосостояния В США будет сосредоточена у вышедших на
пенсию людей поколения «бэйби бумерс», изменит ли это нашу деятельность? Повлечет ли «зеленое движение» для нас какие-нибудь возможности? Чтобы научиться заглядывать в будущее, нужно читать много литературы по широкому кругу тем, особенно вне вашей специальности. 


Лояльность к миссии компании. В большинстве случаев вы будете доносить чужой взгляд на будущее. «Верхушка», при помощи консультантов, сформулировали видение и миссию, взяв их буквально «с потолка». Вас могли при этом спросить, а могли и не спрашивать. Возможно, у вас даже имеются сильные сомнения насчет всего этого. Ваша роль в том, чтобы довести именно эти миссию и видение, а не вашу личную точку зрения. Не выносите на аудиторию условных выражений. (у меня самого возникают опасения». Не допускайте, чтобы другие
узнали, что вы не совсем в этой лодке. Ваша работа в том, чтобы донести и внедрить именно эту идею. Вполне допустимо, что у вас есть трудности с нововведениями как таковыми, однако недопустимо признавать, что трудности относятся именно к ЭТИМ переменам. Если у вас есть более удачные идеи, старайтесь довести их до тех людей, кто формирует миссию и видение в вашей организации. 


Последняя проверка для лидера – это то, что он оставляет в других людях убежденность и желание двигаться дальше.
– Уолтер Липпмэн


Вернуться к описанию компетенции