Развитие подчинённых и других людей (рекомендации по развитию)

Вы должны уделить этому время. Для большинства руководителей, время – это последнее,из того, что они могли бы отдать. Для целей развития других людей вам нужно выделить примерно по восемь часов на год на каждого непосредственного подчиненного. Если у вас в подчинении 7 человек, это 7 из 220 рабочих дней в год, или 3% от всего годового рабочего времени. Два часа из этих восьми – на ежегодную оценку работы сотрудника с точки зрения сильных и слабых сторон, которыми он или она обладает в настоящее время, а также тех
компетенций, которые необходимо развить, чтобы перейти на следующий уровень. Два часа – на всестороннее обсуждение с каждым его карьеры.

• Что хочет сотрудник?
• Чем он готов ради этого пожертвовать?
• Какова его собственная оценка собственных навыков?

Два из этих восьми часов уйдут на то, чтобы разработать 3-5-летний план развития и обсудить его с сотрудником. И наконец последние 2 часа – на то, чтобы представить свои наработки и рекомендации организации, обычно в рамках процесса планирования дальнейшего развития предприятия и организации индивидуальных мероприятий по развитию сотрудников. Начните представлять себя в роли учителя, или наставника. Помогать людям расти – ваша работа.

Оценка. Вы не сможете никому помочь развиваться, если не желаете честно и точно оценивать людей. Качественная оценка начинается с полной картины сильных и слабых сторон. Затем нужно определиться с тем, какие компетенции необходимо сотруднику развить, чтобы двигаться дальше. Вы можете выяснить это для себя, заглянув в «профиль достижений» на следующие 1-2 должности, которые может занять этот человек. Если официального «профиля достижений» на эту должность не существует, вы можете попросить помощи в
отделе HR или спросить кого-либо из знакомых, находящихся как раз на той самой «следующей» позиции, какие компетенции они сейчас используют, чтобы преуспеть.

Обратная связь. Для того чтобы расти, людям нужна постоянная обратная связь, как от вас, так и от остальных. Вот некоторые советы по обратной связи:
Организуйте для них обратную связь от разных людей, включая себя, на предмет того, что важно для успеха на их будущей должности; каждые два года организуйте для своих подчиненных обратную связь «360 градусов».
Постоянно давайте им задания с постепенным повышением степени сложности и отличающиеся друг от друга, чтобы они могли сами оценивать свою работу по мере собственного продвижения вперед. Если у них есть свои непосредственные подчиненные и коллеги, можно порекомендовать еще один метод – опросить всех причастных, что им следует перестать делать, начать делать и продолжить делать, чтобы стать более успешными.
У вас должно быть желание говорить со своими подчиненными прямо и предоставлять им точный, но выверенный отзыв. Обратная связь в режиме реального времени должна продолжаться в течение всего времени, которым вы располагаете. Многих людей в большей степени мотивирует отзыв относительно их прогресса нежели относительно того, насколько они преуспели в достижении оговоренных целей, по трем причинам. Прежде всего, это позволяет им корректировать свою деятельность по ходу работы, и вносить по пути
необходимые изменения. Во-вторых, это показывает им важность того, что они делают, и вашу готовность, в случае необходимости, им помочь. В третьих, это не игра «я тебя застукал», когда отрицательный, критический отзыв выдается постфактум. Если имеется что-либо негативное, то людям нужно знать об этом как можно раньше. Создайте систему «взаимопомощи», чтобы люди могли постоянно получать обратную связь.

Если в вашей организации существует программа наставничества, выясните, как она работает. Наиболее эффективна практика, когда «подшефный» начинает с того, что записывает цели, задачи и личные потребности развития. Затем, вместе с наставником, эти элементы сопоставляются и выявляется соотношение между ними. Как часто будут происходить встречи? В каких аспектах помощь наставника будет необходима? Каковы обязанности «подшефного»? Если в вашей организации такой программы не существует,  рассмотрите возможность внедрения таковой в рамках вашего подразделения. 

Планирование развития. Вам нужно составить такой план развития, который, если ему следовать, принесет реальные плоды. По меньшей мере, на 70% источником развития известных нам навыков является выполнение заданий повышенной сложности, требующих от вас дополнительных усилий. Развитие означает, что вы практикуете новый для вас навык или терпите неудачу в чем-либо, представляющим для вас важность. Задания, способствующие совершенствованию какого-либо навыка – не те, от которых целесообразно отказываться.
Следующие 20% развития происходит за счет обучения, наблюдения плодотворного поведения других и анализа обратной связи. Это может иметь форму изучения ролевой модели, работы с партнером по развитию, ведение записей с целью последующего анализа эффективных и неэффективных способов совершенствования, либо формального метода оценки, такого как «360 градусов». Без подобного постоянного процесса даже самые лучшие планы развития терпят неудачу. Около 10% личного совершенствования происходит в результате внедрения нестандартных способов мышления. Источниками таких методов становится обычно обучение на курсах, чтение книг, работа с наставником; львиная доля приходится на познание в ходе выполнения сложных заданий и наблюдения за поведением других людей. Т.о., действенный план развития предполагает, что 70% придется на непосредственное выполнение рабочих заданий, 20% должно будет составить наблюдение за людьми, общение и работа с ними; остальные же 10% сложатся из посещения курсов и чтения.

Равные возможности для всех сотрудников. Если некоторые из ваших сотрудников обладают ограниченным, или невыгодным для них, жизненным опытом, будет наивно ожидать, что те же методики развития и совершенствования им помогут в той же степени. Согласно исследованию, проведенному Центром Творческого Лидерства (Center for Creative Leadership; The New Leaders by Ann Morrison), людям, вышедшим из иной среды, требуется дополнительная поддержка в форме наставничества, информирования о   механизмах функционирования организации, массивная поддержка со стороны руководства, а также поручение ответственности, чтобы развитие сотрудников из иной среды стало свершившимся фактом, а не элементом статистики. Для начинающих работников можно организовать своего рода практику на рабочем месте, чтобы дать им возможность наработать опыт и влиться в рабочий процесс. 

Делегируйте в целях развития. Проведите со своими непосредственными подчиненными мозговой штурм по выявлению той работы, которая не делается, но сделать которую – важно. Попросите их составить перечень заданий, которые больше не представляют для них трудности. (Вы можете использовать и куски своей работы, в целях развития других людей. Выберите три задания, которые не способствуют вашему дальнейшему развитию, однако могут послужить развитию других, и перепоручите их.) Поменяйте задания между двумя своими подчиненными; пусть каждый из них выполнит работу другого. Поручите каждому из своих сотрудников задание «вне зоны комфорта», отвечающее следующим критериям: 1) Задание действительно нужно сделать, и этот человек никогда с подобным заданием не сталкивался, или же эта работа у него плохо получается; и задание потребует того навыка, который ему необходимо развить. Помните о том, что задания должны быть разноплановыми – большее число однородных заданий не приводит к дальнейшему развитию. 

Помните, что существенное развитие подразумевает и существенный стресс. Развитие не есть ни удобство, ни безопасность; оно происходит при выполнении разноплановых заданий, во многом связанных со стрессом, и настолько жестких, что нам придется либо овладеть определенным навыком, либо провалить задание. Настоящее развитие требует выполнения настоящей работы, которую человеку еще не доводилось выполнять. В конечном итоге, эта работа себя оправдывает, однако браться за нее порой бывает страшно.
Говорите об этом открыто со своими сотрудниками. Не каждый захочет осваивать новые сферы деятельности. Некоторые вполне довольны тем, что они делают, даже если это ограничивает их карьерные возможности. Конечно, вам следует предупредить их о последствиях, однако любой организации нужны сильные работники узкого профиля. Не стоит надеяться, что чистый тактик способен превратиться в ценного стратега. Лучше продумать, как дать людям возможность выделиться на своем месте, получить признание их статуса. Для многих из нас это является существенным фактором. По данным некоторых исследований, люди, работающие на престижных местах, имеют тенденцию к меньшему уровню заболеваемости, независимо от личных привычек. Если человек хочет всю жизнь работать в отделе обслуживания заказчиков, признайте это принципиальным моментом и помогайте человеку развиваться всеми возможными способами именно в этой сфере – консультирование (коучинг), обучение, коллегиальное общение с другими экспертами.

Помогайте подчиненным учиться на собственном опыте. Помогите им находить закономерности в тех ситуациях и проблемах, с которыми им приходится сталкиваться. Какие дела удались, а какие потерпели неудачу? Что объединяет все случаи успеха, и какой элемент присутствовал во всех случаях неудачи, и никогда – в случаях успеха? Сосредоточьте свое внимание на успехах; неудачи анализировать проще, однако они неспособны показать вам, что нужно было делать. Сравнительный анализ успехов хотя и является менее увлекательным, из него можно почерпнуть больше информации. Конечная цель – помочь своим сотрудникам сводить свои догадки, озарения к принципам и правилам, имеющим признаки закономерностей. Спросите их, какие уроки они извлекли, что из этого послужит развитию навыков, понимания, послужит их развитию как руководителей и профессионалов. Спросите, что они могут делать сейчас из того, что не могли еще год назад. Инициируйте и поощряйте этот процесс. Развитие – обучение всеми возможными способами. 

Умение преподносить трудные задания. Одна из составляющих процесса развития других – умение убедить людей в том, что сложные, новые, требующие полной отдачи задания в конечном итоге принесут им пользу. В процессе изучения опыта успешных управляющих высшего звена, более 90% признались, что их начальник в прошлом практически принудил их выполнить работу, за которую им было страшно взяться, и они хотели уклониться. Это задание сыграло ключевую роль в их дальнейшем развитии. Особенность долгосрочного развития состоит в том, что даже люди амбициозные склонны уклоняться от тех самых заданий, которые им как раз и нужны для дальнейшего роста. Они неспособны увидеть открывающиеся перед ними перспективы. Ваша задача в том, чтобы убедить людей, находящихся в процессе карьерного роста, выйти из «зоны комфорта» и принять то задание, которое изначально кажется им бесполезным и ни к чему не ведущим.

Выстроить перспективу. Поручайте своим подчиненным, имеющим наибольший потенциал, такие задания, которые позволят им выйти за пределы функционального, структурного подразделения или бизнеса в целом. Помогите им расширить свои перспективы. Выдвиньте их для участия в совместных заданиях. Отправляйте их на совещания, предполагающие участие специалистов из других областей. Откройте перед ними мир, чтобы они могли лучше для себя понять, что он из себя представляет и какая его часть нужна именно им.

Быть благодетельным – благородно, но учить других быть благодетельными – еще благородней и, к тому же, намного меньше хлопот.
– Марк Твен

Вернуться к описанию компетенции