Механизмы координации

Фрагмент из книги Генри Минцберга «Структура в кулаке: создание эффективной организации»

Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Рассмотрим вкратце каждый из них.

Взаимное   согласование  способствует  координации  труда  благодаря  простому процессу неформальных коммуникаций.

 При взаимном согласовании контроль над процессом труда  осуществляет  самими.    Поскольку   здесь  имеет  место относительно простой механизм координации,взаимосогласование используется простейших же организациях  например, двумя  гребцами в байдарке или несколькими работника ми гончарной мастерской.  Парадоксально,  но  этот  механизм  применяется  и  в  более  сложных  условиях.

Рассмотрим  организацию,  занимавшуюся  подготовкой  первого  полета  человека  на  Луну. Достижение   поставленной  цели  предполагает  исключительно тщательное  разделение  труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знает  наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесса.

Заключительный анализ показывает: несмотря на  использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от  способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу –  что, в общем, не так уж отличается от  взаимодействия двух гребцов в лодке.

  Развиваясь  из  простейшей  формы  (в  мастерской – пять  или  шесть  работников,  в «супербайдарке»–

полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму.

Прямой  контроль   способствует  координации  потому,  что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека

По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или Загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды.

Возьмем структуру команды игроков в американском футболе. Здесь очень четкое разделение труда: одиннадцать игроков различаются по выполняемым ими задачам, положению на поле и даже по своим физическим данным. Худощавый полузащитник хавбек с мячом в руках стоит за линией  борьбы  за  мяч;  крепыш

- полузащитник  (такл)  находится  на  линии,  его  задача –

блокировать  нападение.  Для  координации  их  действий  одного  взаимного  согласования недостаточно,  поэтому  распоряжения  отдает  выполняющий  роль  защитника  лидер  команды

(квотербек).  Процесс  труда  может  координироваться  и  в  отсутствие  взаимного  согласования действий или прямого контроля. Его можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, так сказать, на «чертежной доске». Рабочим

сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно  беспокоиться о  согласовании  действий  с  коллегами – они  и  так  точно  знают,  кто  что должен делать, и действуют соответственно.

 Можно выделить три основных способа достижения координации путем стандартизации. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия –   навыки (и знания)  выполняющих  ее  людей –   можно запланировать  так,  чтобы  они отвечали заданным стандартам.

Стандартизация     рабочих     процессов   предполагает  точное  определение (спецификацию) или программирование содержания труда.

 Первым приходит на ум пример с прилагаемыми  к  детским  игрушкам  инструкциями,  посредством  которых  производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке. («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие БХ, совместив его с деталью ХБ, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая...») Стандартизация применяется во многих организациях – например в пекарне, когда пироги  наполняют  начинкой.  Однажды я  наблюдал  эту  картину:  тысячи  раз  в  день  работник опускает черпак в чан с начинкой –

 вишня, голубика, яблоки, ему все равно,– которую затем

отправляет  в  пирог,  подъезжающий  к  нему  на  вращающемся  столе.  Его  работу  заранее скоординировал изобретатель этого  стола. Стандарты других видов деятельности дают больше пространства  для  маневра:  например, от  торгового  агента  требуется  получение  минимум  трех заявок на общую сумму  $10 тыс., но выбор способа решения задачи остается за ним.

 Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки,  принято  говорить  о стандартизации  выпуска.

  Пассажир  такси  не  объясняет водителю,  как  управлять  машиной  или  какой  дорогой  ехать;  он  просто  сообщает,  куда  его доставить. Рабочему не надо рассказывать, как разминать глину, достаточно сказать, чтобы он размял кусок весом  1,5 кг. Гончар знает, что из такого куска получается горшок определенного размера (его собственный стандарт выпуска). Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач;например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной  типографии,  точно  подойдут  к  доставленным  с  другого  предприятия  обложкам.

 Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно.

Стандартизация навыков и знаний (квалификации)  означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Например, больницы  приглашают  на  работу  дипломированных  врачей.  Учебные  заведения  создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов  труда  достигается  непосредственно:  именно  она  контролирует  и  координирует целенаправленную  совместную  деятельность.  Когда  анестезиолог  и  хирург  встречаются  в операционной  для  проведения  операции  по  удалению  аппендикса,  им  почти  не  надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация. 

Итак,  мы  выделяем  пять  координационных  механизмов,  которые  можно  представить  в определенном,  весьма  приблизительном,  порядке.

  По  мере  усложнения  деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует–координация  осуществляется  непосредственно  в  сознании  человека.  Но  дайте  ему  в  помощь второго работника, и ситуация существенно изменится. Теперь придется координироваться двум «головам». Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как  правило,  неформально;  для  них  самой  удобной  формой  координации  является взаиморегулирование,  взаимное  приспособление.  Однако  с  увеличением  числа  членов  группы координировать  процесс  труда  неформальными  способами  становится  все  труднее.  Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку– в итоге  снова  к  одной  голове,  которая  руководит  остальными;  оптимальным  механизмом координации становится прямой контроль.

При  дальнейшем  усложнении  труда  проявляется  еще  одна  устойчивая  тенденция –  к стандартизации.  Решая  задачи  простые  и  однообразные,  организация  может  положиться  на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию  обратиться  к  стандартизации  выпуска,  то  есть  спецификации  результатов  труда, оставляя  выбор  рабочего  процесса  за  работником.  С  другой  стороны,  стандартизировать результаты  очень  сложного  труда  зачастую  невозможно,  и  тогда  организация  обращается  к стандартизации квалификации работников. Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать,  возможно,  придется,  пройдя  весь  цикл,  вернуться  к  самому  простому,  но наиболее удобному координационному механизму – взаимному согласованию. Как мы отмечали, в крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с  помощью неформальных коммуникаций.

До настоящего момента мы исходили из того, что в зависимости от конкретных условий организация  делает  выбор  в  пользу  какого-то  одного  механизма  координации.  Также подразумевалось, что все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может  перейти от одного  к  другому.  Но  эти  допущения  не означают,  что  любая организация может  полагаться  на  один-единственный  механизм  координации.  На  практике,  как  правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого  контроля  и  взаимного  регулирования.  Современные  организации  просто  не  могут существовать  без  руководителя  и  неформального  общения,  которые  нужны  хотя  бы  для преодоления  неэластичности  стандартизации.  Даже  на самой  автоматизированной  (то  есть высокостандартизированной)  фабрике  ломаются  станки,  работники  не  каждый  день выкладываются «на все сто», в последний момент приходится менять графики. Нередко требуется вмешательство  супервайзоров  (контролеров,  инспекторов),  а  рядовые  работники  должны справляться с нештатными ситуациями.

Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации – вечная для менеджмента тема. 

____________________________________

РЕЗЮМЕ:

1. Существуют 5 способов, пять механизмов, посредством которых Организации  координируют свою деятельность:

  • взаимное согласование,
  • прямой контроль,
  • стандартизация рабочих процессов,
  • стандартизация выпуска
  • и стандартизация навыков и знаний (квалификации).  

2. Современные  организации  вынуждены использовать все пять способов и это выражается как в формальной, так и в неформальной структуре отношений.

3. Выбор способов координации для разных ситуаций, а также их комбинирование является постоянной темой для управленческих поисков и решений.