Главная \ SEB24. Библиотека проекта \ Система общего управления \ Методика управления стоимостью компании

Методика управления стоимостью компании

Елена Сергеевна Палкина,заместитель директора по экономике и финансам ОАО «Северо-Западное пароходство»,кандидат экономических наук

 Эффективным способом повышения финансового потенциала, необходимого для реализации стратегии экономического роста организации в условиях дефицита финансовых ресурсов на рынке капитала, является системное управление стоимостью компании. В данной статье автор последовательно излагает этапы внедрения стоимостно-ориентированного подхода к управлению компанией, раскрывает возможности роста стоимости бизнеса, обобщает используемый методический инструментарий на практическом примере одной из ведущих транспортных организаций в России.

Ключевые слова: стоимость компании; система управления стоимостью компании; сбалансированная система показателей; бюджетирование; ценообразование; мотивация.

Необходимым условием успешной реализации стратегии развития компании является финансовое обеспечение экономического роста. В условиях дефицита финансовых ресурсов на рынке капитала внедрение стоимостного подхода к управлению компанией особенно актуально и становится конкурентным преимуществом фирмы, повышая её инвестиционную привлекательность. Поскольку, как показывает мировая бизнес-практика, инвесторы при принятии инвестиционных решений основываются, как правило, на результатах оценки стоимости бизнеса.

Кроме того, внедрение механизма управления стоимостью в компании позволяет продлить жизненный цикл организации на стадии расцвета и роста, повысить благосостояние её собственников, сотрудников и других стейкхолдеров, способствовать социально-экономическому развитию территориального образования.

Суть современного стоимостно-ориентированного подхода к управлению компанией заключается в комплексном использовании общеизвестных методов управления (сбалансированной системы показателей, процессного управления, бюджетирования, ценообразования, мотивации и др.) для целей обеспечения роста стоимости компании. Рассмотрим его на примере внедрения в одной из крупнейших транспортно-логистических компаний Северо-Западного региона.

Вышеупомянутая транспортная компания поставила стратегическую цель — занять лидирующие позиции по объёмам перевозок на пространстве СНГ и стран Балтии. Финансовое обеспечение экономического роста предполагалось прежде всего за счёт расширения спектра источников финансирования, в частности выхода компании на первичное публичное предложение (IPO), что позволяло обеспечить переход от модели устойчивого экономического роста к модели достижимого экономического роста [4]. В связи с этим руководством компании была поставлена задача разработать и внедрить механизм управления компанией, позволяющий увеличивать рыночную стоимость бизнеса, тем самым повысить инвестиционную привлекательность организации, обеспечить успешный выход компании на IPO и дальнейший рост курсовой стоимости акций.

Внедрение стоимостно-ориентированного подхода к управлению в транспортной компании осуществлялось как проект: была образована команда проекта, составлен график реализации проекта, определены ресурсы и бюджет проекта.

Важно отметить, что проект изначально был поддержан акционерами и топ-менеджментом компании. Это во многом определило его успешную реализацию.

Рассмотрим основные этапы и наиболее значимые результаты реализации проекта внедрения механизма управления стоимостью в деятельность организации транспортной отрасли.

1.     Проектирование целевой модели системы управления стоимостью компании

Первоначально проектной командой была определена целевая модель системы управления стоимостью транспортной компании. Эта система является составной частью процесса управления организацией в целом и представляет собой совокупность подсистем, отражающих различные стороны менеджмента операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, а также принципов, методов, функций управления и условий функционирования (факторов), и направлена на достижение стратегических целей организации (рис. 1, см. стр. 39 печатного варианта журнала).

В основу системы управления стоимостью компании были положены факторы стоимости (объекты управления), воздействие на которые позволяет достигать необходимого результата. Влияние этих факторов оценивается в виде ключевых показателей деятельности (так называемых KPI), которые, в свою очередь, выстроены в сбалансированную систему показателей (BSC) с целью достижения оптимального баланса между факторами стоимости.

В качестве ключевого индикатора роста стоимости компании используется показатель добавленной экономической стоимости (EVA). Поскольку, во-первых, EVA — это показатель, который учитывает интересы всех стейкхолдеров: инвесторов (акционеров, кредиторов), поставщиков, клиентов, персонала, бюджета и др. (положительное значение EVA означает, что компания исполнила обязательства перед всеми участниками бизнеса и превзошла ожидания собственников); во-вторых, применяемый в компании доходный метод оценки стоимости бизнеса основан на использовании показателя добавленной экономической стоимости; в-третьих, EVA является тем ключевым комплексным индикатором, в котором наиболее полно представлены факторы стоимости для целей управления в области операционной, инвестиционной и финансовой деятельности компании [5].

Процесс управления стоимостью охватывает функции: планирования, организации, учёта, анализа, коррекции, мотивации.

Субъекты управления — лица, принимающие решения (ЛПР) — топ-менеджмент компании: директора по функциональным направлениям. Так, например, в перспективе сбалансированной системы показателей (BSC) «Финансы» лицом, принимающим решения, является Финансовый директор, в перспективе «Рынок» — Коммерческий директор и т.д.

Как следует из содержания представленной контекстной диаграммы, от субъекта управления исходит управляющее воздействие, а от объектов управления — обратная связь в виде отлаженных информационных потоков. При этом в виде информационных потоков выступают отчёты, формы и порядок предоставления которых регулируют содержание, объём, периодичность предоставления и пользователей информации. На основе данных, содержащихся в отчётах, ЛПР принимает управленческие решения. Критериями принятия решений ЛПР являются целевые значения факторов стоимости компании — KPI, объединённых в BSC.

В основу системы управления стоимостью организации заложены определенные принципы (комплексности, многоуровневости, непрерывности, сбалансированности, рентабельности и др.).

Методы управления стоимостью транспортной компании позволяют достичь необходимых результатов. При этом важно отметить именно комплексное использование в процессе управления компанией следующего набора инструментов (методов): сбалансированной системы показателей, стратегически ориентированной системы бюджетирования, маржинально-стоимостного подхода к ценообразованию транспортно-экспедиционных услуг, процессного управления предприятием, соответствующей организационной структуры, системы учёта и отчётности, обучения и мотивации персонала.

Следует отметить, что система охватывает все сферы деятельности компании: операционную, инвестиционную и финансовую [10].

Увеличение стоимости базируется на трёх основных китах: управлении активами (или инвестированным капиталом), операционной эффективности, которые определяют рентабельность инвестированного капитала (ROIC), и финансовой политике, которая определяет структуру и средневзвешенную стоимость капитала (WACC). В свою очередь, сопоставление ROIC и WACC позволяет оценить динамику стоимости компании за рассматриваемый период.

После определения целевой модели управления стоимостью компании было осуществлено практическое внедрение методов, с помощью которых происходит процесс воздействия субъекта управления на объект управления, — факторы стоимости.

Остановимся на них более подробно.

2.     Внедрение сбалансированной системы показателей (BSC).

Как известно, система была разработана английскими экономистами Р. Капланом и Д. Нортоном [3, 9]. Показатели, положенные в основу этой системы стратегического управления организацией, были отобраны таким образом, чтобы отразить все существенные с точки зрения стратегии аспекты её деятельности.

  • Обучение и развитие: чтобы реализовать наше видение, как мы будем поддерживать нашу способность изменяться к лучшему.
  • Бизнес-процессы: в каких бизнес-процессах мы должны преуспеть, чтобы оправдать ожидания наших акционеров и клиентов.
  • Клиенты: какими мы должны быть в глазах наших клиентов, чтобы реализовать наше видение.
  • Финансы: каких финансовых результатов мы должны достичь, чтобы наши акционеры были довольны.

После этого сбалансированная система показателей была увязана со стратегическими целями развития компании. Кроме того, были выявлены и формализованы причинно-следственные связи между отдельными перспективами стратегии развития компании (рис. 2, см. стр. 40 печатного варианта журнала).

3. Модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования

Разработанная сбалансированная система ключевых показателей (KPI) по четырём аспектам стратегии развития компании была транслирована в бюджет. Таким образом, бюджет организации стал гармонично сочетать в себе функции оперативного и стратегического управления. При этом в планах работ подразделений на предстоящий период были предусмотрены мероприятия, направленные на достижение плановых значений целевых показателей, установлены ответственные за их исполнение, система мотивации персонала была увязана с ключевыми показателями деятельности, и соответствующим образом организован контроль.

Принципиальная модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования с использованием инструментов BSC, стратегических карт и EVA представлена на рис. 3 (см. стр. 41 печатного варианта журнала).

Одновременно было осуществлено следующее.

4.  Внедрение маржинально-стоимостного подхода к ценообразованию

Следует отметить, это — принципиально новый подход к ценообразованию, калькуляции себестоимости и экономическому анализу, наиболее полно, на наш взгляд, отвечающий поставленной цели — формированию добавленной экономической стоимости. Маржинально-стоимостной подход основан на теории стоимости, капитала и маржинального анализа. Суть его заключается в следующем: целевая маржинальная надбавка (или маржинальный доход), представляющая собой разность дохода и переменных расходов, должна обеспечивать покрытие постоянных расходов и создание целевой добавленной стоимости компании. Соответственно, целью политики ценообразования становится определение такой цены на продукт или услугу, которая позволит достичь объёма продаж, максимизирующего стоимость компании [6]. Главное отличие его от других методов ценообразования состоит в следующем: новый метод позволяет учесть при формировании цены на продукт все факторы стоимости, в то время как другие известные современные методики ценообразования часто не учитывают требования акционеров на инвестированный капитал и создание добавленной экономической стоимости.

Как показано на рис. 4 (см. стр. 42 печатного варианта журнала), в точке безубыточности (EVA = 0) цена на услугу обеспечивает только покрытие переменных и постоянных расходов компании, добавленная стоимость не создаётся. В левом поле от точки безубыточности цена на услугу не только не создаёт добавленную стоимость, но и не покрывает полностью все расходы компании. В правом поле, наоборот, цена не только обеспечивает покрытие суммарных расходов компании, но и создаёт добавленную стоимость компании (EVA > 0).

Как правило, акционерами компании устанавливается целевое значение EVA, которого необходимо достичь в ходе реализации стратегии развития компании для обеспечения роста её стоимости.

Как уже отмечалось выше, для того чтобы обеспечить достижение стратегической цели организации по максимизации её стоимости, в компании используется стратегически-ориентированная система бюджетирования. В рамках этой системы каждому доходному подразделению финансовой структуры компании устанавливается индивидуальное бюджетное задание на целевое маржинальное покрытие постоянных расходов и создание добавленной стоимости компании. В этом случае обеспечивается планомерное достижение главной стратегической цели компании, особенно потому, что это является и основанием для мотивации персонала.

Важно отметить, директор по согласованию с акционерами компании имеет возможность перераспределять маржинальную нагрузку между центрами доходов, предоставляя временную возможность одним центрам доходов, находящимся на стадии зарождения и роста [1], развиваться, увеличивать рыночную долю, в то время как целевую добавленную стоимость компании обеспечивают другие подразделения. Со временем эта ситуация изменится, и подразделения, которые ранее развивались и стали «звёздами» или «дойными коровами», начнут приносить ожидаемую отдачу на инвестированный капитал, обеспечивая непрерывный рост стоимости компании в будущем.

Зная структуру маржинального покрытия и себестоимость услуги (табл. 1), менеджер по продажам на переговорах имеет возможность управлять ценой, снижая её до определенного уровня, как показано в таблице, например до уровня покрытия операционных расходов, налогов и платы за инвестированный капитал или до уровня покрытия прямых операционных расходов. Безусловно, такие решения оправданы при условии обеспечения маржинального покрытия. Только в этом случае целесообразны скидки с цены.

Таблица 1. Уровни цены при маржинально-стоимостном подходе к ценообразованию

Уровень

Формула

1-й Покрытие переменных расходов

Переменные расходы

2-й Покрытие прямых операционных расходов

1 + Постоянные прямые расходы

3-й Покрытие косвенных операционных расходов

2 + Постоянные косвенные расходы

4-й Покрытие операционных расходов и налогов

3 + Налоги

5-й Покрытие операционных расходов, налогов и платы за инвестированный капитал

4 + Плата за инвестированный капитал

5-й уровень — безубыточный уровень, EVA = 0

6-й Формирование добавленной стоимостименьше целевого значения

5 + EVA (< целевого значения)

7-й Формирование добавленной стоимости,равной целевому значению

5 + EVA (= целевому значению)

8-й Формирование добавленной стоимости больше целевого значения

5 + EVA (> целевого значения)

Следует отметить, что в связи с переходом на новую систему ценообразования в компании были разработаны соответствующие KPI для конкретного доходного подразделения, для каждой сделки и схемы перевозки. Например, вклад на покрытие (рассчитывается как отношение маржинального дохода сделки к маржинальному покрытию центра доходов, показывает вклад сделки в маржинальное покрытие центра дохода) или маржинальная рентабельность инвестированного капитала (рассчитывается как отношение маржинального дохода сделки к сумме инвестированного капитала, показывает отдачу капитала, инвестированного в сделку) и др.

Кроме того, рабочей группой было осуществлено следующее.

5.  Внедрение процессного управления предприятием

В результате в компании удалось сформировать основу таких систем, как: система формирования потоковых диаграмм создания ценностей с методикой перехода от исходного состояния процессов к сценарию улучшенных процессов с процедурой постоянного мониторинга процессов; система учёта и контроля несоответствий, включая методику борьбы с внутренними (до клиента) и внешними (от клиента) отказами; система управления качеством процессов компании.

Внедрение процессного управления на предприятии осуществлялось в несколько этапов.

На первом этапе были отобраны ключевые бизнес-процессы, такие как: приём и исполнение заявки от клиента на грузоперевозку, продвижение новой услуги и др.

После этого для каждого ключевого бизнес-процесса были построены потоковые диаграммы создания ценности (ДПСЦ), которые позволили оценить временные, трудовые и финансовые затраты процесса и определить резервы для повышения эффективности рассмотренных бизнес-процессов [7].

Результаты анализа бизнес-процессов были обобщены в Т-матрице, которая содержит описание выявленных симптомов, коренных причин их возникновения и мероприятий по решению существующих проблем.

В целом внедрение системы процессного управления в компании позволило:

  • больше ориентироваться на потребителей продуктов и услуг транспортной компании;
  • повысить качество продуктов и услуг;
  • обеспечить рост степени удовлетворённости ключевых партнёров организации (акционеров, персонала, потребителей, подрядчиков, общества);
  • ввести систему постоянного улучшения бизнес-процессов организации;
  • минимизировать затраты и издержки деятельности компании;
  • повысить мотивацию персонала компании через эффект вовлечения в ключевые решения;
  • способствовать развитию корпоративной культуры, символизирующей лидерские качества.

С целью повышения эффективности внедрения механизма управления стоимостью компании был осуществлён следующий переход.

6.  Переход на матричную организационную структуру

Организационные изменения заключались в переходе от линейно-функциональной к матричной организационной структуре, в которой сотрудники подчиняются не только функциональному руководителю, но и руководителю проекта [2].

Концептуальные отличия в построении организационных структур в функционально- и процессно-ориентированной компании схематично показаны на рис. 5 (см. стр. 43 печатного варианта журнала).

Внедрение матричной (проектной) структуры в компании позволило разделить стратегическое и оперативное управление, осуществлять нововведения, совершенствовать бизнес-процессы, успешно решать сложные нестандартные управленческие задачи, достичь гибкости управления.

7.  Совершенствование системы управленческого учёта и отчётности

Система управленческого учёта и отчётности является основой для оценки плановых и фактических значений KPI и для принятия управленческих решений руководством [8].

Отчёты компании были классифицированы по ряду признаков.

По уровням управления — стратегические, оперативные, тактические.

Следует отметить, что информационный поток на тактическом уровне управления более частый, подробный, точный, предсказуемый, данные детализированы, и количество пользователей велико. Отчёты могут предоставляться дифференцировано, то есть разным пользователям по какому-то одному сегменту информации, информационному срезу. На стратегическом уровне управления отчёты предоставляются реже, они более агрегированы, общие, менее точные, круг доступа лиц ограничен.

По группам пользователей – внешние пользователи, внутренние пользователи (топ-менеджмент, другие подразделения).

По периодичности предоставления – еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.

Финансовые отчёты (Отчёт о прибылях и убытках, P&L; Отчёт о движении денежных средств, CF; Баланс, BS; Показатели, KPI) формируются в соответствии с МСФО. Данные поступают из информационной системы компании. Данные, содержащиеся в отчётности, позволяют оценить эффективность деятельности как компании в целом, так и отдельного подразделения, сотрудника.

Порядок формирования управленческой отчётности в компании, определяющий содержание отчётов, сроки и периодичность их предоставления, пользователей отчётной информации, регламентируется соответствующим приказом.

С целью повышения качества предоставляемой пользователям отчётной информации планируется усовершенствовать информационную систему организации посредством перехода от информационной системы класса ERPS (EnterpriseResourcePlanningSystem) на более современный класс BPMS (BusinessProcessManagementSystem).

8.  Система мотивации персонала, ориентированная на рост EVA

В основу системы мотивации положен показатель экономической добавленной стоимости. Персонал для целей мотивации разделён на категории. Условием выплаты премии является выполнение бюджетного задания по показателю spread EVA, рассчитанного как разность рентабельности и средневзвешенной стоимости инвестированного капитала. Величина общего мотивационного фонда определяется по шкале, выражающей зависимость между EVA и начисленным мотивационным фондом.

9.  Внутреннее обучение персонала компании

Одним из главных условий успешного внедрения системы управления стоимостью в компании является заинтересованность и понимание необходимости происходящих изменений всеми сотрудниками компании, в первую очередь руководителями.

Для целей формирования стоимостного мышления у персонала компании для руководителей всех уровней управления и ключевых сотрудников компании проектной командой был организован выездной семинар с презентацией, посвящённый внедрению стоимостно-ориентированного подхода к управлению транспортной компанией. Это позволило повысить эффективность процесса внедрения механизма управления стоимостью бизнеса в деятельность компании.

Следует отметить, в ходе реализации проекта команда столкнулась с рядом проблем. Основными из них были значительные затраты трудовых и временных ресурсов, нехватка квалифицированных специалистов и отсутствие заинтересованности персонала во внедрении нововведений. В первом случае проблему удалось решить посредством привлечения консультантов со стороны (например, при внедрении процессного управления компанией). Во втором случае положительное влияние оказали поддержка проекта акционерами и топ-менеджментом компании, внутреннее обучение сотрудников, вовлечение ключевых сотрудников в проект и соответствующая мотивация персонала.

Реализация проекта внедрения механизма управления стоимостью компании позволит организации поступательно достичь главной стратегической цели — стать лидером на рынке грузоперевозок на пространстве СНГ и стран Балтии.

Проект также будет способствовать росту благосостояния инвесторов благодаря увеличению стоимости компании, повышению доходности инвестиций и снижению рисков инвестиционного портфеля.

В целом система управления стоимостью компании является мощным инструментарием планирования и достижения экономического роста, продления жизненного цикла организации в долгосрочной перспективе.

Разработанные методические положения, выводы и рекомендации могут быть использованы в практике формирования системы управления стоимостью в других организациях транспорта и иных отраслей экономики, а также послужить основой для разработки стандарта качества по управлению стоимостью российских компаний. Это повысит инвестиционную привлекательность отечественных предприятий на международном финансовом рынке, привлечёт зарубежные инвестиции в российскую экономику и позволит создать на этой основе стратегические предпосылки экономического роста России.

Литература

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб: Питер, 2008.

2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом [Электронный ресурс] // http://www.dis.ru/library/manag/archive/1998/5/785.html.

3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2008.

4.  Минаков А.П. Факторные модели управления экономическим ростом // Финансы и инвестиции. — Вып. 3: Сб. науч. тр. — СПб.: СПГУВК, 2001.

5.  Палкина Е.С. EVA в системе управления компанией // Информационные технологии и системы: управление, экономика, транспорт, право / Под ред. д.т.н., проф. Е.П. Истомина и др. — Вып. 1 (6). — СПб.: Андреевский издательский дом, 2008.

6. Палкина Е.С., Скобелева И.П. Управление инвестиционным потенциалом компании. — СПб.: ФГОУ ВПО СПГУВК, 2008.

7.  Репин В.В. Процессный подход к управлению. — М.: Стандарты и качество, 2004.

8. Экклз Роберт Дж., Герц Роберт X., Киган Э. Мэри, Дейвид М.Х. Филипс. Революция в корпоративной отчётности: как разговаривать с рынком капитала на языке стоимости, а не прибыли: — М.: Олимп-Бизнес, 2002.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. — Cambridge Mass,1996.

10.Matt H. Evans Creating Value through Financial Management. [Электронный ресурс] // Источник: http:// www.exinfm.com/trainin

http://slggp.com/sistema-obschugo-upravleniya