2. Опредление работы для подчинённых

1. Определение работы для подчиненных

Если попросить ребенка изобразить действия руководителя, он может начать расхаживать с важным видом, отдавая указания и говоря воображаемым работникам, что им делать. В этих действиях ребенка содержится больше, чем просто зерно истины. Навыки руководителя связаны с определением работы для других людей, причем таким, чтобы, насколько это возможно, каждая работа была важной, многообещающей и продуктивной. Это один из самых важных и противоречивых аспектов роли руководителя. Многие виды работ определяются на основе традиций и давних указаний, многие определялись, исходя из защитных целей. Так, например, представители рабочих, иногда с благими целями, стремились добиться законных ограничений против возможной эксплуатации. В результате годы переговоров о содержании работы, в основе которых лежало желание защитить рабочих, привели к тому, что многие из них используются не полностью и тратят лишнее время, следуя устаревшим и непроизводительным процедурам.

Руководители обязаны иметь дело с такими организационными проблемами, как использование неэффективных, затратных и ограничительных методов, которые могут быть довольно широко распространены в производстве. В подобных ситуациях руководители часто ощущают себя беспомощными, поскольку их способности инициировать перемены жестко ограничены.

Руководители всегда работают в пограничной области, имея дело с определенными на листах бумаги рабочими заданиями и с деятельностью, осуществляемой людьми, готовыми пренебречь правилами и разработать собственные подходы к проблеме. Умелый руководитель сможет развить более удачные методы работы, а неумелый - не видит возможности добиться приемлемого вклада в работу от своих подчиненных.

Подобно мамонтам во льдах Сибири, работа имеет тенденцию застывать во времени, что противоречит потребностям большинства организаций. У современных организаций "голова идет кругом" под воздействием экономических, рыночных и технологических сил. Им необходимо постоянно изменяться, чтобы сохранить коммерческое равновесие и конкурентные способности. Даже рабочий в самом изолированном уголке предприятия должен быть каким-либо образом поставлен перед фактом перемен во внешней среде и вдохновлен к тому, чтобы посвятить свои силы и личное участие максимально хорошей работе.

Именно руководитель способен объединить усилия одного человека и успех всей организации в целом. На практике это можно осуществить, развивая две темы:

• тему превосходства и
• тему приспособления

Первая из них - превосходство - представляет собой могучее орудие, и руководитель может добиться серьезной поддержки со стороны рабочих, проводя идею "Мы делаем это лучше других". И здесь не имеет значения важность задачи, поскольку превосходство в работе является одинаково мощным мотиватором и для водопроводчиков, и для банкиров.

Вторая тема - приспособляемость - развивает чувство гордости за способность быстро и уверенно реагировать на перемены и вызовы ситуации. Обе они укрепляют чувство самоуважения, являющееся основой квалифицированной работы.

Проясняя виды работы, мы нашли полезным при оценке каждого из них абстрагироваться от влияния, вносимого конкретным исполнителем. Руководитель должен видеть дальше и глубоко аналитически думать над целью или возможным вкладом работы в общую деятельность организации. Подобные вопросы необходимо регулярно задавать по отношению к любой работе или задаче:

• Нужна ли она?
• Достаточные ли требования к исполнителям она предъявляет?
• Оправданна ли она, если учитывать то, что удается с ее помощью достичь?

Рассмотрим работу конкретного руководителя Гарри, отвечающего за транспортный отдел. Каждое утро Гарри сидит за своим столом, выполняя рутинные операции, происхождение которых с прошествием времени давно забылось. Никто никогда не спрашивал Гарри, насколько необходимы или просто важны те или иные аспекты его работы. Не требовалось от него и прояснения того вклада, который вносит его отдел в общее дело. Гарри, как и многие другие люди, не обладает ни знанием того, как провести систематизированный анализ своего вклада в работу организации, ни необходимым для этого временем. В результате упускаются различные возможности, усилия не приносят результата.

Гарри необходимо глубоко изучить свою работу, оценить свой вклад в нее и сделать это, насколько возможно, ясно и реалистично. Он может осуществить это, используя для анализа метод "систем". Сначала метод кажется механистическим, однако он широко используется для проведения объективного и тщательного анализа. Как только Гарри освоится с этим подходом, он сумеет оценить на основе тех же принципов работу каждого из своих подчиненных. Задачей работы является преобразование чего-то в нечто иное, и на языке системного подхода это называется "трансформацией".

Глубже разбираясь с концепцией системного подхода и используя ее терминологию, мы можем сказать, что задачей всех видов работ является в основном трансформация "затрат" в "выпуски".

Задачей всех видов работ является в основном трансформация "затрат" в "выпуски"

Эту идею можно проиллюстрировать следующим образом:

Вход - Превращение - Выход

Диаграмма подводит к трем вопросам:

1. Какого "выпуска" ждут от работы?
2. Каков наиболее эффективный путь трансформации "затрат"?
3.  Какие "затраты" нужны для того, чтобы весь процесс имел место?

Практически во всех сферах бизнеса, где имеется совместная работа людей, "выпуск" одного человека становится "затратами" для другого. Большинство руководителей имеет тенденцию концентрироваться на "выпусках", поскольку, как это понятно, они заинтересованы в результатах.

С другой стороны, управляемые склонны обращать свое внимание на "затраты" и внешнюю среду. В типичном случае они ощущают себя зависимыми от других связей в цепи и выражают недовольство неэффективностью других подразделений.

Системный подход позволяет нам провести исследование по пяти уровням, каждый из которых шире предыдущего. Особую роль руководитель играет в анализе на уровне 3.

• Уровень 1. Задачи: Отдельные, требующие времени действия, на которые уходят ваши силы.
• Уровень 2. Работа: Все ваши действия и общий вклад в работу.
• Уровень 3. Рабочая группа: Работа функционального подразделения, отдела, бригады или целого региона.
• Уровень 4. Подразделение/Участок: Функциональное подразделение в целом или другая отдельная рабочая единица, объединяющая несколько групп.
• Уровень 5. Организация: Предприятия в целом.

Имеет смысл системно анализировать те уровни, на которые вы лично можете оказывать воздействие. Существует пять ключевых вопросов, помогающих четко определить вклад отдельно взятой работы: #

1. Какими были бы последствия устранения вашей должности?
2. Какими были ваши личные достижения в прошедшие шесть месяцев?
3. Что из вашей деятельности наиболее полезно для организации?
4. Что из вашей деятельности наименее полезно для организации?
5. Как вы определили бы свой успех?

После размышления над этими вопросами полезно обнародовать свои взгляды на совещании С другими. Это превращает рядовое задание в ценную возможность для обучения.

"Ограничение 9. Слабые навыки руководства". Продолжить чтение >> >> >>