Основы управления проектами в компании
Фунтов Валерий Николаевич
Глава 1
Введение в управление проектами. Основные понятия
«В современной компании надо управлять именно проектами». Из подслушанного в разговорах
1.1.Определение проекта. Основные признаки
Любая организация или компания, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность (хотя можно рассматривать как пример и разрушительное действие). Это может быть постоянно текущая оперативная работа по увеличению стоимости какого-либо продукта или по производству, например, типовых товаров или услуг. В то же время она может включать и ограниченные во времени инициативы — проекты или их группы — программы. Примеры инициатив, намерений, которые мы можем смело отнести к проектам: строительство загородного дома, разработка нового типа пылесоса или новой технологии, изменение бизнес-процесса компании, проведение реструктуризации организации, разработка или внедрение программного продукта, проведение компании по PR или выборам Президента, выпуск блокбастера или подготовка спортивной команды, введение новой законодательной инициативы, проведение военной операции и многое-многое др. Фрагментов или целых блоков бизнес-деятельности или жизнедеятельности, которые можно облечь в форму проекта, значительно больше, чем тех, которые не могут быть представлены проектами. Последние могут включать, например, текущую деятельность жилищно-эксплуатационного участка или рутинную продажу билетов на самолет.
Оба указанных выше типа деятельности ограничены имеющимися ресурсами, проистекают во времени и в соответствии с этим планируются, исполняются и контролируются.
Ключевая разница между проектами и текущей операционной деятельностью в том, что последняя имеет рутинный, непрерывный и повторяющийся характер, в то время как проекты уникальны, ограничены во времени и определяются конкретной целью.
Проекты обладают уникальностью, но это не надо доводить до абсурда, рассматривая как таковые типовые домики, строящиеся на соседних участках (слегка другой состав почвы, чуть отличный пейзаж за окном, и иное количество гвоздей и краски). Это ближе к типовым бизнес-процессам. К уникальности скорее следует отнести новое проектное окружение и ограничения, принципиально отличный набор требуемых ресурсов, новых исполнителей и т. д. Уникальным можно назвать проект создания бизнес-центра компанией-инвестором, даже если пара аналогичных уже работает за углом. Уникальность ИТ проекта может выражаться не только в неповторимом внешнем виде web-сайта, но и в использовании уникального (специально разработанного под этот проект) программного обеспечения и технологий. Кроме того, такой проект характеризуется своей уникальной командой с уникальным составом участников.
Совокупность взаимосвязанных проектов часто формируется в программу, имеющую обычно более крупную и долгосрочную цель, но также уникальную. Например, программа превращения небольшой региональной торговой компании в крупную компанию российского масштаба включает: внутреннюю реструктуризацию, введение системы качества, локализацию центров прибыли и центров затрат, увеличение доли рынка, обучение персонала, создание постоянно действующего учебного центра и т. д. Программа внедрения системы проектного управления может содержать ряд малых проектов по разработке проектного инструментария, шаблонов новых проектных документов, новой организационной структуры и корпоративного регламента управления проектами.
В российской практике в понимании большинства менеджеров понятие «проект» связывалось и связывается доныне с деятельностью по разработке набора проектных документов, проектно-сметной документации (ПСД), используемой для дальнейшего создания какого-либо физического объекта, продукта, бизнеса (проект строительства моста, проект разработки космического корабля, проект бизнес-плана открытия магазина).
Но есть еще 2 определения согласно существующей практике:
- ·проект — это черновая версия, вариант чего-то, предварительные документы (проект решения, проект приказа или гимна);
- ·проект — это созданное и постоянно действующее подразделение компании (например, проект «Молочное направление» или «Бесплатные открытки»).
Вышеуказанные смысловые значения включают лишь часть общего процессного понимания проекта, о котором и пойдет речь далее. Для трактовки термина «проект» как «проектно-сметная документация, план или чертеж» в зарубежной литературе используется термин «дизайн» (design). Значение «черновик, набросок» определяется чаще как «draft».
Не отрицая правомерности применения упомянутых выше трактовок в некоторых случаях, в дальнейшем будем иметь в виду процессное понимание проекта. В англоязычной литературе для этого используется термин «project».
Из практики
В одном крупном проектном институте, выпускающем проектно-сметную документацию для создания объектов промышленного назначения, после проведенного обучения и консультаций при обозначении таких проектов стал использоваться термин «дизайн-проект». Инициативы развития или коммерческого использования ресурсов института стали называться проектами развития или бизнес-проектами.
1.1.1.Функциональное понимание проекта
Функциональный подход к трактовке проекта определяет проект как целенаправленную деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании конечного количества ресурсов. Потребности на входе в проект включают либо проблемы, либо возможности. На выходе проекта мы имеем удовлетворенные потребности в виде использованных возможностей или решенных проблем. Ряд проектов инициируется для одновременного удовлетворения существующих возможностей и решения проблем.
Ограничения, в которых существует проект, могут быть жесткими (неуправляемое влияние) или изменяемыми (управляемое влияние). Необходимость и возможность управления определяется спецификой проекта. Неуправляемые ограничения приводят к наиболее значимым рискам проекта. Подробнее это будет описано далее, в разделе 1.5.
Ресурсы могут иметь многоплановый характер: это сотрудники компании, внешние участники, оборудование, технологии и многое др. Важно отметить, что проектное управление не включает в ресурсы время, которое протекает независимо от проекта, и любые кажущиеся операции с ним сводятся к манипуляциям с вышеперечисленными ресурсами. Повторим еще раз — время не является ресурсом.
Приведенную модель можно применить к описанию любого проекта.
ПРИМЕР 1.1
1. Проект реструктуризации компании. Потребности на входе — неясные и неэффективные бизнес-процессы, дублирование должностных обязанностей, низкая ответственность, слабое функционирование компании в целом, т. е. совокупность определенных проблем. Возможный результат на выходе проекта — снятые негативные факторы, эффективно функционирующая компания, т. е. совокупность решенных проблем. Проект проводится в рамках ограничений корпоративной культуры компании и ее бизнеса с учетом российского законодательства и существующей корпоративной информационной системы. Проект использует ограниченные ресурсы компании: персонал, совмещающий работу в нем с другими обязанностями, систему документооборота, финансовую поддержку руководства, привлеченных консультантов.
2. Проект строительства пансионата. Потребности на входе — неудовлетворенность сотрудников компании качеством и стоимостью отдыха и лечения в других пансионатах (определенные проблемы) и рыночные возможности создания дополнительных финансовых источников за счет эксплуатации собственной старой турбазы (т. е. возможности). Результат на выходе — снятые негативные проблемы, эффективно функционирующая и коммерчески привлекательная бизнес-единица компании — пансионат как реализованная возможность. Проект проводится в рамках физических и географических границ существующей турбазы компании, определенных возможностей окружающей среды, правил надзорных организаций, а также с учетом российского законодательства. Проект использует ограниченные ресурсы компании, работу персонала по совместительству, финансовую поддержку внешнего инвестора.
1.1.2.Системное понимание проекта. Связь с изменением
Понятие проекта как процесса также связано и с целенаправленным изменением полностью или частично состояния некоторой системы, к которой можно отнести компанию, индивидуума, инфраструктуру и т. п. Изменению может подвергаться бизнес-процесс компании или система материально-технического снабжения, структура компании или компетенция ее сотрудников и т. д. Поэтому к управлению проектами надо относиться и как к управлению изменениями. Признак «изменение» является важной характеристикой проекта, так как осуществление проекта всегда несет в себе изменения системы или/и предметной области, в рамках которой реализуется проект.
Проект — это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое ее состояние. Форсированность — один из признаков проекта, принципиальная особенность, отличающая его от монотонной или постепенной операционной деятельности. Иными словами, проект — это управляемое соответствующим менеджером целенаправленное изменение исходного состояния некоторой системы, связанное с затратами времени и ресурсов. В таком контексте проект понимается и как определенный управляемый скачок на фоне монотонной операционной деятельности. Можно провести образное сравнение деятельности компании с группой бегунов, которая движется в одном ритме, и проекта, когда кто-то из группы резко увеличивает скорость и вырывается вперед.
ПРИМЕР 1.2
При реализации web-проекта подразумевается, что до его осуществления у компании не было своего web-сайта в сети Интернет (исходное состояние), а после осуществления комплекса мероприятий проекта компания получает удобный, посещаемый, грамотно сделанный коммерческий инструмент для ведения бизнеса в глобальной сети (конечное состояние).
При строительстве бизнес-центра имеет место переход из состояния, когда компания не владеет такой структурной единицей, в состояние, когда этот объект создан и начинает приносить доход.
Пример 1.1 также четко демонстрирует наличие этих состояний. В первом случае неструктурированная, неорганизованная система функционирования организации и переход ее к четкой структуре и деятельности. Во втором — наличие необорудованной турбазы, доставшейся в наследство от прежнего времени, отсутствие работающей системы организации отдыха сотрудников и построенный пансионат с четко работающим бизнес-процессом в результате изменения.
И функциональное и системное понимание проекта формализуется во множестве типовых классических определений, одно из которых приводится ниже.
Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBoK, 2004). «Временность» подразумевает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели либо, что происходит довольно часто, возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальность» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных уже существующих продуктов и услуг.
1.1.3.Признаки проекта
Далее приведены особые признаки любого проекта.
·Уникальность проекта, неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения (в данном изложении все это — синонимы).
Признак «уникальность» может быть характеристикой проекта в целом и отдельных его составляющих. В то же время даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы и процедуры, которые по типовому регламенту используются во многих других проектах. Деятельность по организации управления может быть определена типовыми документами и инструкциями, в то время как объекты и субъекты управления (люди, процессы по созданию продукта проекта, окружение) будут новыми и уникальными. Типовые подходы снижают часть рисков, а уникальность их создает. В данной дилемме и единстве этих противоположностей и заключается особенность проектной деятельности. Управление проектами — это редкое и необычайно эффективное сочетание творчества (читай: новизны), жестких процедур (читай: повторяемости) и сложных человеческих отношений.
·Четкая и конкретная цель (обязательно связанная с ожидаемым качеством), достигаемая посредством определения стратегии исполнения проекта и ее структуризации в виде комплекса определенных работ.
Признак «наличие цели» относится ко всем проектным намерениям. Проект осуществляется именно для достижения цели заказчика, которая имеет временную ограниченность и предполагает выбор наиболее оптимальной стратегии ее достижения, реализуемой через производство конкретных работ. Стратегия может включать в себя набор последовательных микростратегий и фиксируется перед началом детальной разработки проекта. Забегая вперед, укажем, что цель обязательно должна быть измеримой.
·Постепенное уточнение (на каждом последовательном шаге проекта происходит уточнение информации и конкретных работ).
При разработке проекта невозможно определить точно все работы, сроки и требуемые ресурсы. Очевидно, что, находясь на разных этапах, вы будете обладать информацией неодинаковой степени точности. Когда только начинается проект, все очень неопределенно, формулируются в основном лишь ограничения (не позднее конкретной даты, не выше указанной суммы). Последующие шаги дают больше информации, и планирование становится более детальным. И наконец, по мере реализации проекта становятся ясными и последние детали. Такая постепенная конкретизация данных является неотъемлемой частью управления любым проектом и влияет на решение, принимаемое на каждом очередном этапе.
·Фиксированная длительность (как правило, фиксированное начало или окончание проекта), логическая последовательность работ.
Признак «ограниченность во времени» означает, что любой проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность его осуществления. Начало проекта обычно ассоциируется с появлением затрат усилий и средств на инициирование проекта. Завершение проекта наступает, когда достигаются цели заказчика или когда становится ясно, что это невозможно никаким образом. Признак «временность» характеризует любой проект.
·Ограниченные ресурсы.
Признак «ограниченность требуемых ресурсов» подразумевает, что в каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, персонал, внешние подрядчики, транспорт, оборудование, материалы, лицензии и др., и их количество всегда будет недостаточным. Объем выделяемых на проект ресурсов в денежном выражении определяет смету проекта и всегда конечен. В ряде случаев он может быть жестко лимитирован изначально, и тогда при заданных ограничениях возможно рассчитать продолжительность проекта. И наоборот, в случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов. Во всех случаях утвержденный план реализации проекта должен иметь перечень всех ресурсных спецификаций и график их потребления в работах проекта.
·Комплексность проекта и разграничение с другой деятельностью компании.
Признак «комплексность и разграничение» означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на развитие и результаты проекта, управление всеми его областями: финансовыми потоками, качеством, рисками и т. п. Это позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с конкретными характеристиками. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов по ресурсам, работам, счетам и т. д.
·Специфическая форма организации выполнения проекта.
Признак «специфическая организация проекта», или, другими словами, специфическая для проекта организация, означает, что большинство проектов компании не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур (при условии, что это не специальные проектные структуры) и на время реализации проекта необходимо создание специфической организационной структуры. Для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной формы организации не требуется или не оправдано.
·И наконец, собственно лица, управляющие проектом: руководитель проекта и его команда.
Признак «наличие руководителя и команды проекта» определяет обязательного ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. И если наличие первого для любого проекта обязательно, команда появляется при возрастании масштаба проекта.
1.2.Управление проектами. Отличие от других видов управления
Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время. При этом природа самого создаваемого «продукта» не имеет особого значения, это может быть строительство нового здания, диверсифицикация бизнеса, реструктуризация подразделения компании, разработка новой услуги, подготовка отчета или книги. Например, в ИТ отрасли понятие «управление проектом» прежде всего подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию, внедрению, эксплуатации и развитию интернет-сайта.
Существует много различных определений управления проектами. Приведем лишь одно из них, наиболее привлекательное с точки зрения автора.
Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (PMBoK, 2004).
Управление проектом — это своего рода искусство. В реальной практике, как это уже подчеркивалось, оно включает совокупность любых творческих идей и приемов, позволяющих достичь целей проекта, а также и формализованный подход, когда ряд факторов может быть предсказан и все альтернативы заранее проанализированы.
Управление проектами необходимо, потому что:
– отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Отсюда следует необходимость в обеспечении организационной структуры и системы управления проектом;
– достижение определенных целей требует ресурсов, которыми необходимо обеспечить проект, их скоординировать и эффективно использовать;
– действия по обеспечению достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой — необходимо организованно оформить протекание процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.
На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта проекта, забывая о необходимости административного управления этим «созданием продукта». Автору очень знакомо то пристальное внимание, которое уделяется вопросам разработки проектно-сметной документации, самим строительным работам, проведению тендеров и т. п. Но на вопрос, кто и как формирует команду, как осуществляется управление рисками, кто несет ответственность за правильное и своевременное проведение совещаний, организаторы и исполнители проекта отвечают недоуменными взглядами: мол, это и так очевидно и само собой происходит. А ведь, по статистике, это «съедает» 5–15% всей сметы проекта. При разделении участников проекта по этому принципу можно выделить руководителя проекта и команду управления как лиц, отвечающих за администрирование проекта, и функциональных менеджеров, отвечающих за компоненты создаваемого продукта.
Выше мы говорили о различии проекта и текущей операционной деятельности. В этом смысле существует и отличие управления проектами от постоянной управленческой деятельности в компании.
Выделяют 2 аспекта этого различия:
·Управление проектами связано с подконтрольным объектом в течение только определенного временного промежутка (так называемого жизненного цикла проекта), в то же время предполагается, что компания как объект управления, будет существовать значительно более длительный период, в идеале — вечно. Хотя если мы говорим о создании компании и доведении результатов ее деятельности до конкретных показателей за ограниченное время, то эту деятельность можно рассматривать как проект.
·Наиболее часто ресурсы в проекте заняты на основе частичного (и часто недостаточного) использования, в то время как, управляя постоянной деятельностью, компания старается вовлекать ресурсы полностью. Совместное использование ресурсов в проектах и в текущей оперативной деятельности приводит к конфликтам и требует навыков ведения переговоров для того, чтобы проекты получили необходимые ресурсы и достигли результатов в течение их жизненного цикла. Особое искусство руководителя проекта состоит в способности предугадывать и разрешать эти конфликты еще на стадии их зарождения.
Кроме взаимодействия с текущей оперативной деятельностью компании проекты часто пересекаются между собой. В этом случае принято говорить о портфеле проектов компании.
Управление проектами также отличается и от функциональных видов управления, например управления персоналом, управления финансами или производством, и имеет, как это показано на рис. 1.2, кросс-функциональный характер. При таком типе управления используются все основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в зависимости от специфики проекта.
1.3.Системная модель управления проектами
Системная модель управления проектом включает (на примере подходов IPMA и PMI) субъекты и объекты управления.
Субъекты управления — активные участники проекта (отдельные сотрудники и подразделения), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. К ним относятся ключевые участники проекта (инвестор, заказчик, генподрядчик, исполнители), команда управления проектом (руководитель проекта и члены команды проекта). Кроме того, это и функциональные подразделения организации (маркетинг, финансы, производство и пр.), в разной степени взаимодействующие друг с другом.
Объекты управления — общие программы, сами проекты, контракты (как проекты), реализуемые в организациях или на предприятиях, процессы управления планированием и осуществлением проекта.
С точки зрения временного разреза управления проектом существуют следующие уровни управления:
·стратегический уровень, который охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организационно-экономическому уровню проекта;
·годовой и квартальный уровни управления, рассматривающие работы проекта, выполнение которых запланировано в течение года и квартала соответственно;
·оперативный уровень управления, занимающийся работами проекта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т. д.
Согласно PMBоK версии 2004 г., функции или области управления
в проекте включают управление:
·интеграцией проекта;
·замыслом и работами;
·временными параметрами;
·стоимостью;
·качеством;
·рисками;
·персоналом;
·коммуникациями;
·контрактами или поставками.
Редакция IPMA предлагает дополнительно рассматривать такие области, как:
·управление изменениями в проекте;
·управление конфликтами;
·управление безопасностью проекта.
Этот же стандарт определяет и стадии процесса управления, включающие:
·инициирование — организацию и запуск проекта и его частей;
·планирование работ проекта;
·организацию и контроль выполнения работ проекта;
·анализ и регулирование хода работ проекта;
·закрытие проекта и его частей.
Анализируя области управления, можно отметить, что принципиальной разницы между подходами IPMA и PMI нет. При дальнейшем изложении автор будет больше придерживаться методологии PMI как более структурированной и чаще применяемой на практике.
1.4.Основные (или критические) факторы успеха проекта
Существует 8 основных факторов, оказывающих критическое воздействие на успешную реализацию проекта, из которых первые 3 фактора жизненно необходимы и обязательны для осуществления проекта, остальные — менее критичны, но также значительно влияют на сроки и смету проекта.
1. Ясность целей проекта
Руководство материнской компании или инициаторы должны четко представлять цель проекта, грамотно донести ее до команды исполнителей, вовлекаемых в работу. Под целью в данной ситуации понимается цель заказчика, высказаная им в описании видения и будущего результата проекта. Если проект инициируется компанией, цель обязана соответствовать ее миссии (или по крайней мере не противоречить ей) и вносить свой вклад в стратегический план развития. Цель должна однозначно трактоваться как заказчиком проекта, так и исполнителями. Не следует начинать проект, не формализовав его цель в ясных, конкретных и измеримых показателях (см. раздел 3.3). В качестве критерия используется подход, который называется «беседа в скоростном лифте», когда цель должна быть донесена до участников и правильно ими понята за время спуска скоростного лифта (10–20 с). Если этого не произошло, цель должна быть переработана.
2. Поддержка руководством исполняющей организации
Только при поддержке проекта руководством материнской и/или исполняющей компании (что далеко не всегда реализуется на практике) он будет успешен. Эта поддержка включает: постоянное внимание к проекту, участие представителей руководства в работе команды или рабочей группы управления проектом, готовность к обсуждению проблемных ситуаций и конфликтов по ходу проекта, объявление на собраниях об успехах или неудачах проекта, снижение дистанции власти между руководителем проекта и руководством, хотя бы на время проекта. Проект практически обречен на провал, если руководство потеряло к нему интерес. В одном из высокобюджетных (по российским масштабам) проектов собственник компании, силами которой осуществлялся проект, одновременно являлся и руководителем проекта, что очень эффективно влияло на его осуществление, практически предоставляя ему «зеленый свет». Усиление поддержки руководства или минимизация негативного влияния относятся к методам управления заинтересованными лицами.
3. Четкость планов, детализация работ
Поставленные цели должны подразумевать их четкое толкование, а также предполагать варианты возможных стратегий. Руководитель проекта обязан потратить достаточно времени для анализа возможных альтернатив реализации, отбора наиболее оптимальной из них, ее дальнейшей структуризации, детализации и построения четких планов, удовлетворяющих как верхний уровень руководства, так и нижний уровень исполнителей. Компании также необходимо иметь открытые и понятные принципы отбора или фильтрации проектных стратегий. Детальные планы должны контролироваться и изменяться при необходимости и быть понятными всем участникам проекта.
4. Учет требований заказчика, тесное взаимодействие с ним и ясность приемки результатов
Очень важным условием успеха проекта является понимание: что именно ждет заказчик от проекта и команды; в чем его интерес; будет ли этот интерес меняться и согласуются ли ваши представления о том, чем должен закончиться проект, с врдением заказчика? Основой такого понимания может стать техническое задание, контракт или устав проекта (состав последнего документа приведен в разделе 3.6), где согласуются все характеристики создаваемого и в дальнейшем предоставляемого заказчику продукта. Заказчик должен одобрить эти спецификации, после чего они включаются в документы проекта. Очень важным является единое понимание руководителем проекта и заказчиком результата, или продукта проекта и характеристик, по которым будет проведена приемка-сдача.
Среди других вопросов, которые надо четко представлять в начале проекта, присутствуют: что входит в требования заказчика к продукту проекта и самому проекту; что не входит в проект? Это может быть отдельной строкой технического задания. Особое внимание необходимо уделить параметрам качества создаваемого продукта (также в ясных и измеримых величинах), бюджетным и временным данным. Идеально, когда сам заказчик или его представитель входит в проектную команду или рабочую группу и активно помогает или взаимодействует с ней в течение всего проекта.
Однозначное понимание может достигаться следующими возможными способами:
·максимальная детализация требований к проекту и сопровождающей проектной документации;
·постоянное информирование и предоставление измененной проектной документации заказчику;
·регулярные совещания с заказчиком для детального совместного анализа проектной документации; именно на них выявляются непонимание и основные проблемы;
·применение формальных и неформальных способов «управления» заказчиком.
По ходу осуществления проекта спецификации или пожелания заказчика могут меняться. Изменения могут быть инициированы самим заказчиком («пожалуйста, измените расцветку обоев или увеличьте мощность разрабатываемого экскаватора») или внутренними/внешними обстоятельствами проекта (изменилась твердость грунта или существующая технология не позволяет достичь нужного качества). Руководитель проекта обязан сделать так, чтобы заказчик согласился с измененными спецификациями. Если существует письменный контракт, его нужно пересмотреть и снова подписать обеими сторонами (иными словами, утвердить изменения), чтобы во время окончательной проверки заказчик и проектная команда не имели разногласий относительно параметров проекта.
Взаимодействие с заказчиком заканчивается сдачей ему полученного результата или созданного продукта. Если есть уверенность, что эта процедура не может быть истолкована по-разному, значит, вы облегчили себе завершение проекта. Еще на фазе планирования будущий продукт должен быть прописан максимально подробно и этот документ — утвержден заказчиком. Поставьте себя на место заказчика и попытайтесь проиграть сценарий его возможного поведения при приемке (базируясь на других проектах, мнениях экспертов или СМИ или просто обращаясь к своей интуиции). Есть ли нюансы, благодаря которым он может потребовать от вас больший объем работы и уровень качества за те же деньги? Если да, то постарайтесь их немедленно устранить в документе, формализующем приемку-сдачу. Поведение заказчика необходимо анализировать в течение всего хода выполнения проекта, пытаясь предугадать нюансы сдачи результата на будущее.
5. Наличие необходимых ресурсов и технологий
Проект успешен только тогда, когда все требуемые ресурсы доступны в необходимом объеме, в нужное время и с требуемой производительностью или эффективностью (или компетенцией — в случае человеческих ресурсов). Для выявления их доступности очень важно привлекать руководителей функциональных внутренних отделов, внешних организаций, экспертов, поставщиков и иных владельцев ресурсов к планированию проекта уже в самом начале его разработки. Обязательным действием должно стать (хотя это бывает очень трудно обеспечить) письменное подтверждение владельца ресурса о возможности (или гарантии) выделения ресурса в проект. Для повышения качества и четкой работы ресурса его владелец может быть в последующем мотивирован. В ряде проектов чрезвычайно важную роль играет наличие компетентного руководителя проекта. Если таковой занят или отсутствует, проект может быть не начат.
Нужно четко понять и иметь ясные ответы на вопросы: есть ли технологии, необходимые для создания продукта и реализации проекта; не будет ли проблем с их использованием на уровне как лицензий, так и условий их применения (окружающая среда, географическое место, сопутствующая техника или сырье)? Конечно, гарантированное обеспечение ресурсом — это идеальная ситуация, однако надо хотя бы знать, где находится ресурс, как он может быть востребован и использован. Очевидно, что проект, использующий технологию вечного двигателя, обречен на неудачу.
6. Контроль выполнения проекта
Исполнение проекта, а именно качество исполнения, соответствие бюджету, времени и объему производимых работ, плановым показателям, необходимо контролировать. И это только часть элементов контроля, который должен быть комплексным, частым и понятным проверяемому исполнителю. Контроль не должен иметь карающих функций. В конце концов, что последует за драконовским наказанием — ожесточенность сотрудника, вероятность внешней полировки данных, приписок, сокрытие фактического положения дел. Основная задача — не найти виновного, а определить состояние дел в проекте. Контроль — это скорее средство понять, что именно и как отклоняется в проекте от плана, и предложить срочные меры для исправления этого. Именно такой подход к контролю обеспечивает эффективность проекта.
7. Обеспечение необходимой информацией
Для принятия всех управленческих действий в проекте на любом его уровне необходима соответствующая информация. И чем полнее, правильнее и своевременнее она будет, тем эффективнее и правильнее будут приняты решения. Эффективность проекта напрямую зависит от качества функционирования построенной информационной системы, документооборота и иных коммуникационных каналов.
8. Возможность управления непредвиденными ситуациями
В жизни часто происходят непредвиденные ситуации, то же самое относится и к проекту. Поэтому очень хорошо, если можно предугадать их наступление в полной мере. И чем полнее вы это сделаете, тем меньше будет проблем у проекта. Можно резервировать часть средств на решение проблем, передать часть вопросов вашим поставщикам, проектировщикам и другим участникам, конечно при их согласии, или просто устранить рискованные ситуации. При этом нельзя забывать о постоянном мониторинге существующих и вновь возникающих рисков. Более подробно это будет рассмотрено в гл. 8.
1.5.Ограничения и предположения проекта
Начнем с некоторой иллюстрации. Представьте, что вы плывете на лодке по большому озеру. Лодка — это ваш проект. Трава, попадающаяся на пути, ограничивает ваше плавание, но может быть легко отодвинута веслом, т. е. эта помеха управляема. Конечно, эти движения будут требовать затрат определенных ресурсов, но это можно учесть. Большие стволы деревьев и коряги также препятствуют плаванию, и значительно в большей степени, однако и ими можно управлять, хотя бы частично снизив их влияние при затратах очень больших усилий. Такие помехи — частично управляемы. И наконец, каменные скалы, торчащие из воды, заставляют вас менять курс и являются жесткими неуправляемыми ограничениями, лишь поддающимися оценке.
Проект не существует сам по себе вне зависимости от окружающих или внутренних условий. Когда идет стройка, она происходит в четко указанном географическом месте; если проектный институт разрабатывает проектно-сметную документацию, он обременен используемой технологией проектирования (и иногда очень старой) и спецификой самих проектируемых объектов; когда компания выводит новый продукт на рынок, она работает в ограничениях существующих потребительских предпочтений, привлекательности сегментов и рынка в целом. Одним из типовых ограничений руководителя проекта является проводимая в компании политика, например политика документооборота, качества, работы с клиентами. Таким образом, каждый проект имеет свои ограничения или, как еще говорят, работает на «своем поле».
Одной из обязанностей руководителя проекта еще на этапе начала проекта является максимально возможная идентификация и детализация этих ограничений, оценка характера и степени их влияния и разработка действий по его учету или снижению. Как мы поняли из ранее изложенного, эти ограничения бывают управляемыми, неуправляемыми прямо, но поддающимися влиянию и абсолютно неуправляемыми, но поддающимися оценке. Кроме того, к ограничениям могут быть отнесены не только люди или организации, но и факторы, не принадлежащие к человеческой сфере, например явления природы, география и т. д.
ПРИМЕР 1.3
При строительстве природным ограничивающим фактором будет нетвердая почва, где возводится дом. Проект не может быть перенесен на другое место и почва не может быть заменена, поэтому этот фактор надо учитывать посредством производства, например дополнительных свайных работ.
В другом проекте основным ограничением, поддающимся лишь учету или оценке, может быть срок окончания проекта или его смета. Встречаются ситуации, когда ограничением является существующая команда и даже руководитель проекта.
Помимо ограничений важное место занимают предположения или допущения проекта, которые делаются на фазах инициирования и планирования и контролируются в течение всего жизненного цикла. В реальной жизни трудно предугадать дальнейшее развитие событий, поэтому допускают, что какие-то внутренние или внешние обстоятельства не изменятся в течение всего проекта. Для этого можно использовать опыт предыдущих проектов, мнение экспертов, собственную интуицию руководителя. Фактически предположения, как и ограничения, являются одними из источников информации о рисках проекта. Анализ и фиксация предположений играют важную роль при передаче рисков. Например, если вы введете в проектную документацию предположение о том, что кросс-курс значимых для проекта валют будет относительно стабильным, и с этим согласится заказчик, значит, часть риска вы уже передали.
Примерами иных предположений могут быть: предположение о стабильности экономики страны в ближайшие 4 года после выборов, сохранение существующих темпов строительства, слабая вероятность пересмотра строительных норм и правил (СНиП), лояльность руководителя проекта к цели проекта и заказчику и т. п. Предположения формализуются на фазе инициирования, и к ним, как и к ограничениям, необходимо возвращаться по мере реализации проекта и идентификации возможных рисков.
Из практики
Работая с одной проектной организацией, созданной еще в незапамятные годы и обремененной очень жесткой иерархией внутренних отношений и процедур, автор в одном из проектов столкнулся с проблемами информационного обмена и документооборота. Сотрудники привыкли согласовывать все документы по строго выстроенной иерархической цепочке. Если пропускалась хоть одна подпись, возникала задержка и как следствие неудовольствие следующего подписывающего. Эта привычка относится к социальной категории и, наверно, может рассматриваться как управляемый и одновременно поддающийся влиянию ограничивающий фактор. Управление проектом было организовано путем соблюдения этих строгих инструкций с помощью сотрудников секретариата проекта (которые и ходили по всем инстанциям вместо самих исполнителей). Одновременно после тщательного изучения хода документов и согласования с рядом руководителей их ответственности и функций были сделаны и внедрены предложения по сокращению этих путей и выводу части подписей из документооборота.
1.6.Жизненный цикл проекта и процессы управления проектами
1.6.1.Жизненный цикл
Проекты проходят определенные временные периоды, называемыми фазами или этапами, от начала до их завершения. Жизнь проекта начинается с озвучивания и формализации идеи или выдачи технического задания, назначения руководителя проекта и команды, определения начальных ресурсов, составления плана. Последний уточняется и одобряется руководством. Затем начинается работа по созданию самого продукта или результата. Параллельно осуществляется контроль, коррекция плана, работа с изменениями, что и продолжается до завершения создания продукта, подготовки акта-приемки и сдачи результата проекта заказчику. После подписания акта проводятся работы по сворачиванию деятельности проекта вплоть до его формального окончания. Это очень простое описание, но довольно характерное для проектного цикла.
Каждый проект движется по этому формализованному жизненному циклу, причем длительность, содержание и формы временных фаз могут видоизменяться в зависимости от проекта. На каждой фазе требуются различные навыки и от руководителя проекта. Жизненный цикл проекта (ЖЦП) — это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, т. е. от состояния, «когда проекта еще нет», до состояния, «когда проекта уже нет» (рис. 1.3).
Основные наиболее крупные временные участки обычно называют фазами жизненного цикла: фаза инициирования проекта, фаза разработки его концепции, фаза планирования проекта, фаза осуществления проекта и фаза завершения. В свою очередь, каждая из них делится на более мелкие элементы — стадии, этапы, подэтапы и т. д. (необходимо отметить, что определение фазы как наиболее крупного элемента жизненного цикла проекта носит условный характер; в других подходах это этапы или стадии). Элементами самого нижнего уровня структуризации жизненного цикла являются пакеты работ или работы. В литературе также используется термин «задача или активность», являющийся синонимом слова «работа». Понятие «работа» как самый нижний элемент жизненного цикла проекта очень важно. На нем основаны все принципы структуризации и планирования проекта, а также использование любого программного продукта (см. раздел 10.7).
Число элементов жизненного цикла может меняться, какие-то фазы являются очень короткими и формально исключены из типового жизненного цикла проекта конкретной компании. Например, если мы рассматриваем строительный проект с точки зрения генерального застройщика, то он начинается уже с технического задания, т. е. инициализация и разработка идеи здесь опущены. В то же время в коммерческих проектах фаза реализации часто захватывает тестирование продукта (или вывод предприятия на полную проектную мощность или финансовую окупаемость). На практике при упорядочении управления проектами и для облегчения планирования желательно иметь типовой вариант жизненного цикла. Такой шаблон может быть разработан отдельно для проектов развития и, например, бизнес-проектов и являться частью регламента управления. В первом случае имеет место так называемый упрощенный жизненный цикл, где будут убраны некоторые фазы или стадии. В проектах второй категории используют шаблон «нормального» цикла.
В дальнейшем мы еще не раз вернемся к этому вопросу, каждая фаза проекта будет рассматриваться в отдельной главе этого пособия.
Из практики
В компании необходимо внимательно относиться к понятию «жизненный цикл проекта». Все потенциальные участники проекта должны понимать под этим одно и то же, и, более того, он должен быть специфицирован под конкретный бизнес компании. Это прописывается в стандарте (или регламенте) управления проектами компании, о котором еще пойдет речь далее. Это не было очевидным для одной из проектных организаций, где главные инженеры проекта (ГИПы) свято верили, что даже после сдачи проектно-сметной документации заказчику их проект еще продолжается в течение длительного срока (пока осуществляется их авторский надзор). Хотя на самом деле строительство представляло уже совсем другой проект, где ГИП участвовал время от времени и уже лишь как функциональный сотрудник.
При осуществлении проекта фазы его жизненного цикла сменяют друг друга в определенной логической последовательности. Неправильно переходить от инициирования к реализации, минуя фазу разработки концепции проекта (если это не определено спецификой шаблонов проектов компании). Также некорректно заканчивать проект реализацией, забывая о его формальном завершении. Переход от одной фазы к другой регламентируется достижением промежуточных целей или результатов фазы. Только тогда, когда руководитель проекта добивается запланированных показателей промежуточной подцели и получает соответствующий результат (и, более того, доказывает заказчику или инвестору, что требуемая подцель действительно достигнута и получен действительно нужный результат), он имеет право перехода к другой фазе. Это формализуется в виде своего рода ворот или шлюзов, прохождение которых невозможно без достижения показателей промежуточных целей или результатов. Такие шлюзы являются частью контрольных точек, или вех, проекта. На фазах подготовки концепции проекта или планирования обязательной задачей руководителя проекта является подробное описание этих промежуточных целей или результатов и доведение этой информации до всех участников проекта.
Если промежуточная цель или результат не получены вовремя, фаза затягивается (запрет прохождения через шлюз), проводится дополнительная работа по корректировке проекта с целью достижения оставшихся целей или результатов и исправлению промежуточных ошибок. На практике также возможно фиксирование какой-то части достигнутых целей или результатов и частичное разрешение прохождения через шлюз (однако параллельно должны быть осуществлены действия по указанной выше корректировке и доделыванию).
Фазы жизненного цикла проекта связаны между собой: результат выполнения одной фазы становится исходной информацией для другой, проходя через шлюзы и контрольные точки. Например, закрытие фазы инициирования является входом для следующей фазы подготовки концептуального плана. Последний служит основой для подготовки базового или рабочего плана проекта и т. д. В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.
Возможно использование подхода, когда в конце фазы определяются сначала те показатели, которые необходимы для начала следующей фазы. Если они обеспечивают этот запуск, то ворота считаются пройденными, однако при этом продолжается контроль остальных показателей, завершающих предыдущую фазу. Спустя оговоренное время достижение этих оставшихся показателей фиксирует окончательное прохождение шлюза.
Более подробно основные цели каждой фазы представлены далее.
Последовательность фаз жизненного цикла
1. Фаза инициирования проекта
·Определение потребностей заказчика, рыночной возможности, проблемы как идеи для проекта.
·Разработка идеи проекта с оценкой первых рисков и ограничений.
·Обеспечение предсказуемости выполнения проекта.
·Формализация идеи в виде письменного документа.
·Определение потребности в управлении проектом.
Основные цели, результаты и контрольные точки:
·формализация запуска проекта;
·назначение руководителя проекта;
·предварительное определение команды проекта;
·предварительное определение необходимых ресурсов;
·принятие решения о продолжении разработки проекта.
2. Фаза концепции проекта
·Утверждение идеи проекта для дальнейшей проработки.
·Оформление и передача предложения заказчику.
·Концептуальная разработка утвержденной идеи.
·Принятие решения, проведение конкурса или тендера, внутреннее решение о финансировании проекта.
Основные цели, результаты и контрольные точки:
·концепция или предварительный план проекта;
·устав проекта (см. раздел 3.6);
·принятие решения о продолжении разработки проекта.
3. Фаза планирования
·Разработка и утверждение базового плана проекта.
·Развитие команды проекта.
·Проведение внутренних совещаний и совещаний с заказчиком.
Основные цели, результаты и контрольные точки:
·уточненные договоренности с заказчиком;
·внутренние совещания и совещания с заказчиком;
·утвержденный базовый план проекта;
·принятие решения о продолжении проекта.
4. Фаза осуществления
·Реализация выполнения проекта в соответствии с его планом — в согласии с календарным графиком и бюджетом проекта с одновременным выполнением требований заказчика.
Основные цели, результаты и контрольные точки:
·события, определенные планом проекта;
·утверждение результатов проекта заказчиком.
6. Фаза оценки и завершения
·Проведение завершающего совещания с заказчиком.
·Закрытие бюджета проекта и контракта.
·Подготовка официальной отчетности по проекту.
·Увольнение команды и руководителя проекта.
·Сворачивание проекта.
Основные цели, результаты и контрольные точки:
·предметная и документальная передача результатов проекта заказчику;
·завершение проекта;
·оценка проекта его командой;
·трудоустройство команды.
Приведем ряд примеров жизненного цикла в проектах различных отраслей.
ПРИМЕР 1.4
Жизненный цикл коммерческого проекта:
·инициирование идеи продукта, услуги (на основе анализа потенциального рынка и определения рыночных потребностей);
·обоснование идеи и формализация идеи в виде документа;
·дальнейший анализ идеи, определение стратегии;
·создание концепции проекта;
·разработка бизнес-плана идеи, технико-экономическое обоснование, создание плана проекта и проектной документации;
·непосредственно разработка и создание продукта, услуги;
·пробное внедрение на рынок;
·апробация или тестирование;
·выведение на рынок, достижение рыночной доли, окупаемости или объема продаж;
·сдача результата проекта руководству материнской компании;
·оценка всех результатов, закрытие финансовой документации, ликвидация офиса проекта и т. д.
Жизненный цикл проекта разработки проектно-сметной документации:
·получение задания от заказчика;
·назначение руководителя проекта — главного инженера проекта;
·получение задания от руководства компании;
·фаза «Проект (утверждаемая часть)»;
·выдача информационных заданий в отделы;
·работа с заказчиком;
·проработка технологии, схемы, компонентов, архитектуры объекта;
·утверждение результата;
·фаза «Рабочая документация»;
·окончательное задание;
·сдача документации в архив;
·сдача документации заказчику.
Жизненный цикл проекта внедрения проектного управления (звучит сложно, но правильно) в компанию:
·предложение идеи внедрения на основе анализа состояния бизнеса компании;
·формализация идеи;
·проведение поиска подрядчика — консультационной компании;
·предварительное обследование текущих бизнес-процессов компании;
·определение потребностей и стратегии проекта внедрения;
·представление предложений, апробация, экспертиза, утверждение концепции внедрения компанией-заказчиком;
·разработка основных компонентов проекта внедрения и подготовка к его реализации;
·формирование команды;
·разработка основного содержания проекта;
·структурное планирование, организация и проведение согласования с функциональными руководителями;
·заключение контрактов с основными исполнителями;
·представление проектной разработки;
·получение одобрения на продолжение работ;
·организация выполнения внедренческих работ;
·достижение целей проекта;
·сдача результата проекта заказчику;
·подведение итогов, закрытие проекта.
1.6.2.Управление предметной областью проекта
При управлении любым проектом важно помнить об одновременном выполнении 2 видов деятельности: по непосредственному созданию продукта или результата проекта (строительство дома, создание услуги или коммерческого продукта, реструктуризация бизнеса и т. д.) и по управлению этим процессом создания, или административной деятельности, как это вскользь рассматривалось ранее.
Первый вид деятельности называется управлением предметной областью проекта или предметно-ориентированным управлением, второй — проектно-ориентированным управлением.
Предметная область: сами продукты/услуги или их совокупность, производство или создание которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта. Предметную область проекта определяют целевые показатели результата проекта, требования технического задания, пожелания заказчика, спецификации, результаты и работы. В течение жизненного цикла проекта цели, требования, результаты и состав работ могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов.
Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта и осуществляется через процессы:
·инициирования работ по созданию продукта или услуги;
·планирования предметной области;
·определения предметной области;
·уточнения и подтверждения предметной области;
·контроля изменения предметной области.
Очевидным примером такой деятельности в строительном проекте является бурение скважин, бетонирование фундамента, строительно-монтажные работы (СМР) и т. д. В ИТ проекте — это разработка программы или сайта, маркетинговые исследования.
1.6.3.Управление проектно-ориентированной деятельностью
Очевидно, что сами по себе строительно-монтажные работы не произойдут, нужен руководитель и команда, организующие этот процесс. Соответственно нужны действия по поиску и назначению такого руководителя и контролю его работы, по проектированию организационной структуры, по обучению команды, проведению аудита и т. д. Таким образом, выполнение предметной области обеспечивается проектно-ориентированной деятельностью, управление которой, в общем, заключается в обеспечении и администрировании управления предметной области на протяжении жизненного цикла проекта:
·инициирование — организация работ по развитию идеи проекта;
·подготовка концепции — организация подготовки формализованной концепции проекта;
·планирование — подготовка плана проекта;
·осуществление — организация и проведение работ по реализации проекта, выполнение контроля при реализации проекта;
·завершение — организация работ по завершению проекта.
Подчеркнем еще раз, что в российских условиях о необходимости организации последнего вида деятельности при работе с проектами, как правило, очень часто забывают. То есть планирование и осуществление действий по строительству объекта, изготовлению макета, тестированию, настройке программы, как правило, проблем не вызывает (особенно это характерно в строительных проектах), а вот обеспечение максимальной эффективности этого строительства, изготовления, настройки и условий, чтобы все это прошло в запланированное время и в пределах ресурсов, остается за пределом пристального внимания.
Из практики
На многочисленных занятиях по управлению проектами только 2–3% слушателей не забывали упомянуть про деятельность по управлению проектом, отвечая на задание по детальной структуризации своих проектов. Да и то половина из них приводила в качестве примеров создание команды проекта и проведение совещаний, что является, конечно, лишь частью этой деятельности.
1.6.4.Процессы проекта
Фазы проекта не должны протекать стихийно, ими нужно управлять, что, как мы договорились, является предметом проектно-ориентированной деятельности. Основные процессы управления проектами (макропроцессы) разбиваются на 6 основных групп, реализующих различные функции управления (см. табл. 1.2) РМВоК 2000:
·процессы инициирования проекта — принятие решения о запуске проекта и предварительная разработка идеи, реализуемая в концептуальном плане проекта;
·процессы планирования — определение и фиксация целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих планов их достижения;
·процессы исполнения — координация трудовых и других ресурсов для выполнения плана;
·процессы анализа — определение соответствия плана и фактического исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
·процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
·процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному окончанию.
Эти процессы накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех фазах проекта, как проиллюстрировано на рис. 1.4. Процессы управления связаны друг с другом через входы и выходы, где входы — документы или документированные показатели, согласно которым исполняется процесс внутри фазы; выходы — документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса по завершении фазы и собственно разрешающие переход к другой фазе (вспоминаем понятие шлюзов); методы и средства — механизмы, по которым вход преобразуется в выход внутри фазы.
Описанные процессы во всей совокупности имеют место и при реализации каждой фазы, где они называются микропроцессами, например процесс инициирования фазы планирования или процесс исполнения фазы завершения. И здесь также имеет место взаимосвязь процессов.
Далее в этой и последующих главах перечисленные процессы и фазы жизненного цикла проекта будут рассмотрены подробнее.
1.7.Области управления проектами
Как уже упоминалось ранее, управлять проектом надо комплексно, т. е. необходимо постоянно думать о разных аспектах управления, связанных со временем проекта, его бюджетом, качеством, рисками и т. д. Можно делать это интуитивно, опираясь на собственный опыт или советы коллег, но более правильно — систематизировать это управление, что обычно вызывает неудовольствие у многих руководителей российских компаний, привыкших к интуитивному менеджменту (автор чувствовал подобное много раз, проводя занятия по управлению проектами).
9 общих областей, или систем, управления, необходимых для работы с любыми проектами.
1. Общее управление интеграцией проекта.
Управление интеграцией проекта включает в себя процессы, гарантирующие правильную координацию различных элементов проекта для удовлетворения ожиданий заинтересованных лиц.
Состав области управления:
·разработка и выполнение плана проекта;
·контроль и управление изменениями в проекте;
·интеграция целей, задач и ресурсов проекта с планами и ресурсами материнской организации;
·интеграция интересов исполнителей проекта и заинтересованных лиц.
Фактически это организация и обеспечение интеграции всех элементов и процессов, происходящих в проекте, и их взаимодействия. Интеграция начинается уже на шаге назначения руководителя проекта. Именно он сводит воедино и временные характеристики проекта — от его зарождения до завершения, и объектные — от проектно-ориентированной до предметно-ориентированной деятельности. И именно он интегрирует проектную работу и всю деятельность компании, персонал команды проекта и остальных подразделений компании, поставщиков и внутренних соисполнителей.
Основным документом, формализующим действия руководителя проекта и несущим эту интеграционную нагрузку, является план проекта, довольно подробно описанный в разделе 4.12. Реализация проекта подразумевает точное следование плану, контроль внешних условий, анализ возможных отклонений и корректирование плана при необходимости. Контроль и управление изменениями будут подробно описаны в разделе 5.5.
2. Управление замыслом (целями, объемами, работами) проекта, описывающее процессы и инструменты, обеспечивающие включение проектом всех необходимых и достаточных для его выполнения видов деятельности.
Состав области управления:
·инициирование необходимых видов работ, определение и планирование их объема, подтверждение их необходимости и контроля выполнения;
·определение целей проекта;
·определение желаемых конечных результатов;
·убеждение материнской организации в начале проекта;
·разработка письменных документов, сопровождающих проект;
·разделение проекта на более малые и легче управляемые компоненты;
·контроль изменений замысла.
3. Управление временными параметрами проекта.
Состав области управления:
·определение элементов жизненного цикла — фаз, стадий, работ проекта, их последовательности;
·оценка длительности каждой работы;
·составление, контроль и коррекция расписания.
4. Управление стоимостью проекта описывает процессы и инструменты, необходимые для обеспечения того, чтобы проект был выполнен в рамках выделенного бюджета.
Состав области управления:
·планирование всех ресурсов проекта;
·оценка стоимостей ресурсов;
·составление бюджета;
·мониторинг затрат, контроль стоимости, определение отклонения от плана.
5. Управление качеством проекта включает процессы, требуемые для того, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, для решения которых он был предпринят.
Состав области управления:
·планирование качества — определение стандартов качества;
·гарантия (поддержка) качества — оценка общего выполнения проекта на постоянной основе;
·контроль качества — мониторинг конкретных результатов проекта, оценка причин неудовлетворительного выполнения.
6. Управление трудовыми ресурсами, командой проекта описывает процессы и инструменты, необходимые для обеспечения наиболее эффективного использования человеческих ресурсов, вовлеченных в проект.
Состав области управления:
·планирование организационной структуры проекта (включая планирование команды и руководителя проекта);
·набор и работа с персоналом;
·развитие и совершенствование команды проекта (обучение, мотивация, разрешение конфликтов);
·контроль выполнения.
7. Управление коммуникациями проекта включает все аспекты работы с информацией, циркулирующей в проекте.
Состав области управления:
·планирование средств коммуникации;
·распределение информации;
·отчеты о выполнении и прогрессе проекта;
·административные процедуры закрытия.
8. Управление рисками.
Состав области управления:
·идентификация рисков, определение рисков;
·анализ рисков, их количественные и качественные оценки;
·разработка методов управления рисками, мер и способов противостояния рискам;
·контроль их выполнения и реагирования на риски.
9. Управление поставками проекта описывает процессы и инструменты, необходимые для обеспечения поставок продуктов и услуг от сторонних по отношению к проекту организаций.
Состав области управления:
·планирование поставок;
·поиск источников и альтернатив, выбор поставщика;
·проведение переговоров;
·администрирование;
·административные процедуры при закрытии контрактов.
Связь областей управления и типового жизненного цикла проекта приведена в виде таблицы на рис. 1.5. Такая таблица должна заполняться для каждого конкретного проекта (или являться общепринятым шаблоном в компании).
Кроме того, следует различать функции управления проектами: функции планирования, контроля, анализа, принятия решения, бюджетирования, организации осуществления проекта, мониторинга, оценки, отчетности, экспертизы, бухгалтерского учета и администрирования.
1.8.Параметры проекта, треугольник проекта
Для того чтобы можно было управлять каким-либо процессом (ранее мы договорились, что к проекту может быть применен процессный подход), он должен быть наблюдаемым, т. е. у него должны быть параметры, поддающиеся наблюдению и точному измерению.
В течение жизни проекта управление фокусируется на трех базовых наблюдаемых и измеримых параметрах: объеме выполняемых работ при соответствии замыслу проекта и надлежащему качеству, времени и ресурсах (или, что более распространено, — затратах) (рис. 1.6). Успешно управляемый проект — это такой проект, который выполняется и завершается с заранее определенным уровнем качества, в срок или ранее срока и в рамках выделенной сметы. Каждый из этих параметров определяется с максимально возможной степенью детализации в течение фазы планирования проекта. Эти сведения затем формируют основу для контроля проекта при его реализации и завершении.
Изменение одного из этих параметров оказывает существенное влияние на остальные. Существует даже такое выражение: «Треугольник: необходимый результат — быстро — дешево. Выбери 2 параметра». Если нужно сделать то, что надо, и быстро, то получится дорого. Если нужно сделать быстро и дешево, то получится не то, что надо, и т. п. В конкретном проекте один из нескольких параметров является определяющим и руководитель контролирует прежде всего факторы, задающие именно этот параметр. Если у вас много денег и времени, то можно ставить амбициозные цели и планировать получение выдающихся результатов (не хуже Храма Христа Спасителя в Москве, строительство которого как раз и является примером такого рода проекта). Когда средства ограничены, то приходится умерять аппетиты. Эта ситуация до боли знакома многим руководителям, когда им говорят: «Сделайте это, но денег у вас будет в 2 раза меньше, чем вы просите». Руководитель материнской организации говорит, что у него есть только 100 тыс. р. и не копейки больше, и ваша задача — уложиться в этот бюджет. Особое внимание уделяется детализации работ и определению спецификаций с целью непревышения затрат, поиску более дешевых ресурсов. Увеличение времени при этом не столь критично и часто может быть легко согласовано. Возможны и другие ограничения, например длительности проекта. В таких случаях уделяется особое внимание работам и соответствующим спецификациям и затраты, как правило, не очень важны. За примерами можно обратиться к нашей истории, например к проектам сдачи станции метро к определенному сроку, невзирая ни на какие затраты и проведение последующих переделок уже за пределами официального срока проекта (станция закрывалась по техническим причинам). Сопутствующими факторами этих проектов были дополнительные бюджетные затраты и неявное снижение качества. В бизнес-проектах такие подходы необходимы, если компания, разрабатывая новый продукт или услугу и понимая возникающую угрозу со стороны конкурентов, сознательно идет на незаметное со стороны будущего потребителя снижение качества или не совсем готовый продукт, чтобы успеть вовремя.
Начиная любой проект, задайте себе вопрос: при каких ограничениях вы будете работать? Ответьте на него и постоянно вспоминайте в течение всего проекта. Искусство управленца состоит в том, чтобы уметь найти компромиссное решение, построив, так сказать, равносторонний треугольник в пространстве этих 3 параметров.
1.9.Классификация проектов. Связь отдельных проектов и стратегии развития компании
Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т. д.
Далее приведены примеры возможных критериев классификации проектов:
1. Природа проекта:
·инвестиционные проекты — проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних (по отношению к компании) инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение. Например, создание транспортно-логистического центра как бизнес-единицы, создание объекта гражданского строительства и т. п.;
·неинвестиционные проекты — проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственный возврат. Например, построение функциональных моделей бизнес-процессов, обучение компании, внедрение технологии управления проектами, спонсорские или благотворительные мероприятия, проекты развития и т. п.
2. Вид проекта:
- ·учебно-образовательные проекты;
- ·исследований и развития;
- ·инновационные;
- ·комбинированные.
3. Функциональная направленность проектов:
- ·маркетинговые проекты;
- ·организационные;
- ·технические;
- ·информационные;
- ·социальные;
- ·экономические;
- ·смешанные.
4. Место проекта в структуре бизнес-процессов компании:
- ·проекты, связанные с основным бизнес-процессом;
- ·проекты, связанные со вспомогательным бизнес-процессом;
- ·проекты развития бизнеса.
5. Объекты проекта:
·Проекты, связанные с:
- бизнес-процессами или их функциями;
- товарами (услугами) компании;
- подразделениями, дочерними и зависимыми предприятиями компании;
- техническими объектами или персоналиями;
социально-культурными объектами (учреждения культуры, образования, спорта, религии, социальной поддержки граждан и т. п.);
экологией.
6. Цели проекта:
·Проекты, нацеленные на:
- рост объема продажи товаров (услуг);
- увеличение доли компании на рынке;
- расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг);
- повышение качества товаров (услуг) компании;
- снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании;
- решение общественно значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.).
7. Длительность проекта:
·краткосрочные проекты;
·среднесрочные;
·долгосрочные.
8. Объемы необходимых для проекта финансовых ресурсов:
·проекты с малыми затратами;
·проекты со средними затратами;
·проекты с большими затратами.
9. Степень новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения:
·проекты, новые по отношению к бизнесу компании или исполнителю;
·проекты, родственные бизнесу компании или исполнителю;
·повторяющиеся;
·типовые.
10. Способ финансирования проектов:
·проекты, финансируемые за счет:
внутренних источников;
дополнительных средств владельцев бизнеса (в том числе за счет первичной или дополнительной эмиссии ценных бумаг компании);
кредитов (займов);
·проекты с бюджетным финансированием;
·проекты со смешанными источниками финансирования.
11. Класс проектов (сфокусированность на одном или нескольких результатах):
·монопроект;
·мультипроект;
·мегапроект.
12. Сложность проекта:
·простые;
·сложные;
·очень сложные.
13. Масштаб проекта (количество подрядчиков, количество участников):
·мелкие;
·средние;
·крупные;
·очень крупные.
Особую роль играет классификация по роли и связи со стратегией компании. Любая компания имеет миссию и соответственно связанное с ней ведение бизнеса. Последнее, в свою очередь, определяет стратегию предприятия на конкретный срок. Стратегия также может распадаться на заданный набор микростратегий, которые и могут (или должны) достигаться посредством реализации проектов.
Таким образом, возникает очевидная классификация на стратегические, оперативные и вспомогательные проекты. Причем стратегические проекты могут получать приоритет при отборе.
Принцип классификации должен быть разработан в каждой компании, которая имеет портфель проектов. Классификация может быть комплексной, например учитывать несколько критериев одновременно. Она позволяет систематизировать портфель, предложить принципы отбора проектов. Участники проектной деятельности легче понимают специфику проектов, в которых они работают. Классификация проектов — также очень важная часть цивилизованного управления проектами в компаниях, где присутствует портфель проектов. Это позволяет стандартизировать терминологию, упростить взаимопонимание всех участников. Классификация проектов является неотъемлемой частью регламента или стандарта по управлению проектами компании.
Приведем пример классификации проекта по созданию крупной информационной системы (ИС) компании, включающий множество задач, связанных с общим управлением проектом, разработкой программного обеспечения, проектированием ИС, внедрением ERP-системы, каждая из которых сама по себе является проектом с присущими ему особенностями. В этом случае под крупным проектом понимается такой, в котором, например:
·сметная стоимость — от $1 млн и выше;
·срок реализации — от 1 года и больше;
·число вовлеченных участников — от нескольких десятков до сотен человек, которые работают в трех и более организациях, часто территориально удаленных друг от друга;
·развиты цепочки субподрядных работ.
Примером комплексной классификации может служить подход в одной девелоперской компании, где одновременно учитывается географическое место, рыночная привлекательность и инвестиционная потребность объекта. В зависимости от баллов проекты делятся на категории А, Б и В.
Из практики
Использование в качестве критерия классификации показателя «Место в структуре бизнес-процессов компании» позволило предложить следующие категории: основные бизнес-проекты (проекты, ориентированные на основных заказчиков, использующие основную компетенцию компании и приносящие основную прибыль), неосновные бизнес-проекты (проекты, ориентированные на второстепенных заказчиков, использующие основную компетенцию компании и приносящие дополнительную прибыль), проекты развития или корпоративные (вспомогательные затратные проекты, поддерживающие основные и неосновные проекты), имиджевые и благотворительные проекты (затратные проекты, работающие на повышение имиджа компании).
Контрольные вопросы для самопроверки
Ответьте на следующие вопросы.
1.Что такое проект?
2.Каковы основные отличия проекта от программы и операционной деятельности?
3.Каковы основные признаки проекта?
4.В чем специфика управления проектами?
5.Каковы основные области управления проектом?
6.Опишите жизненный цикл типового проекта. Какую специфику имеет жизненный цикл вашего проекта?
7.Перечислите основные процессы управления.
8.Что такое ограничения проекта и в чем суть управления ими?
9.Перечислите и опишите основные параметры проекта.
10.Определите критерии классификации проектов в вашей компании.
Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву:
Упражнения для закрепления материала
Упражнение 1.1
Проанализируйте любой ваш проект, завершившийся в последнее время. Ответьте на следующие вопросы.
Инициирование проекта, концепция. Можно ли это назвать проектом вообще? Когда впервые возникла идея проекта? Что послужило причиной? Сколько прошло времени и какие шаги были предприняты для четкого осознания, что нужно делать в проекте? Существовали ли разные варианты реализации проекта?
Планирование. Как вы осуществляли планирование проекта? Какие известные вам инструменты планирования вы использовали? Определили ли вы, какие инструменты, оборудование и материалы вам потребуются и где их взять? Планировали ли вы воспользоваться помощью со стороны или рассчитывали только на себя?
Осуществление. Как только вы начали осуществлять проект, все ли шло согласно плану? Уложились ли вы в бюджет? Закончили ли вы проект вовремя? Выдержали ли вы стандарты качества? Возникли ли какие-либо неожиданные проблемы? Если да, как вы с ними справились?
Завершение. После завершения проекта нужно ли было освобождать и перемещать людей, возвращать инструменты и оборудование, а также избыточные материалы?
Обратная связь. После завершения проекта потратили ли вы время на анализ своей деятельности для того, чтобы понять, какие улучшения можно было сделать в управлении проектом? Если нет, запишите свои идеи по поводу улучшения вашей деятельности.
