Как добиться быстрого роста компании с помощью новой философии управления

Автор: Хухрев Игорь, Президент кадрового холдинга «Анкор», Москва

• Почему к сотрудникам надо относиться как к капиталу, а не как к ресурсам
• Как добиться стремительного роста организации в российских условиях
• Как изменится управление человеческими ресурсами в российских организациях в ближайшем будущем
• В чем особенность российской ситуации
• Что мешает претворению новой философии управления в жизнь

Будущее российского бизнеса — это новая философия управления:на смену управлению человеческими ресурсами должно прийти управление человеческим капиталом. Если задуматься о терминах, то можно быстро понять разницу. Ресурс — это то, чего может не хватать и что нужно найти где-то на стороне и привлечь в организацию, а капитал — то, что накапливается в организации, приумножается, развивается. Управление сотрудниками как капиталом представляет собой систему, характеризующуюся следующими признаками:

• исполнитель становится значимым звеном; от того, насколько правильные решения он принимает, многое зависит;
• организациями руководят люди, которые умеют находить новые решения, нестандартные пути развития, ценят и поощряют в своих сотрудниках такие же качества;
• руководители дают исполнителям максимальные полномочия — возможность принимать все решения в той зоне, за которую сотрудники отвечают;
• стоимость компании увеличивается не за счет стандартизации бизнес-процессов и процедур, а за счет роста творческой составляющей (и это верно для любых отраслей).

Структура управления организацией в России не имеет стандартов (не найдется двух идентичных компаний!). Поэтому решения принимаются в конкретном (уникальном) случае, связанном с конкретной (уникальной) компанией. Многие хорошо структурированные алгоритмы, зарекомендовавшие себя на Западе, в отечественной среде не работают. Например, тестирование персонала по западным методикам, не адаптированным к российским реалиям, использование на тренингах зарубежных материалов, не рассчитанных на российские нормы поведения, не приносят должного эффекта. А аттестация персонала часто используется не для развития и продвижения сотрудников, а с целью их увольнения. Попробую показать, почему это происходит.

Новая философия управления: в чем особенность российского бизнеса

Быстрый рост

Российский бизнес находится в уникальной ситуации, которая на Западе вряд ли когда-нибудь сложится. Развитые страны давно живут в стабильной среде, рост компаний на 5% в год считается нормальным. А у нас собственники бизнеса требуют от менеджеров роста на 50%, а то и больше. И многие руководители справляются с этой задачей, даже не имея большого управленческого опыта или классического бизнес-образования.

В таком хаотичном и сумбурном мире всегда много возможностей для развития, надо лишь не упустить их. Именно поэтому у российских руководителей формируются навыки и проявляются черты, необходимые для работы в условиях быстрого роста:

• умение быстро принимать решения;
• способность работать сразу, не дожидаясь отладки всех процессов;
• интуиция.

Существование руководителей, обладающих такими качествами, — залог будущих изменений, гарантия появления новых, креативных компаний.

Образованное население

В нашей стране огромное количество людей с высшим образованием. Это значимый фактор, он не может не влиять на философию управления. Люди наблюдают, думают, делают выводы, а не используют западные методики (например, оценки персонала) слепо. В нашей среде они приведут лишь к негативным последствиям (увольнения, понижения в должности и т. п.). Это культурный феномен. Мы одно маскируем под другое, говорим, что у нас современные методы управления персоналом, а делаем то же, что и всегда. Люди начинают понимать, что сами по себе процедуры ничего не значат, результат зависит только от того, с какой целью их используют. Поэтому западные технологии творчески перерабатываются, адаптируются к нашим условиям. Я убежден, что в ближайшие годы мы сможем увидеть интересные ходы и решения, не похожие на западные стандарты.

Отход собственников бизнеса от дел

Процесс отхода от дел собственников бизнеса и передачи управления наемным менеджерам в нашей стране уже начался и в ближайшие годы будет только усиливаться. Уязвимость многих организаций — в их зависимости от лидера. Поэтому чем больше в организации человеческий капитал (а это не численность сотрудников!), тем больше у нее шансов выжить, когда ее основатель уйдет на заслуженный отдых.

Все перечисленное неизбежно повлияет на методы управления отечественными предприятиями и подходы к организации бизнеса. Остановлюсь на наиболее очевидных тенденциях, которые проявятся уже в ближайшем будущем.

Организационная структура компании

Большинство российских компаний имеют иерархическую структуру (выстроены строго по вертикали). Многие руководители думают, что в противном случае подчиненные сочтут их слабыми людьми, которыми можно манипулировать. Но реалии времени диктуют свои условия: будущее за гибкими, имеющими горизонтальную структуру организациями, внутри которых существуют определенные центры принятия решений. К обсуждению вопросов должны привлекаться сотрудники всех уровней.

Работа с информацией

Для принятия решений в условиях современной быстро изменяющейся внешней среды сотрудникам требуется все больший объем информации. А для этого нужна хорошо построенная информационная система. Иначе отношения внутри компании будут складываться, как во времена феодализма: вы интерпретируете события со слов менеджеров, а они передают ваши слова вниз в соответствии со своими представлениями и интересами.

Когда информационная система охватывает всю компанию, эти «феодальные отношения» сразу исчезают, и может оказаться, что многие менеджеры среднего звена не нужны. Так произошло и в нашем холдинге. Информационная система помогает руководителю удержаться от желания вмешиваться в процесс работы сотрудника, контролировать каждый шаг. В то же время и сотрудники начинают иначе относиться к работе, так как знают, что в любой момент каждый из вышестоящих менеджеров может увидеть результаты их работы. Например, в нашей компании сотрудники пишут комментарии по кандидатуре каждого претендента. С тех пор как у нас появилась информационная система, все знают, что комментарий прочитают еще несколько десятков рекрутеров, и теперь выполняют работу более внимательно. Информационная прозрачность позволяет выявить многие качества сотрудников, которые раньше были скрыты.

Ключевые показатели эффективности деятельности

Критерии, по которым можно оценить успешность работы сотрудника, есть всегда, даже если порой их трудно формализовать. Начав изучать западный опыт, мы обнаружили, что большинство критериев носят процессный характер. Например, работу рекрутера оценивают в том числе по количеству звонков, которые он сделал потенциальным кандидатам, количеству проведенных собеседований. Безусловно, все это можно контролировать, вот только нужно ли? Контролировать такие параметры — значит в действительности не контролировать ничего. К тому же такая проверка потребует немало времени.

В нашей работе важно другое: быстро найти для клиента нужного кандидата. Результата рекрутер может добиться не веерным обзвоном, а, например, анализируя ситуацию и оптимизируя свои действия. Можно внимательно поговорить с заказчиком и разобраться, что ему нужно на самом деле. Важно помнить и об особенностях российского бизнеса: принимая 80% решений, наши клиенты учитывают в основном личные качества кандидатов. Подготовительная аналитическая работа значительно сократит последующие трудозатраты (количество звонков) и увеличит точность выбора. Обязанность руководителя — направлять своих подчиненных, делиться с ними опытом, знаниями, наделять их полномочиями, чтобы они учились думать, искать оптимальный и эффективный путь решения поставленных задач. Тогда Генеральному Директору останется только следить за результатами работы, а не за ее процессом.

Что мешает претворению новой философии управления в жизнь

Главное препятствие — пренебрежительное отношение к людям. Всем нам памятен недавний исторический период, когда сотрудник компании не представлял никакой ценности для начальства: «Если ты у меня работаешь, то я могу в любой момент тебя уволить и взять другого на твое место. Незаменимых у нас нет!». Многие управленцы с такими взглядами до сих пор остаются на руководящих постах в бизнесе. Убедить их, что нужно вкладывать время и деньги в людей, делегировать полномочия вниз, очень трудно. Разговоры об управлении человеческим капиталом таким менеджерам кажутся пустыми лозунгами. Но так или иначе им и их компаниям придется меняться уже в ближайшем будущем.