Business Continuity Planning – План «Б» для вашего бизнеса

Наталия Беликова, юридический советник, бизнес-обозреватель

Вплоть до последнего времени Business continuity plan считался неким премиальным аксессуаром больших корпораций и транснациональных компаний — стильным, полезным, но не первой необходимости. Средний и малый бизнес в большинстве своем если и знал о такой опции, не видел необходимости тратить на это внутренние ресурсы, либо не обладал экспертизой, чтобы составить такой план самостоятельно, ни тем более бюджетом на привлечение внешних консультантов. Беспрецедентная ситуация всемирной пандемии стала суровым уроком, который продемонстрировал, что план «Б» нужен любому бизнесу, независимо от его размера и отрасли. Маленьким предприятиям он, возможно, необходим даже больше, так как большие корпорации могут рассчитывать на помощь материнских компаний или государства.

Итак, что такое Business continuity plan и как его разработать?

Business continuity plan — это план непрерывности ведения бизнеса, или антикризисный план компании, который регламентирует и описывает ее действия в типовых кризисных ситуациях. Иногда он включает в себя планирование восстановления после сбоев (Disaster recovery planning), иногда последнее разрабатывается как самостоятельный документ (процедура). Для простоты далее будем называть все это BCP.

Первый вопрос: кто должен отвечать за подготовку такого документа? Как правило, BCP пишется, внедряется и совершенствуется старшим руководителем по безопасности при непосредственном участии руководителя организации. На этих лиц также возложены задачи по формированию антикризисной команды из числа сотрудников или путем привлечения внешних специалистов. Если у вас в штате такой позиции нет, то логично поручить составление самого документа, например, юридическому отделу, Если юридического отдела у вас тоже нет, то вы можете поручить этот проект любому, на ваш взгляд, компетентному сотруднику. При этом необходимо понимать: кто бы ни был номинально ответственным за проект, пусть даже привлекались внешние консультанты — ответственным лицом за окончательное содержание будет непосредственный руководитель организации.

BCP можно условно разделить на три основных блока:

I.    Выявление и анализ рисков

Для того чтобы выявить все потенциальные риски бизнеса, рекомендуется привлечь все его ключевые подразделения. И в проектной команде должны быть руководители всех подразделений. Юристы, финансисты, главный бухгалтер, руководитель логистики и производства (если оно есть), руководитель HR, коммерческий директор, руководитель IT. Только тот человек, который отвечает за соответствующий сегмент, сможет точно назвать, какие сложности могут возникнуть в зоне его ответственности, а также сделать относительно точную оценку их последствий.

Первый шаг — составление списка всех бизнес-процессов компании и информационных систем, поддерживающих их работоспособность. Это позволит точно определить конечный состав проектной команды.

Следующий шаг — анализ потенциальных угроз, направленных на бизнес-процессы компании. Производится выявление возможных сценариев реализации угроз и проводится их классификация.

Потенциальные угрозы или риски бывают как общие, так и специфичные, для разных видов бизнеса. К примеру, пандемия так или иначе затронула весь бизнес, кого-то больше (полное приостановление деятельности), кого-то меньше (перевод на удаленку и падение спроса). Есть еще ряд менее экзотических негативных сценариев, которые могут произойти у любой компании: внезапное закрытие офиса пожарными или собственно пожар/потоп в офисе либо на складе, арест счетов из-за претензий налоговой, долгосрочное отключение интернета, электричества или воды в офисе. Специфические риски — это, например, отзыв лицензии или иного специального разрешения у предприятия, которое ему необходимо для ведения бизнеса, перекрытие конкретного логистического направления из-за погодных или политических катаклизмов, неурожай культуры у постоянного поставщика сырья и т.п.

После того как список возможных угроз готов, рядом с каждой из них указываются следующие параметры:

• Вероятность наступления. Например: маловероятная/незначительная/вероятная/ожидаемая.
  Это позволит оценить, во-первых, очередность разработки антикризисных мер, а во вторых — помочь при оценке объемов ресурсов, которые будет целесообразно вложить в превентивные меры.
• Возможный урон для бизнеса. Последствия бывают незначительными, ощутимыми, значительными и критическими, т.е. ведущими к ликвидации бизнеса. Также следует учесть, что урон может быть не только финансовым или правовым, но и репутационным. Для бизнесов, сильно зависящих от доверия потребителя (например, детское питание), репутационный урон может иметь гораздо более критическое значение, чем штрафы от государственных органов.
  Этот и предыдущий параметр оценки могут меняться в зависимости от модернизации внутренних бизнес-процессов и, конечно, зависят от экономической, политической, эпидемиологической ситуации в регионе. Поэтому их надо пересматривать как минимум раз в год, а в идеале ответственное лицо должно вносить изменения по мере появления новых обстоятельств.
• Ответственные лица и их заместители. Здесь указываются руководители подразделений, деятельность которых является триггером для запуска кризисного сценария в компании, и которые квалифицированы для того, чтобы осуществлять действия по минимизации или прекращению такого сценария. Например, долговременное отключение интернета в офисном здании в результате аварии — это задача, которую решают руководители АХО и IT. Когда сценарий затрагивает всю компанию в целом — например, при пандемии, — ответственным является руководитель компании, который должен будет делегировать полномочия по разрешению ситуации руководителям подразделений.

II.     Разработка плана минимизации бизнес-рисков и мер реагирования в случае их наступления

Это основной раздел антикризисного плана, включающий в себя описание всевозможных кризисных сценариев, путей их развития и максимально безболезненного закрытия. На этом этапе проводится сравнение возможных потерь с выгодами от предотвращения последствий, оцениваются затраты на предотвращение потерь путем введения в компании комплекса превентивных мер, а также разрабатывается план реагирования при наступлении негативного сценария. На этом этапе план дополняется следующими пунктами по каждому сценарию:

• Превентивные меры. Необходимо выделить и внести в план два вида мер: снижающие вероятность наступления данного риска и минимизирующие потери при его наступлении. Например, для риска пожара в офисном здании превентивной мерой, снижающей вероятность наступления, будут противопожарные системы в офисе, а мерами, минимизирующими последствия, — несгораемый шкаф, резервное копирование информации и алгоритм одновременного перевода всего персонала на удаленку. На этом же этапе необходимо оценить расходы на меры, которые являются приоритетными с точки зрения вероятности наступления и возможного урона, определить сроки, стоимость реализации и внести их в бюджет.
• Меры, которые должны быть предприняты при наступлении риска. Перечень мер административного, технического или правового характера. В идеале нужно прописать все варианты развития событий — от пожара части офиса с последующим восстановлением и возможностью части персонала вернуться на свои рабочие места до сценария полного уничтожения здания и имущества. Также указываются контакты третьих лиц и организаций, которые должны быть привлечены к разрешению инцидента (представители собственника здания, таможенный брокер, районный участковый или адвокат по уголовным делам). Что касается последних, рекомендуется заранее определить поставщика соответствующих юридических услуг и заключить рамочный договор. Чтобы в случае, к примеру, внеплановой проверки антимонопольных органов не терять время на поиск, обсуждение условий и т.п., а просто сделать один телефонный звонок.

III.    Тренинги для персонала и новых сотрудников, внутренние стресс-тесты, а также постоянное обновление BCP с учетом изменения внутренних бизнес-процессов и обновлений законодательства

Тренинги и стресс-тесты позволяют определить, насколько детально разработан план, понятен ли он сотрудникам и менеджменту организации, и как полно он отражает потребности компании в организации планирования непрерывности бизнеса. Если тренинги и тесты покажут какие-то белые пятна или пробелы, технические составляющие плана нужно перепроверить и при необходимости внести уточнения и дополнения.

Организовав тренинги в форме тимбилдинга, можно убить сразу двух зайцев: сплотить команду и отработать кризисный сценарий.

Отдельного упоминания стоит разработка и отработка на тренингах инструкций по коммуникациям с прессой. Как мы уже упоминали выше, операционные риски часто идут рука об руку с репутационными, и сотрудники должны четко понимать, что в случае, например, крупного пожара или несчастного случая предоставление прессе непроверенной или некорректной информации может повлечь серьезный репутационный и правовой ущерб для компании.

Если у вас не было BCP на случай коронакризиса или он не сработал, лидеры консалтинга рекомендуют сфокусироваться на следующих пунктах, специфичных именно для COVID-19. Несмотря на общее улучшение эпидемиологической обстановки, пандемия еще не закончилась, более того, есть вероятность, что осенью она возобновится с новой силой.

• Основной приоритет — безопасность и доступность персонала. Необходимо обеспечить постоянную возможность поддерживать гибкий график работы и быстрый перевод на полную удаленку. То есть доступность материальной базы и готовность IT-структуры. Последние месяцы наверняка показали, где в вашей системе слабые места. Самое время их усилить и привести в полную готовность.
• Если для определенных категорий сотрудников удаленная работа невозможна, необходимо организовать рабочие места таким образом, чтобы они не только обеспечивали оптимальный уровень защиты от заражения, но и соответствовали всем нормативным требованиям и рекомендациям. Это обезопасит ваших сотрудников и поможет избежать штрафов и дополнительных проверок со стороны госорганов.
• Разработать четкий краткосрочный финансовый план, а именно — реалистично оценить состояние дебета и кредита, возможно ли ускорить получение первого и отсрочить или разбить на части второе, то есть рассчитать все возможности для того, чтобы избежать кассовых разрывов.
• Согласовать с клиентами и поставщиками график платежей. Если, несмотря на все меры, кассовые разрывы неизбежны, стоит рассмотреть возможность кредитования или другие способы дополнительного финансирования. Также следует постоянно мониторить новости в секторе финансовой поддержки на предмет возможности получения государственной помощи.
• Годовой бюджет и бизнес-план: если вы не принадлежите к тем немногим счастливчикам, которых карантин задел только по касательной, стоит пересмотреть и скорректировать годовой бюджет и бизнес-план. В частности, необходимо критически оценить операционные и прочие расходы, снизив их до необходимого для выживания уровня.
• Логистика. Если специфика вашего бизнеса зависит от импорта или внутреннего воздушного сообщения, необходимо рассмотреть возможность альтернативных логистических решений или временное увеличение стока и, соответственно, складских площадей с учетом сезонных колебаний спроса.
• Из-за особенностей ситуации новые правила, ограничения и льготы выпускаются и озвучиваются практически на ежедневной основе. Чтобы ничего не пропустить, рекомендуем вам подписаться на обновления от ведущих новостных агентств или правовых систем.
• Если ваш бизнес еще открыт, значит, все необходимые действия по срочной диджитализации вы уже осуществили. Пора подумать о том, как можно развить и усовершенствовать эти решения, чтобы они стали вашим конкурентным преимуществом.

Источник