Развитие профессиональных компетенций в период адаптации

На предприятии по производству строительных материалов с численностью персонала 400 человек после установления новых производственных линий остро встал вопрос об обеспечении производства квалифицированными рабочими. Найти на рынке труда специалиста, знающего принцип работы установленного оборудования, практически невозможно в связи с отсутствием аналогичных производств в округе.

Для решения проблемы дефицита кадров по инициативе руководства на предприятии была введена система подготовки новых сотрудников (в связи с постоянной текучестью кадров в среднем в месяц принимали 1215 человек рабочих специальностей — подсобных рабочих, операторов производственных линий). В рамках этой системы за новым работником закрепляли сотрудника с опытом работы на предприятии не менее года, который в течение двух недель готовил его к самостоятельной работе.

В первый день за новым работником закреплялся наставник, который должен был познакомить его с коллективом, рассказать ему о производстве, обучить основным приемам работы. Для всех рабочих устанавливался одинаковый срок стажировки -две недели. По окончании стажировки наставник устно описывал руководителю полученные новым работником знания и приобретенные навыки (проверка знаний комиссией не проводилась, что не позволяло оценить уровень готовности к самостоятельной работе). На основании этого руководитель подразделения готовил приказ о допуске сотрудника к самостоятельной работе и определял, в какую бригаду его направить. Фактически руководитель мог оценить опыт, полученный сотрудником, только по результатам его самостоятельной работы. В случае выявления пробелов в знаниях нового сотрудника коллеги по бригаде доучивали его уже в процессе работы.

Наставничество раньше не оплачивалось (по мнению, руководства, наставники должны быть заинтересованы в обучении новых специалистов, так как размер заработной платы каждого работника зависит от результатов всей бригады).

Такая система действовала на предприятии в течение двух лет, однако не принесла ожидаемого результата. В связи с отсутствием четкого регламента по адаптации персонала возникали проблемы с распределением ответственности за процесс адаптации новых работников. Руководители подразделений считали, что их адаптацией должна заниматься служба по работе с персоналом, которая, в свою очередь, пыталась убедить руководителей в необходимости их участия в этом процессе.

Текучесть персонала среди рабочих увеличилась. За 2009 г. (первый год внедрения системы адаптации) текучесть персонала составляла 23%, а к концу 2010 г. (второго года работы с системой адаптации) увеличилась до 36%. Из общего количества увольняющихся сотрудников 25% составляли новые, проработавшие не более двух месяцев, около 8% -сотрудники, проработавшие год-полтора.

При увольнении сотрудника специалист по кадрам проводил с ним выходное интервью для выяснения причин его ухода. Основными причинами были плохие отношения в коллективе, несправедливые оценки руководителей (обучить толком не обучили, а спрашивают так же, как с опытных работников), тяжелые условия труда (новому работнику было сложно выполнять поставленные задачи в обозначенный срок). В качестве мер по улучшению ситуации было предложено увеличить период обучения новых сотрудников, дать им возможность стать более опытными, прежде чем приступить к самостоятельной работе.

Старые работники увольнялись в основном из-за нестабильного состава бригад (в связи с большой текучестью состав бригад ежемесячно обновлялся), тяжелого графика работы (в связи с недостаточным количеством рабочих в бригадах, приходилось выходить в две смены, заменять отсутствующих работников), несправедливой оценки руководителей (из-за ошибок новых работников снижались производственные показатели бригады и, как следствие, оплата труда всех ее членов). Для решения проблемы старые сотрудники предлагали в случае закрепления за ними нового работника снижать объем работы наставника, чтобы дать ему возможность больше внимания уделить обучению; увеличить срок стажировки для разных специальностей в зависимости от сложности работ; учесть количество новых работников в бригаде при распределении производственных премий.

Изучив результаты выходных интервью, для проведения анализа и усовершенствования существующей системы адаптации руководство приняло решение о приеме на работу опытного HR-специалиста. До этого на предприятии имелась только кадровая служба, которая занималась в основном кадровыми вопросами и по совместительству выполняла некоторые HR-функции.

При изучении действующей на предприятии системы адаптации нанятый HR-специалист выявил, что чаще всего наставники закреплялись за работниками только на словах по принципу «кто первый попадется под руку». Случалось, что по приказу, переданному в службу персонала, руководитель назначал одного наставника, а на деле закрепляли совсем другого, который не занимался обучением как таковым. Большую часть работы за нового сотрудника выполнял его наставник во избежание простоев в производстве, выпуска бракованной продукции и лишения бригады премии вследствие этого. Кадровая служба контролировала только правильность оформления необходимого пакета документов по адаптации, представляемого руководителем (приказ о назначении наставника и сроке адаптации, приказ о допуске к самостоятельной работе, лист ознакомления с необходимыми для работы регламентами). На практике процесс адаптации новых сотрудников был почти бесконтрольным.

На основе информации, полученной от HR-специалиста, руководство предприятия поставило перед ним задачу проанализировать производственную и корпоративную среду предприятия, выявить проблемы и подготовить план мероприятий по улучшению ситуации с адаптацией сотрудников по рабочим специальностям.

Выявление мотивационных факторов работников

Первым этапом работы стало проведение анкетирования с целью выявления мотивационных факторов сотрудников производства, влияющих на эффективность работы. Для большей правдивости ответов анкетирование проводилось анонимно.

HR-специалистом была разработана анкета для оценки по десятибалльной шкале важности конкретной позиции и реальности ее замещения на предприятии, по мнению опрашиваемого. Особенность этой анкеты заключалась в том, что одновременно оценивались важность того или иного фактора мотивации (составлялось представление о мо тивационном профиле коллектива), и его реальность, то есть насколько работник удовлетворен наличием этого фактора. Для интерпретации результатов использовалась следующая шкала оценки:

• от 90% до 100% — критически важные факторы;
• от 70% до 90% — важные факторы;
• от 50% до 70% — средне-важные факторы;
• менее 50% — неважные факторы.

Чем больше разрыв между важностью фактора и удовлетворенностью (между важностью данного фактора для работника и реальностью его существования на предприятии), тем больше внимания стоит уделить именно этому фактору. После проведения анкетирования HR-специалист обработал данные и представил полученные результаты в виде таблицы.

Изучив полученные данные и проанализировав отклонения по каждому показателю, HR-специалист представил руководству предприятия отчет о результатах анкетирования. Результаты были представлены как по предприятию в целом, так и отдельно по подразделениям с целью выявления различий между ними по каждому фактору.

Критически важными факторами с наибольшими отклонениями оказались:

• возможность внутреннего обучения — отклонение 90%;
• возможность профессионального роста — отклонение 80%;
• поощрение инициативы -отклонение 80%;
• объективная оценка результатов выполняемой работы -отклонение 50%.

Исходя из полученных данных, HR-специалист сделал вывод о недостаточно проработанной системе социальной и профессиональной адаптации новых сотрудников и низком качестве существующей системы их подготовки и обучения на рабочем месте.

Эти факторы стали ключевыми при разработке плана мероприятий.

Мероприятия по улучшению мотивационных факторов

По результатам анкетирования HR-специалист разработал план мероприятий по улучшению мотивационных факторов. Основными принципами, которые легли в основу разработки плана мероприятий, стали:

• постановка руководителем целей и задач работнику на весь период адаптации;
• наличие у работника всех необходимых знаний и навыков для выполнения задач;
• приобретение работником способности принимать и разделять ценности организации, ее корпоративную культуру.

Руководство предприятия назначило совещание руководителей подразделений и службы персонала для обсуждения результатов опроса и предлагаемых мероприятий. Например, по первому пункту отмечена важность определения задач не только по времени, но и в соответствии с конкретными оценочными критериями, по которым можно определить степень выполнения целевых установок, ведь это позволяет управлять не только процессом адаптации, но и результативностью всей программы. У самого работника снижается чувство тревожности и неопределенности, а главное, повышается нацеленность на выполнение задач.

Кроме того, внимание акцентировано на подведении итогов прохождения адаптационного периода с определенной регулярностью; обеспечении обратной связи с наставником и новым сотрудником (например, в течение первого месяца один раз в неделю, а затем по окончании второго и третьего месяцев). При этом наставник может поддерживать обратную связь в виде экспертной оценки по проявленным новым сотрудником профессиональным и личностным компетенциям.

Далее HR-специалист разработал подробную инструкцию, регламентирующую порядок составления плана адаптации и проведения обучения на рабочем месте. Для доступности изучаемого материала были разработаны папки с регламентами предприятия, необходимыми для выполнения работы по каждой конкретной специальности (должности). Папки размещаются в доступном для работника месте. В первый день работы такая папка с регламентами выдается новому сотруднику на руки для подготовки к аттестации по итогам испытательного срока.

Критериями успешного прохождения адаптационного периода вновь принятого работника являются:

• зачет по всем учебным мероприятиям;
• положительная обратная связь с наставником и коллегами;
• достижение результатов по поставленным задачам.
• HR-специалистом также разработана памятка «Гид новичка» в виде небольшой книжечки с цветными картинками и несколькими пустыми страницами в конце для занесения необходимых записей работником. Памятка включает всю необходимую информацию о корпоративной культуре, истории, миссии и целях предприятия, нужных контактах, а также ответы на часто задаваемые вопросы (о получении зарплатной карты, пропуска, о питании, служебном транспорте и т. д.).

Система наставничества

Для проведения обучения новых сотрудников нужно было подготовить группу преподавателей и наставников. Кандидатов на такие роли предложили сами работники. Для наставников и преподавателей состоялся семинар в форме тренинга по навыкам обучения и публичным выступлениям с привлечением крупной тренинговой организации.

В регламенте по адаптации предусмотрены требования, предъявляемые к новым работникам, основные обязанности, критерии оценки труда и виды стимулирования. Согласно регламенту наставником может быть сотрудник, занимающий одинаковую с обучаемым должность, проработавший на предприятии не менее года и стабильно демонстрирующий высокий показатель выполнения личного плана и имеющий средний результат аттестации не менее 17 баллов (при существующей двадцатибалльной шкале). Также функции наставника может взять на себя непосредственный руководитель обучаемого сотрудника.

Наставник обязан совместно с руководителем подразделения разработать и утвердить индивидуальный план развития нового сотрудника, помочь ему в овладении профессией, выработке практических навыков, выявить допущенные ошибки и совместно с ним устранить таковые, личным примером поспособствовать развитию у обучаемого положительных качеств, привлечь его к участию в общественной жизни коллектива, оказать содействие в развитии общекультурного и профессионального кругозора, а по завершении адаптационного периода оценить его деятельность в период адаптации.

Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение новым сотрудником целей и задач индивидуального плана адаптации. Приказом руководителя предприятия закреплена доплата за наставничество, состоящая из двух частей.

Первая часть доплаты за наставничество выплачивается по итогам аттестации стажера в зависимости от результата, вторая — если стажер проработал на предприятии (по специальности) год. Теперь наставники заинтересованы в том, чтобы не только дать стажеру минимум знаний, но и довести его до конца стажировки, подготовить к аттестации и поддерживать в течение первого года работы.

Порядок обучения и аттестации нового

В первый день работы стажеру выдают на руки индивидуальный план адаптации (приложение), в котором подробно описаны этапы изучения нового производства (такой же план развития составляют и для сотрудников при переводе с одной должности на другую), папку с регламентами по изучаемой специальности для самоподготовки и «Гид новичка».

На протяжении стажировки (срок устанавливается в зависимости от сложности выполняемой работы) сотрудник посещает лекции, самостоятельно изучает регламенты, выполняет под присмотром наставника работу в соответствии с планом. Руководитель подразделения контролирует этапы обучения, проводя с работником промежуточные собеседования с целью выявления полученных знаний и проставляя в плане отметку о предварительных результатах. По окончании стажировки наставник пишет в нижней части плана заключение о готовности обучаемого к самостоятельной работе. После этого назначается день проведения аттестации. Обучаемый, в свою очередь, оценивает работу, проделанную наставником (заполняет специально разработанный опросный лист). С помощью его оценки можно проанализировать работу наставника, его вклад в развитие и обучение нового сотрудника.

В случае неудовлетворительной оценки отдельных этапов адаптации срок ее проведения продляется на некоторое количество дней по усмотрению руководителя. При плохих результатах адаптации в целом может быть принято решение о прекращении трудовых отношений с новым работником.

План адаптации утверждается генеральным директором предприятия и по окончании испытательного срока подшивается в личное дело работника вместе с остальными документами по адаптации (оценочным листом, протоколом, характеристикой руководителя и т. д.).

Перечень вопросов для проведения аттестации утвержден приказом по предприятию для каждой специальности и выдается работнику вместе с регламентами. Аттестация проводится в устной форме, сотрудник отвечает на вопросы, указанные в билете и дополнительно задаваемые комиссией в рамках непосредственных профессиональных знаний и навыков выполняемой работы.

Результат аттестации проставляется в оценочном листе, который выдается каждому члену комиссии, заносится в протокол и доводится до сведения работника не позднее дня, следующего за днем аттестации. При неудовлетворительном результате сотруднику предоставляется право повторно пройти аттестацию через две недели. При этом HR-специалист анализирует причины неудачного прохождения аттестации и оформляет их в виде служебной записки. Проведение повторного обучения назначается по результатам анализа. Если аттестация не пройдена по вине работника, то обучение будет проводиться полностью по программе самоподготовки, если причина заключается в некачественном проведении обучения или стажировки руководителем, наставником или преподавателем, назначается повторное обучение без предоставления виновному лицу платы за помощь новому сотруднику в адаптации.

Для визуализации результатов аттестации соответствующую информацию размещают на корпоративном портале с общим доступом всех сотрудников (рисунок). По результатам аттестации стажеров разделяют на четыре группы: двоечники (набравшие менее 12 баллов), троечники (набравшие от 12 до 15 баллов), хорошисты (набравшие от 15 до 18 баллов) и отличники (набравшие от 18 до 20 баллов).

Фотографии отличников учебы размещают на Доске почета, а в конце года на итоговом собрании среди отличников проводят лотерею с розыгрышем ценных призов. Наставнику, чьи подопечные показали отличные результаты по итогам обучения, присваивают звание «Наставник года». Руководитель, чье подразделение имеет лучшие показатели в обучении по итогам года, получает переходящий кубок «Отличник учебы».

По результатам аттестации принимается решение о повышении уровня оплаты (разряда) работникам, переводе их на ниже- или вышестоящие должности, зачислении в кадровый резерв предприятия, проведении дополнительного обучения и стажировки на рабочих местах.

Повышение оплаты труда осуществляется на основании утвержденной руководством предприятия шкалы доплат. На предприятии утверждены две шкалы: одна — для рабочих, включающая разный уровень доплат к должностному окладу в зависимости от присвоенного условного разряда; другая — для специалистов и руководителей, с уровнем доплат в зависимости от профессионального статуса сотрудника. Всем новым работникам при трудоустройстве присваивается либо первый разряд (рабочим), либо базовый уровень (специалистам и руководителям). После прохождения адаптационного периода по результатам аттестации принимается решение о повышении разряда (или уровня оплаты) и приказом устанавливается доплата к должностному окладу в виде ежемесячной персональной премии. Разряд / уровень оплаты пересматривается по результатам ежегодной аттестации.

Работники, показавшие отличные результаты по итогам аттестации и получившие положительные характеристики руководителей и наставников, зачисляются в кадровый резерв (при наличии у них такого желания) . Для них разрабатываются дополнительная программа обучения и индивидуальный план развития в зависимости от должности, на которую они претендуют.

Подведение итогов

Построив собственную систему обучения, адаптированную к своим производственным процессам, предприятие снизило текучесть персонала до минимума. За 2011 г. показатель текучести составил 18%, а к концу 2012 г. -11%. Это позволяет сделать вывод об успешном внедрении выбранной системы адаптации.

После показа на местном телеканале видеороликов об имеющейся возможности прийти на предприятие без опыта работы и стать профессиональным сотрудником, а также после проведения экскурсий для студентов местных учебных заведений были получены отклики от потенциальных кандидатов на трудоустройство. Повысилась мотивация работников, они стали более открытыми для поддержания обратной связи, что позволило HR-специалисту и руководителям подразделений оперативно выявлять и устранять возникающие проблемы. Так, в отсутствие необходимых материалов для обучения сотрудники стали самостоятельно обращаться к руководителям подразделений или в службу персонала для получения необходимой информации, предлагать себя в качестве кандидатов в наставники и кадровый резерв. К концу 2012 г. производственные показатели по сравнению с тем же периодом 2010 г. выросли на 18,3%, количество брака по вине стажеров снизилось до 2% от общего объема производимой продукции.

После внедрения четкого регламента и разработки шаблонов документов, необходимых для адаптации, обучения и аттестации сотрудников, сократилось время на заполнение и обработку соответствующих пакетов документов. С помощью специалистов IT-отдела процесс подготовки большей части документов был автоматизирован, что сократило время до минимума и позволило высвободить временные ресурсы на практическое наблюдение за процессом адаптации сотрудников.

В настоящее время предприятие поддерживает систему в рабочем состоянии, совершенствует программы обучения в зависимости от потребностей производства, внедряет новые инструменты мотивации сотрудников (конкурсы профессионального мастерства), постоянно информирует коллектив о достигнутых результатах и вкладе того или иного работника в успехи предприятия, используя для этого графики, объявления на стендах, стенгазеты, видеоролики на мониторах и т. п.