Мотивация других людей

Придерживайтесь основных правил мотивирования сотрудников, изложенных в классической литературе на эту тему, например в книгах Роберта Болтона (Robert Bolton “Peolple Skills) и Тома Петерса (Tom Peters “Thriving on Chaos). Давайте людям понять, что они занимаются важным делом. Благодарите. Предлагайте свою помощь и просите их помощи. 

Давайте людям возможность решать самим, каким образом им выполнять порученную работу. Давайте разнообразные задания. «Удивляйте» своих сотрудников сложными заданиями, которые позволят им обогатить свой опыт. Проявляйте интерес к их карьерному росту. Выработайте в сотрудниках отношение к ошибкам как к возможностям извлечь уроки.


Отмечайте успехи, введите систему наглядного оценивания работы и так далее. Слишком часто бывает так, что люди все делают как нужно, однако это ни на чем не сказывается. И хотя очень легко уйти в работу настолько, что не останется времени на признания, отмечания и периодически - на критику, однако не забывайте время от времени расставлять акценты. Базовое правило: соотношение позитивного к негативному должно быть 4 к 1.
Найдите и используйте «нужные струнки». Согласно исследованиям, проведенным Рэвиком (Rewick) и Лоулером (Lawler), основными мотивирующими факторами на работе являются: (1) сложные и интересные рабочие задачи; (2) выполнение чего-то действительно нужного; (3) изучение нового; (4) самосовершенствование; (5) самостоятельность. Оплата (12) и дружелюбие (14), похвала (15) и возможность продвижения по службе достаточно важны, однако не столь существенны по сравнению с более сильными мотивирующими факторами.
Поручайте людям трудные, требующие большой отдачи задания, рисуйте четкие картины того, почему это нужно, формируйте единое мышление, давайте шансы учиться и расти; предоставляйте им свободу действий - тем самым вы затронете большинство человеческих струнок, на которых можно сыграть.


Для мотивирования людей – ставьте цели. Большинство людей можно стимулировать, поставив перед ними цель. Им нравится оценивать себя относительно имеющихся стандартов.Им нравится наблюдать, кто быстрее всех бегает, у кого самый высокий бал, кто выше прыгает, кто лучше работает. Цели им нравятся реальные, однако, требующие напряжения сил. Наибольшие старания люди прикладывают, когда их шансы успеха составляют от 1/2 до 2/3 и кто-то контролирует выполнение работы относительно поставленных целей. Еще
большей мотивации можно достичь, привлекая самих сотрудников к процессу формирования целей. Ставьте задачи повышенной сложности и давайте новые (для них) задания – первые переговоры, первая самостоятельно сделанная презентация и т.д. 


Чтобы лучше понять, что движет людьми, обратите внимание на то: Что они делают в первую очередь? На что они делают упор в своих разговорах? Какие эмоции чаще всего демонстрируют? Под влиянием каких ценностей находятся? Первоочередное. Обращается ли человек сразу за советом к другим, или же, напротив, уходит в себя и тщательно изучает вопрос, начинает жаловаться, обсуждает свои чувства или приступает к действию? Это основные ориентиры людей, выявляющие, что для них имеет первостепенную важность.

Учитывайте их при мотивировании. Направленность содержания речи. Люди в своей речи могут сосредотачиваться на деталях, концепциях, чувствах или других людях. Выявите эти моменты, и делайте на них акцент в собственной речи, когда будете общаться с этими людьми. И хотя большинство из нас подстраиваются автоматически (с людьми, интересующимися подробностями, мы ведем подробный разговор), достаточно велики шансы того, что в ситуации проблемных взаимоотношений вы не сможете найти точки соприкосновения. Например, вашу коллегу волнуют детали, а вы склонны говорить о людях.


Эмоции. Вам нужно знать, где находятся болевые точки людей, потому что даже одной ошибкой вы можете снискать в глазах некоторых людей репутацию бесчувственного, толстокожего человека. Единственное средство здесь – понять, что вызывает у них наиболее сильные эмоции.


Ценности. Та же логика применима и к ценностям других. О чем они говорят в своих повседневных разговорах: о деньгах, признании, честности, отдаче? Понимание того, что является для них движущей силой, раскрывает для вас еще один способ апеллировать к кому угодно. Как только вы получили базовое представление, вам нужно следовать основным правилам, изложенным в этом разделе.


Отключите свою программу осуждения. Чтобы достучаться до человека, нужно перестать осуждать его (или ее). Вам вовсе не нужно соглашаться, вам просто нужно понять для того, чтобы мотивировать. И то, что это не является мотивирующим фактором для вас, еще не значит, что другой человек тоже не будет мотивирован.
Общайтесь на их языке и на их уровне. Это демонстрирует уважение к их образу мышления. Общение на их языке облегчает разговор и дает вам информацию, которая позволит мотивировать.


Впустите его (или ее) в свой мир. Обозначьте категории, которыми вы мыслите. Чтобы иметь с вами дело, человеку нужно иметь представление о том, как вы мыслите и почему. Объясните ему (или ей) свое видение – какими вопросами вы задаетесь, какие факторы вас интересуют. Если вы не в состоянии донести свой образ мыслей, человеку будет сложно общаться с вами в правильном русле.


Мотивация – понятие индивидуальное. Узнайте о каждом из сотрудников по три вещи, не связанных с работой – об их интересах и хобби, об их детях, любом предмете, о чем вы сможете с ними разговориться. Жизнь – довольно маленький мирок. Задавая людям по несколько вопросов личного характера, вы, скорее всего, выясните, что общие интересы у вас имеются практически со всеми. Тот факт, что у вас имеется нечто общее, укрепит взаимоотношения и позволит подойти к мотивированию индивидуально.


Превратите негативные проявления в мотивирующий фактор. Если человек слишком чувствителен к отдельным проявлениям, он (или она) отреагируют на соответствующую помощь. Если реакция человека заключается в том, что он замыкается в себе, возможно, ей (или ему) требуется ваша поддержка при вхождении в коллектив. Если она (или он) демотивированы, старайтесь найти причины как рабочего, так и личного, характера.

Мотивационный механизм у этого человека может сработать, если дать ему сложное, интересное задание. Если человек слишком наивен, помогите ей (или ему) «открыть глаза» на то, как на самом деле обстоят дела.

Самый простой способ мотивирования – вовлечь как можно сильнее сотрудника в то, чем он занимается. Делегируйте и наделяйте, насколько можно, своих сотрудников полномочиями. Привлеките ее (или его) к процессу формирования целей и составлению рабочего плана по их достижению. Спросите ее (или его) мнения о решениях, которые предстоит принять. Попросите ее (или его) помочь вам оценить работу подразделения.
Делитесь лаврами. Анализируйте промахи вместе. Старайтесь использовать все, на что она
(или он) способна.


Выясните, почему люди делают то, что они делают. Стремитесь понять «мотив действия, чего человек хочет добиться своим поведением. В одной из компаний годовой ущерб от краж, как собственности компании, так и сотрудников, составлял миллион долларов в год. Они пригласили известного психолога, Гари Латама (Gary Latham), который задал ряд вопросов,касающихся выгоды от честного поведения и от воровства. Высшее руководство, естественно, настаивало на том, чтобы установить скрытые камеры и нанять детективов. Ими была
отвергнута идея Латама о том, что именно такого шага и ожидают воры, так как собираются похитить камеры и тем самым посеять еще большую панику (они никогда не продавали и не использовали украденное). Кроме того, мало кто верил в то, что, даже если кого-то поймают, к нему будет применено серьезное наказание (защита профсоюза была слишком сильной). Это делалось, потому что была возможность это делать. Компания попросила людей делать то, что они делали, и нашла более удачный выход из положения. Они ввели библиотечную систему, и позволили сотрудникам взять во временное пользование то, что до этого было украдено. И во-вторых, был объявлен день амнистии, когда можно было возвратить украденные вещи. Чего им
удалось этим добиться? Почти все украденные вещи были возвращены, и количество краж за следующие три года свелось практически к нулю. Этот пример не имеет отношения к борьбе с кражами как таковыми. Учреждение подобных «библиотечных» правил во многих организациях могло бы обернуться катастрофой.

Однако он демонстрирует то, как можно разобраться, что является причиной того или иного поведения:

Абсолютная конфиденциальность, зачастую – привлечение для сбора информации людей со стороны.

Выяснить, каковы положительные и отрицательные последствия для данного человека. В нашем случае, каковы плюсы и минусы того, чтобы быть честным и чтобы быть нечестным.


Как только вы поймете последствия и выгоды, вы поймете мотивы поведения. Измените последствия, и вы измените поведение.

Эта же методика была использована для того, чтобы понять, почему клиенты выбирали конкурентов и как вернуть себе клиентов. Кроме того, она использовалась, чтобы преодолеть нежелание что-либо менять. Логика здесь та же. Каковы плюсы и минусы того, чтобы принять изменение и того, чтобы отвергнуть его? Каковы плюсы и минусы того, чтобы остаться с нами и того, чтобы уйти к конкуренту?


Мотивируя людей, мы должны обращаться как к их разуму, так и к сердцу. Мне, я так надеюсь, удается мотивировать людей, прежде всего собственным примером, энтузиазмом и своими продуктивными идеями.
– Руперт Мердох

Вернуться к описанию компетенции