Работа с трудными подчинёнными

Большинство возмутителей спокойствия об этом и не догадываются! По данным опроса, самым неприятным для менеджеров является необходимость сообщать «плохие новости». Одно за другим – исследования выясняют, что сотрудники не получают от своих руководителей обратную связь для того, чтобы корректировать имеющиеся в их работе недостатки. И менее всего отзывов получают женщины, меньшинства и пожилые люди. Большинство из тех, кого увольняют, или же увольняющихся по собственному желанию,
имеют удовлетворительные или высокие показатели в работе вплоть до момента ухода. Быть вестником плохих новостей – тяжело. Могут вспыхнуть эмоции, проявиться защитная модель поведения. Последствия могут быть жестокими. Вам, возможно, даже придется отстаивать свои действия внутри организации и за ее пределами. В долгосрочной перспективе, это жесткое наказание – не предоставлять справедливый, но прямой отзыв тем, кто бьется над работой или у кого она не получается. В противном случае, человек не сможет работать над
имеющимися проблемами и планировать свою карьеру. Основной способ преодолеть свое сопротивление – сосредоточить внимание на том, чтобы выработать адекватные стандарты и донести их до сотрудников, а также на преодолении разрыва между ожидаемым и действительным результатом. Прочтите книгу Линды А. Хилл (Linda A. Hill) – «Становясь руководителем» (Becoming a Manager), описывающей и разбирающей случаи, когда
руководители в первый раз применяли стандарты по отношению к другим сотрудникам. Убедитесь в том, что все находящиеся в вашем подчинении сотрудники имели представление о том, что вы от них ожидаете.

Разработка стандартов и их разъяснение сотрудникам. Может, возмутители спокойствия просто не могут понять предъявляемых к ним требований? Насколько четко они знают, что от них ожидается? Возможно, вы недостаточно четко и ясно растолковали им показатели, цели и задачи. Возможно, вы не вполне доходчиво объяснили. Возможно, вы слишком заняты, чтобы объяснять. Возможно, вы одним объяснили, а другим – нет. Возможно, в какой-то момент вы сдались и вообще перестали заниматься разъяснительной работой. Или же, вы можете полагать, что они должны понимать сами, что делать. Однако это не так, потому что вы не изложили должным образом, чего хотите. Задача номер один – обозначить от 5 до 10 ключевых областей достижения результатов и индикаторы успеха. Привлекайте проблемных подчиненных к процессу разработки показателей и индикаторов. Предоставьте им приемлемый способ измерения своего прогресса. Сотрудники, имеющие собственные цели и стандарты, обычно предъявляют себе требования, намного более жесткие, чем вы когда-либо могли бы им предъявить. Устанавливаемые ими для себя стандарты – выше, чем вы бы для  них разработали. Порой проблема имеет поведенческий характер. Например, если кто-либо не в состоянии контролировать выплески эмоций, это вредит результатам лишь косвенно – через утрату сотрудничества и взаимопомощи или саботаж. Наилучший подход здесь – отметить разрыв между поведением и ожидаемыми результатами, а также обозначить возможные последствия. Если человек согласен, то достаточно провести коучинг. Если же он сопротивляется, то возможно потребуется обратная связь 360 градусов поможет сократить
масштабы проблемы прежде чем будет оказана какая-либо помощь.


Реализм. Стандарты не выполняются? Достаточно распространенная картина – 90-дневный план по улучшению, который никто не в состоянии выполнить. Больше используйте стратегический подход, совершенствуйте свои навыки межличностного общения, проявляйте меньше высокомерия. Спросите себя, как долго это заняло у вас – стать опытным в том, за что вы критикуете человека. Начните общаться с людьми сразу как только они начнут
не дотягивать до стандартов. Не ждите. Чем раньше вы начнете работать над проблемой, тем эффективнее это будет для вас, для них и для организации. Большинству людей, получивших статус возмутителей спокойствия, требуется, при благоприятном стечении обстоятельств, от одного года до двух – для того, чтобы исправиться. Это жестко и ненормально – требовать от человека исправления или совершенствования в определенных временных рамках. Если ваша организация требует 90-дневного чуда, боритесь. Скажите им, что в такой период возможно небольшое улучшение, однако существенные изменения – это не то же самое, что предоставление ежеквартального финансового отчета. 

Начало процесса «либо вы начинаете хорошо работать, либо вы уволены». Первый разговор. После того как в результате оценки выяснилось, что ваш непосредственный подчиненный не справляется с работой, изложите свои наблюдения на бумаге в виде сравнительного анализа с имеющимися стандартами и назначьте первый серьезный разговор. Опыт показывает, что эти «серьезные разговоры» должны происходить всегда в начале недели, утром. Не следует проводить их в пятницу или же перед праздничными выходными, как поступает большинство руководителей. Не стоит также проводить подобные встречи в период аврала. Начните разговор словами – «у нас» возникла проблема с достижением запланированных показателей, нам нужно поговорить и устранить ее. Излагайте кратко. В ситуации такого серьезного разговора внимание вашего собеседника ограничено. Не теряйте времени на затянутую преамбулу, приступайте сразу к делу. Ваш собеседник наверняка догадывается, что разговор будет не из приятных, так что лучше сами сообщите ему об этом. Все равно в этот момент люди не воспринимают ничего положительного, даже если вы и скажете им это. Не перегружайте человека, даже если вам есть много что сказать. Вычлените основные вопросы и сосредоточьтесь на них. Придерживайтесь фактов и их влияния на вас, на них, и на все подразделение в целом. Обсуждайте конкретные события и ситуации. Отведите для этого достаточно времени. Спешка здесь неуместна.

Предложите план совершенствования. Не затевайте критику, если у вас нет решения и плана. Изложите четко, чего бы вам хотелось, обрисуйте свое видение результатов при положительном развитии событий. Не ожидайте, что человек «догадается сам» и не пережевывайте то, что осталось в прошлом. Предложите шаги, которые вы оба можете предпринять для разрешения ситуации. Общайтесь позитивно, но твердо и конструктивно.
Будьте оптимистичны в начале. Помогите ему/ей увидеть негативные последствия и временные рамки – вы можете попросить его/ее изложить сначала свои мысли на этот, а затем высказать свое видение возможных негативных последствий. Перемена начинается с осознания недопустимых последствий и выхода из ситуации. Должна быть перспектива улучшения, иначе угрозы не сработают. 

Неловко заниматься саморекламой? Пытайтесь контролировать процесс обсуждения. Не устраивайте псевдо-слушаний с обязательным «А теперь выслушаем вашу сторону», если вы не думаете, что другая сторона существует. Разговоры подобного рода у большинства людей вызовут естественную защитную реакцию. Будьте к этому готовы. Это не обязательно является свидетельством действительного несогласия или отрицания, это естественный механизм. Скажите например: «Я понимаю, что у вас иной взгляд на вещи, однако, как видите, результаты отсутствуют. И с этим нужно что-то делать». У человека может найтись 10 объяснений, почему ваши оценки несправедливы и неточны. Выслушайте. Воздайте должное тому, что он/она скажут. Если человек упорствует, скажите: «Давайте обсудим ваш взгляд на вещи завтра, после того, как у нас обоих появится возможность поразмыслить над этим разговором». И после – возвращайтесь к намеченным пунктам обсуждения. Скажите, что поможете ему в работе над этим аспектом. Самое правильное – немедленно запланировать
новое задание для этого человека, притом с уверенностью в том, что на этот раз он справится. Притом обсуждение этого должно строиться так же, как обсуждалось бы очередное задание, без упоминания о прошлом. Человек вас уже выслушал. (В случае, если, по вашему мнению, человеку недостает мотивации, а не квалификации, нужно поднять ставки. Иногда человек, плохо справляющийся с заданиями средней сложности, прекрасно проявляет себя, выполняя самые сложные задачи.)


Реагируйте обдуманно.  Эмоции могут взыграть очень сильно. Для человека это может действительно оказаться неожиданностью. И даже если эта проблема существует много лет, это может быть первый раз, когда руководитель занялся ей напрямую. Не воспринимайте слишком серьезно то, что люди могут сказать на этой первой встрече. Он/она руководствуется эмоциями. Подготовьтесь мысленно к наихудшему сценарию развития событий. Постарайтесь предвидеть то, что может сказать человек и заранее подготовьте ответ, чтобы слова собеседника не застали вас врасплох. Четко выработайте свои позиции по каждому из аспектов, задавая себе вопросы и отвечая на них до тех пор, пока не окажетесь в состоянии в нескольких предложениях охарактеризовать свою позицию и обосновать ее. Оставайтесь в рамках сдержанности и не используйте слов, о которых потом будете сожалеть – таких как «всегда» и «никогда» - это первые враги общения. Если он или
она проявляют несдержанность, не отвечайте. Дайте человеку высказаться или даже выплакаться, а затем возвращайтесь к обсуждаемой проблеме. Не забывайте о серьезности момента, и даже если вы полностью правы, накал чувств очень высок. Даже если вам приходится прибегать к критике, вы все равно можете отметить, что понимаете чувства своего собеседника, а потом, когда разговор войдет в более позитивное русло, можете подбодрить человека. Позвольте ему/ей сохранить свое лицо; сдайте некоторые, не столь значимые,
позиции. Не торопите процесс естественного человеческого расстройства. 

Следующий день. Придите навестить человека на следующий день. Не заставляйте его или ее приходить к вам.Спросите, как он или она себя чувствует. Не высказывайте своих позиций, пусть он/она выскажет свои чувства. Дайте понять, что вы тоже примете в этом участие, поможете, что считаете это своей работой – устранять препятствия для достижения результатов, предоставлять информацию и оказывать поддержку, советовать, но не приказывать, каким образом следует выполнять работу; а также быть доступным, если
потребуется устранить неполадки. После разговора старайтесь сознательно поддерживать такие же, или даже более близки взаимоотношения с этим человеком. Если человек почувствует себя списанным, ситуация может стать безнадежной. Запланируйте регулярные контрольные встречи. Выберите расписание, приемлемое для обоих. Отслеживайте прогресс. И если это окажется уместным, в перспективе вы можете попросить человека дать отзыв о вас как о руководителе. 


Ждете, пока ваш начальник выйдет на пенсию и вы займете его место? Это плохо укладывается в голове, но место вашего начальника менее всего годится для дальнейшего развития. Придется разрешать те же вопросы, общаться с теми же людьми, теми же клиентами, та же товары и услуги. Разнообразие – вот ключ к построению карьеры. Отклонитесь в сторону от привычного пути. Похороните свое эго. Работайте на долгосрочную перспективу. Отклоните такое прямолинейное повышение и попросите должность того же
уровня, но в другом месте. 

Последнее предупреждение. Последний шанс для человека, который на самом деле не пытается ничего сделать. Спустя пару месяцев вы можете «прижать к стенке» такого сотрудника словами «Я понимаю все твои проблемы, и я попытался тебе помочь, но ты наш уговор не выполняешь. Ты подписываешься или нет?» Если вы вынуждены прибегнуть к подобным мерам, придерживайтесь правил разрешения конфликта: не переходите на
личности; обсуждайте проблему, а не человека. Попробуйте один последний раз помочь человеку. Возьмите на заметку все его опасения, возражения и описания того, что является препятствием у него в работе, но не сдавайте ни одной из своих позиций. Говорите ясно: время переговоров и уговоров прошло. Дайте человеку один день подумать, с тем чтобы после этого прийти к вам с готовым планом совершенствования. На этом этапе – это его/ее проблема. Приготовьтесь к немедленным действиям, если план окажется несостоятельным.
Очевидно, что у вам нужно будет получить все необходимые разъяснения и помощь со стороны отдела кадров и юридического отдела.

Расставание. То, что человек не может выполнять именно эту работу, еще не является свидетельством его общей некомпетентности и того, что он не способен делать 50 других вещей намного лучше вас. Не обобщайте одну неудачу, и не распространяйте эту оценку на другие ситуации, и, насколько возможно, указывайте на сильные стороны человека. Предложите ему наиболее подходящий вид работы. Упомяните, чем вы могли бы помочь; если вы готовы составить рекомендацию на определенную работу, скажите об этом. Разговор
должен быть кратким. Навестите человека позже, чтобы справиться о том, что тот чувствует, при условии, что сам человек этого захочет. Отвечать вам необязательно, просто выслушайте. Воспользуйтесь своего рода прощальным жестом, чтобы продемонстрировать человеку, что не отвергаете его/ее, что дело было лишь в том, что это оказалась не та работа. Вечеринка, записка, телефонный звонок – все что окажется приемлемым в этой ситуации. Если даже он/ она не идет на контакт, вы сделали все возможное. 

Работодатель обычно имеет таких сотрудников, которых заслуживает.
- Уолтер Гилби

Перейти к описанию компетенции