Развитие подчинённых и других людей

Относись к людям так, будто они те, кем хотели бы быть, и ты поможешь им стать
теми, кем они могут быть.
– Гёте

КАРТА
Большинство людей хотят расти и развиваться. У большинства людей есть стремление хорошо работать и получать за это вознаграждение в виде повышения оплаты или повышения по службе. У большинства людей есть мечты и цели, которых они хотели бы достичь. Развитие и подготовка сотрудников на позиции с большим уровнем ответственности есть гармоничная структура их трех составляющих. Человек должен быть амбициозным и иметь желание делать то, что требуется для роста и развития. Организация должна иметь отлаженный процесс, чтобы помочь тем, кто хочет расти дальше. Обычно в организациях присутствуют две этих составляющих. Последняя составляющая этой гармоничной системы обычно является проблемой. Начальник должен быть активным участником этой системы, иначе развития не произойдет. Без интереса и усилий со стороны начальника люди не смогут существенно продвинуться в своем развитии. Люди не могут расти сами, без помощи. Они не будут расти, если не желают этого. Люди не будут расти, если организация не проявляет интереса и не оказывает поддержки. Люди не будут расти, если вы не сделаете это приоритетом.

НОРМА
Сотрудник ставит задачи повышенной сложности, выходящие за рамки привычных обязанностей подчиненного.
Часто обсуждает вопросы развития и роста. Осведомлен о целях, которые ставит перед собой в своей деятельности каждый из подчиненных. Готовит обоснованные планы развития и выполняет их. Побуждает сотрудников к определенным шагам в направлении профессионального роста. Помогает тем, кому необходимо содействие и дальнейшее развитие. Взаимодействует со службами, отвечающими за развитие и  профессиональный рост сотрудников в рамках организации. Хороший наставник

НЕДОСТАТОК
Сотрудник не способствует развитию и формированию других людей. Озабочен преимущественно результатами, применяет тактический подход; не уделяет времени долгосрочному развитию. Не рассматривает долгосрочное развитие как часть своей работы. Осторожничает – не может заставить себя дать кому-либо по-настоящему ответственную задачу. Думает, что развитие достигается по ходу дела, - не знает, каким образом оно в действительности происходит. Может не представлять, к чему люди в действительности стремятся; не всегда обсуждает вопросы карьеры, не проводит обучение и не умеет заставить людей серьезно относиться к профессиональному росту. Склонен отбирать работников по способностям, а не развивать эти способности.
Не сотрудничает и не взаимодействует со службами, отвечающими за профессиональный рост сотрудников в рамках организации. 

ИЗБЫТОК
Сотрудник может уделять внимание развитию лишь некоторых подчиненных – в ущерб другим. Может создавать неравные условия при распределении заданий. Склонен переоценивать возможности развития людей. Реагирует на все открывающиеся в организации вакансии и обращается в соответствующие. инстанции – даже если продвигать кого-либо из подчиненных нет смысла.

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

• Неверие в идею того, что люди способны развиваться
• Развитие других не оплачивается
• Отсутствие времени для этого
• Неумение развивать других
• Уверенность в том, что это входит в обязанности кого-либо другого

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Продолжить чтение