Главная \ SEB24. Библиотека проекта \ Система общего управления \ Как определить стратегические цели компании

Как определить стратегические цели компании

В 90 % компаний рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и даже руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге. Простая система управления, принятая в Google и многих прогрессивных фирмах, поможет, вам сфокусировано, согласованно и гибко двигаться к реализации стратегических целей.

Уже полным ходом идет первый квартал нового года, и самое время задать себе вопрос: «А куда мы бежим, и в том ли направлении?».

Многие компании, большие и маленькие, имеют хорошую традицию: перед новым годом ставить стратегические цели развития на следующий год. Ситуация на рынке меняется стремительно и непредсказуемо, поэтому ежегодно обновлять видение компании, искать «голубые океаны» и новые пути развития — не просто полезно, но и жизненно важно для дальнейшего благополучия организации.

Для этого как раз создают стратегическую сессию с руководителями подразделений: в маленьких компаниях собираются все сотрудники, а в больших фирмах с вертикальной структурой в сессии могут участвовать только топ-менеджеры. Результат — четкое описание стратегических целей развития на год.

А теперь давайте проведем простой эксперимент. Задайте прямо сейчас нескольким руководителям и сотрудникам своей компании два простых вопроса:

  1. Какие стратегические цели компании поставлены на год?
  2. Насколько те задачи, которыми они занимались вчера и сегодня, напрямую связаны с достижением именно этих целей?

Если вы получите удовлетворяющие ответы на оба вопроса, можете дальше просто не читать статью, у вас, итак, все хорошо.

Более того, поздравляем вас с попаданием в 10 % компаний, успешно реализующих стратегические цели. Именно такая статистика приводится в различных источниках: например, в учебнике по стратегическому менеджменту А.Н. Петрова отмечается, что в 90 % случаев компания не успешна в реализации стратегических целей, и основная причина — несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников.

Исследование Economist Intelligence Unit за 2017 год подтверждает эти цифры. Почти 90 % респондентов со всего мира признают, что им не удается достичь всех своих стратегических целей. Большинство компаний пытаются преодолеть разрыв между разработкой стратегии и ее повседневным исполнением, причем это касается не только малого и среднего бизнеса.

Глобальный опрос 500 руководителей высшего звена организаций с годовым доходом один миллиард долларов США и более, проведенный EIU, показывает, что в среднем компании не выполняют 20 % стратегических целей из-за плохой реализации.

Итак, исследования и наши собственные наблюдения показывают, что для компаний типична проблема исполнения стратегии: когда на стратегических сессиях формулируются привлекательные цели и намечается план изменений, но на уровне исполнения рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и даже руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.

Шон Кови в книге «4 дисциплины исполнения» называет причину такой ситуации «вихрем неотложных дел». Ведь у каждой компании, кроме стратегических целей, направленных на развитие и изменение (такие цели называют «change», от слова «менять»), присутствуют еще текущие цели (их называют «run», от слова «бежать»), которые необходимы для повседневного функционирования компании.

При этом чаще всего эти текущие цели состоят из срочных задач, которые надо было выполнить еще «вчера». И расстановка приоритетов происходит естественным отбором: вначале делаются срочные задачи (они нередко заполняют весь рабочий день), а на важные задачи, направленные на достижение стратегических, «change»-целей, просто не остается ни времени, ни энергии. Это вполне типичная и закономерная ситуация, которая естественным образом или просто волевым решением не изменится, поэтому необходимы специальные меры, направленные на фокусировку.

Обычно соотношение срочных (текущих) и важных (направленных на исполнение стратегии) целей распределено в соответствии с принципом Парето: 80 % срочных и 20 % важных, хотя конечно процентное соотношение во многом зависит от специфики компании. Текущие задачи нельзя просто перестать делать, но именно выполнение 20 % важных задач действительно продвинет компанию вперед.

Решить эту дилемму можно с помощью специально выстроенной системы исполнения стратегии OKR (Управление по целям и ключевым результатам), которая будет сфокусировано, согласованно и гибко двигать все подразделения компании к ясным и амбициозным целям.

Такую систему OKR, проработанную и отлаженную в компаниях Intel и Google, сейчас используют самые разные компании по всему миру: от высокотехнологичных гигантов до небольших фабрик и индивидуальных предпринимателей.

Система OKR: цели и ключевые результаты

Система эволюционно родилась из классического «Управления по целям» (MBO) в ответ на изменившиеся требования современного бизнеса. Она интуитивно понятна и проста в освоении и применении, и может вводиться как сразу на уровне всей компании, так и поэтапно, даже на уровне одного человека.

Чтобы начать применять систему OKR для достижения стратегических целей, надо не так уж много усилий.

Первое, с чего необходимо начать — собрать управленческую команду (руководителей подразделений), и обсудить с ними следующие вопросы:

  1. Какой ритм выбрать для постановки фокусирующих целей? Чаще всего компании вслед за Google ставят такие цели на квартал. Это означает, что в начале каждого квартала руководители организации, подразделений и сотрудники будут собираться на сессии планирования, а в конце квартала — на сессии ретроспективы. В самом начале эксперимента с OKR, возможно, есть смысл выбрать более короткий период. Так, на одном из заводов, с которыми мы работаем, как консультанты, управленческая команда единодушно выбрала ритм в месяц, и в течение каждого этого периода она пересматривала и уточняла цели, пока не почувствовала, что они действительно точно сформулированы и фокусируют команду на исполнение стратегии.
  2. После выбора ритма обратитесь к стратегическим целям и определите, какие 1-3 самые критичные цели на этот период (возьмем для примера квартал) позволят приблизиться к достижению стратегических целей компании. Выбираются цели, на которые надо обратить максимум внимания и усилий всех сотрудников.
  1. Для каждой из выбранной цели определите ключевые результаты, по которым можно понять, достигнута цель или нет. Ключевые результаты формулируются конкретно и оцифровано.

Приведем пример компании UBER, уже несколько лет работающей по OKR

Цель 1: увеличить количество водителей в системе

Ключевой результат 1: увеличено количество водителей в каждом регионе на 20 %.

Ключевой результат 2: увеличено среднее время водительской сессии до 26 часов в неделю в каждом активном регионе.

Цель 2: увеличить географическое покрытие водителями

Ключевой результат 1: увеличено покрытие в Сан-Франциско до 100 %.

Ключевой результат 2: увеличено покрытие во всех активных городах до 75 %.

Ключевой результат 3: уменьшено время ожидания такси — менее 10 минут в любой покрываемой области в течение часа пик.

Цель 3: увеличить счастье водителей

Ключевой результат 1: регулярно измеряется уровень счастья водителей.

Ключевой результат 2: увеличен уровень счастья (happiness) водителей до 75 %.

Как видно из примера, довольно легко отслеживать прогресс в достижении ключевых результатов и по нему определять, насколько достигнута цель. Обратите внимание, что выбраны именно цели «change», направленные на критические изменения. Конечно, помимо этого у компании есть много текущих целей и следующих из них задач.

Однако ясно и четко сформулировать важные цели и ключевые результаты компании на короткий период (например, квартал) — это только первый шаг.

На втором шаге подразделениям надо задуматься о том, какой вклад они вносят в достижение этих целей, и записать собственные цели и ключевые результаты. Обратите внимание, что цели подразделений не спускаются «сверху», а ставятся самими подразделениями, и, соответственно, они берут на себя ответственность за их исполнение.

Когда такая система постановки целей станет привычной для всех сотрудников компании, то «каскадирование» продолжается и дальше, до уровня каждого работника (как это происходит в компании Google). На первых же порах можно начать только с самого верхнего уровня: целей и ключевых результатов компании.

Еще важный момент — это прозрачность целей. Все цели и ключевые результаты компании и подразделений должны быть доступны для всех сотрудников и находиться на видном месте. Это позволит также избежать конфликтов и несогласованности между подразделениями.

Если организация небольшая и располагается в одном здании, то лучше всего выделить специальную стену, где можно повесить бумажные листы с целями, ключевыми результатами и отметками прогресса. Если компания имеет распределенную структуру, то придется пользоваться виртуальным пространством (начиная от обычной таблицы в Google-документах и заканчивая специальными программными решениями стоимостью около 15 долларов на человека в месяц).

Это третий шаг: создание общего информационного пространства, где в любой момент можно получить информацию по целям и ключевым результатам компании, подразделений и самих сотрудников.

И, наконец, четвертый шаг, без которого вся эта система не заработает. Важно создать ритуал, который будет гарантированно возвращать внимание специалистов с текущих срочных и неотложных дел на важные цели и ключевые результаты. Экспериментальным путем в компании Google и у ее последователей родился ритм еженедельных собраний двух типов.

Собрание первого типа — это прогресс-собрание. Обычно его проводят в начале недели, но это не принципиально, у некоторых фирм подобное мероприятие проходит во вторник и даже в четверг. Цель этого короткого регламентированного собрания — сфокусироваться на достижении ключевых результатов.

Проводится прогресс-собрание в небольших группах по отделам (до 12 человек, чтобы у каждого было время высказаться), и результаты консолидируются в единой информационной системе. После этого по отделам с полученными результатами собирается управленческая команда и обсуждает прогресс по целям уровня всей компании.

Сценарий прогресс-собрания простой. Каждому участнику дается пара минут, чтобы ответить на три вопроса:

  1. Какой он внес вклад в увеличение ключевых результатов? (отмечается числовой прогресс).
  2. Что он собирается делать на следующей неделе? (очень коротко).
  3. Какие есть препятствия, для достижения всего запланированного, какая нужна поддержка со стороны коллег или руководства?

Результатом такого собрания является фокусировка и согласование действий сотрудников в направлении важных стратегических целей.

А вот собрания второго типа создают внутреннюю мотивацию и энергию. В компании Google их шутливо называют «TGIF» («Thank God it’s Friday» — в переводе означает «слава Богу, сегодня пятница»). Это моменты празднования маленьких и больших успехов за неделю.

Итак, подведем итоги: чтобы ваши стратегические цели не были «погребены» под «вихрем» неотложных дел, а сотрудники находили время и энергию для их реализации, вам как руководителю необходимо выстроить четкую систему реализации стратегии.

Для начала достаточно сделать четыре простых шага:

  • 1 шаг. Сформулировать ясно и конкретно цели и ключевые результаты компании на выбранный период (например, квартал).
  • 2 шаг. Обсудить эти цели с подразделениями и помочь сформулировать и согласовать друг с другом свои цели и ключевые результаты.
  • 3 шаг. Создать единое информационное табло с целями, ключевыми результатами и еженедельными отметками прогресса (физическое на доске или виртуальное).
  • 4 шаг. Создать ритуал обязательных коротких еженедельных прогресс-собраний.

В дальнейших публикациях мы можем более подробно раскрыть секреты формулирования целей и ключевых результатов, сценарии проведения собраний каждого типа, и также ответить на вопросы, которые возникают при внедрении этой системы в практику компании. Ждем обратную связь: о чем вы хотели бы узнать в следующей статье?

Автор: Н. Гульчевская

Источник: материалы сайта delovoymir.biz