Аналитическое мышление

Аналитическое  мышление  представляет собой  понимание  ситуации при  помощи разбиения  ее  на  более  мелкие  части,  или  отслеживание  предпосылок ситуации  шаг за шагом  по  принципу причинности.  Аналитическое  мышление  включает  в  себя  систематизированную  организацию  частей  проблемы  или  ситуации;  проведение  систематических сравнений различных свойств или аспектов;  рациональную расстановку приоритетов;  определение  временной  последовательности,  причинных взаимоотношений или отношений «если —• то».
Аналитическое мышление также  может называться:

• Размышление  для  себя
• Практический интеллект
• Анализ  проблем
• Логические  рассуждения
• Навык планирования

Базовое измерение шкалы Аналитического мышления (Таблица 8-1) — сложность: количество  различных  причин,  поводов,  последствий  или  шагов  действий,  включенных  в  анализ,  от  составления  простого  списка до  комплексного  многослойного анализа.  Второе  измерение  (Б)  -  широта,  или  размер  анализируемой  проблемы.

В  стандартные поведенческие  индикаторы Аналитического мышления  входят:

•  Расстановка приоритетов для заданий в порядке важности.

•  Систематизированная  разбивка  сложного  задания  на  легко  исполнимые  части.

•  Признание  нескольких  возможных  причин  событий  или  нескольких  послед­
ствий  действий.

Таблица 8-1  Шкала Аналитического мышления (AM)

Уровень                                            Описание поведения

А  СЛОЖНОСТЬ АНАЛИЗА 
А.  О  Нет поведенческих проявлений или отсутствует анализ. Делает каждое дело по мере его появления, реагирует на насущные потребности или запросы; или работа организуется кем- то другим.
А.  1  Разбивает  проблемы.  Разбивает  проблемы  на  простые  списки  заданий  или  действий.
А.  2 Видит базовые отношения. Анализирует взаимоотношения между немногими частями проблемы или ситуации. Проводит простые причинные связи (А вызывает Б) или принимает решения, взвешивая доводы за и против.  Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности.
А. 3 Видит множественность отношений.Анализирует взаимоотношения между несколькими частями проблемы или ситуации. Систематизировано разбивает сложное задание на управляемые части.  Видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий. Обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах.
А. 4 Составляет сложные планы или проводит сложный анализ.Систематически разбивает сложную проблему или процесс на составные части; или пользуется несколькими аналитическими техниками для разбивки сложных проблем и достижения решения; или выстраивает длинные цепочки причинных связей. 
А. 5 Составляет очень сложные планы или проводит очень сложный анализ.Систематически разбивает многомерные проблемы или процессы на составные части; или пользуется несколькими аналитическими техниками для определения нескольких решений и взвешивает ценность каждого. 
А. 6 Составляет крайне сложные планы или проводит крайне сложный анализ.Организует, определяет последовательность и анализирует крайне сложные взаимозависимые системы.

Б. РАЗМЕР ИССЛЕДУЕМОЙ ПРОБЛЕМЫ* 
Б. 1 Занимается исполнением одного или двух людей. 
Б. 2 Занимается небольшой рабочей группой. Или занимается продажей среднего размера, или одним аспектом исполнения более крупной единицы. 
Б.  3 Занимается текущей проблемой. Может задействовать рабочую единицу среднего размера, несколько продаж или очень крупную продажу.
Б. 4 Занимается общим исполнением. Задействует исполнение крупного подразделения большой компании или целиком компании небольшой. 
Б. 5 Занимается долгосрочным исполнением. Устанавливает отношения с крупным подразделением в комплексной обстановке (экономические или демографические изменения, крупные усовершенствования и пр.).

* Хотя эта шкала строго связана с  «размахом»  работы,  важно учесть,  что  слишком  большой  «прыжок»  в  размере  проблемы  может  окончиться  перегрузкой  аналитических  и  концептуальных  возможностей  человека.

Предвидит препятствия и заблаговременно обдумывает следующий шаг.  
Использует несколько аналитических методов, чтобы определить решения и взвесить  ценность  каждого.

Из-за огромного объема работ, которые имели место в каждом отделе, в отделах не хватало супервайзеров для управления работой.  (AM A.2, Б.2)

Я по-прежнему занимался большей частью из этого, ибо все, что я слышал, вело к другому аспекту общей проблемы. У нас были не совсем ясные заказы на закупку, и поэтому проектирование еще не было закончено, и поэтому мы проектировали в тот же день, когда сдавали проект, и поэтому мы тратили так много времени на доработку. И именно поэтому
наша прибыль оставляет желать лучшего, и поэтомумы не успеваем с отправкой. И поэтомунаши  клиенты  недовольны.  

Я просмотрел лабораторные результаты процесса и заметил, что мы не соблюли спецификации. Я сходил к супервайзеру и сказал ему, что нужно поднять температуру в соответствии со спецификацией. Он ответил: «Если мы будем жить по спецификации, то «перегреемся» и работа остановится. Повторный старт потребует массу дополнительной работы для операторов, и тогда они не смогут выполнить свои годовые планы». Я пытался выяснить, была ли проблема только в том, что они не хотели предпринимать лишних усилий, требуемых для того, чтобы сделать продукт верно с первого раза, или они действительно беспокоились, что не смогут достичь ежегодных объемов, если придется выполнять спецификации. Эти размышления привели меня в отдел маркетинга. Оказалось, что мы потеряли крупного клиента из-за выполнения спецификации продукта. Я сходил к химику, который пояснил, что маркетолог сказал клиенту, что может смешать продукт с другим процентным соотношением воды, чем было установлено в спецификации. Вот к чему это привело: этот клиент столкнулся с определенной проблемой, которая возникла почти сразу.. Куда лучше выполнить спецификацию, чем потом испытать стресс и мучения, через которые мы проходили день за днем, получить снижение производительности отдела... Или эту проблему можно было решить на месте? Мы предложили клиенту использовать охлажденную воду и вентиляторы в течение тех двух месяцев в году, когда возникали проблемы. (AM A. 5, Б2)

Источник: "Модели максимальной эффективности работы" Лайл М. Спенсер-Мл., Сайм Спенсер

Рекомендуем для чтения: Способы развития аналитических способностей