Финансовая модель предприятия

Финансовая модель — это описание предприятия в финансовых терминах. Финансовой моделью является бюджет предприятия, т.е. финансовый план, охватывающий все стороны деятельности предприятия, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финан­совых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам.

---

Построение финансовой модели предприятия можно начинать как отдельными модулями [от­дельные операционные бюджеты, бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР)], так и полностью (все необходимые операционные бюджеты, финансовый бюджет — БДДС, БДР, Баланс)

---

Порядок построения финансовой модели для каждого конкретного предприятия нужно опреде­лять в зависимости от особенностей бизнес-процессов предприятия, а также первоочередных финан­совых проблем.

Если предприятие имеет положительный денежный поток, но имеет проблемы с рентабель­ностью, то нужно произвести постановку БДР. Для этого необходимо подготовить операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производственных затрат, бюджет общефирменных накладных расходов, бюджет коммерческих расходов. Контроль установленной в БДР рентабельности осущест­вляется через контроль операционных бюджетов.

Разработка, исполнение и контроль операционных бюджетов должны опираться на отлаженную систему управленческого учета. Чем крупнее предприятие, тем острее будет ощущаться дефицит и разрозненность поступления информации об исполнении бюджетов при отсутствии управленческого учета. Поэтому по каждому бюджету должны быть определены форма, сроки, ответственные лица за подготовку.

Построению финансовой модели промышленного предприятия должна предшествовать выра­ботка стратегии и определение задач. Денежные и бартерные потоки в модели разделяются с целью определения дефицита денежных средств (модуль А32, АЗЗ).

На рисунке 1 представлена схема построения финансовой модели на основе управленческого контура внутрифирменного бюджетирования.

Затраты, связанные с производством и реализацией отдельных видов продукции, выделяются таким образом, чтобы можно было оценить расходы, которых можно будет избежать при прекра­щении производства отдельных видов продукции. Большое внимание должно быть уделено выде­лению условно-постоянных и условно-переменных затрат, так как одной из основных целей модели является определение финансовых результатов при различных уровнях производства и реализации (модуль А31). Модель готовится в оптимистичном, пессимистичном и наиболее вероятном вариан­тах.

Финансовая модель предприятия состоит из трех главных модулей:

1. «Бюджет доходов и расходов» (А34),
2. «Бюджет движения денежных средств» (А35),
3. «Бюджетный баланс» (А36).

Модуль «Бюджет доходов и расходов» служит для реализации задач управления финансовыми результатами, финансового анализа по плановым и фактическим разрезам аналитики, таким, как статьи и элементы затрат, этапы реализации контрактов, заказчики, виды продукции. В модуле осуществляет­ся настройка новых иерархических разрезов аналитики, разнесение накладных общепроизводственных затрат по различным базам разнесения, построение текстовых и графических отчетов и диаграмм. Про­граммы сбыта, производства, снабжения, инвестиций и общефирменных направлений определяют ин­формацию для расчета выручки от реализации продукции и затрат при подготовке бюджета доходов и расходов (модуль A31).

 Модуль «Бюджет движения денежных средств» служит для реализации задач оперативного фи­нансового планирования и контроля денежных потоков. В нем отражаются все плановые и фактиче­ские операции по движению денежных средств, включая операции через расчетный счет, кассу, опе­рации с ценными бумагами и с материальными ресурсами.

Модуль «Бюджетный баланс» служит для представления наиболее важных статей активов и пас­сивов в стандартном агрегированном виде как сводный финансовый документ. Бюджетный баланс показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает, как используются данные средства, является основой для анализа прогнозируемого финансового состояния предприятия и по­могает устранить возможные расхождения между операционными бюджетами, бюджетом доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств.

Планирование доходов и расходов подразделений (модуль А341) осуществляется на основе спланированных программ по сбыту, производству, снабжению, НИОКР и инвестициям, корректиро­вок текущего периода, отчетной информации за прошлый период. По каждому подразделению со­ставляются необходимые операционные бюджеты, на основе которых рассчитываются планируемые выручка (доходы) и затраты (расходы), суммы вкладов на покрытие, операционная прибыль, эконо­мические показатели в соответствии с Положением о БДР на планируемый период, с соответствую­щей разбивкой на месяцы (декады), в зависимости от горизонта планирования. Какие именно бюдже­ты составляются по каждому конкретному подразделению (ЦФО или ЦФУ) определяется в Положе­нии о финансовой структуре и Положении о бюджете доходов и расходов. Планирование доходов и расходов по общефирменным службам и направлениям деятельности целесообразно объединить в единый модуль (рис. 2).

На основе спланированных целевых показателей и мероприятий сбыта, а также отчетной ин­формации за прошлый период проводится:

• планирование продаж;
• планирование коммерческих расходов.

На основе планируемых продаж (заключенные контракты, ожидания спроса на рынке) и бюджета производственных запасов производится расчет бюджета производства продукции по подразделениям предприятия с учетом нереализованных остатков и необходимого переходящего запаса готовой про­дукции на складе (модуль А3412).

На основе планируемых показателей по продажам, производству продукции, отчетной информа­ции предыдущих периодов производится:

• планирование прямых производственных затрат;
• планирование общепроизводственных расходов;
• планирование производственной себестоимости продукции.

В процессе планирования производственной себестоимости рассчитываются операционные бюджеты: прямых затрат на оплату труда, прямых материальных затрат, общепроизводственных рас­ходов [2-3]. На основе данных бюджета продаж, производства, сводного бюджета производственной себестоимости и бюджета производственных запасов определяется необходимая сумма затрат для вы­полнения программы снабжения:

• планируемые затраты на закупки сырья и материалов;
• планируемые затраты на складирование.

Сводный бюджет производственной себестоимости — выходной документ по затратам для плано­вого бюджета доходов и расходов подразделения (модуль А3413).

На основе стратегических и инвестиционных целей предприятия, программы развития, отчетных данных предыдущих периодов проводится:

• планирование затрат по проектам НИОКР;
• планирование затрат по инвестиционным проектам предприятия;
• планирование общего бюджета затрат на НИОКР и инвестиции по подразделениям (модуль 3414).

 

На основе спланированных показателей по продажам, производству, производственным затра­там, затратам на НИОКР и инвестиции по общефирменным направлениям производится (модуль А3415):

• планирование управленческих расходов;
• планирование затрат на социальные нужды;
• планирование специальных доходов и затрат, в том числе налоговый бюджет.

Планирование доходов и расходов в целом по предприятию представляет собой консолидацию в сводный бюджет предприятия спланированных бюджетов подразделений [4]. Определяются показа­тели деятельности предприятия на планируемый период:

• выручка от реализации продукции в целом по предприятию и с разбивкой по подразделениям, видам деятельности и продукции;
• суммы вкладов на покрытие в целом по предприятию и по подразделениям, видам деятельно­сти и продукции;
• операционная (балансовая) прибыль в целом по предприятию и по подразделениям, видам дея­тельности и продукции;
• рентабельность в целом по предприятию и по подразделениям, видам деятельности и продук­ции.

Формирование отчетов о доходах и расходах подразделений (модуль A343) происходит на осно­ве фактических доходов и расходов подразделений. Источником фактических данных являются бух­галтерские учетные данные или данные оперативного учета, накапливаемые самим подразделением либо поступающие из отдела оперативного учета и функциональных служб предприятия (отдел сбыта, отдел снабжения, производственного отдел и т.д.).

Последовательность составления отчетов по доходам и расходам подразделениями аналогична подготовке планового бюджета (декомпозиция модуля А341). Порядок формирования отчетов проис­ходит в соответствии с формой и временным регламентом, отраженным в Положении о доходах и расходах.

На основе сформированных отчетов о доходах и расходах подразделений осуществляется их консолидация в сводный отчет о доходах и расходах по предприятию в целом, определяются вышена­званные показатели деятельности организации за прошедший период с соответствующей временной разбивкой.

Подготовка планового бюджета доходов и расходов в целом по предприятию завершается, как уже было отмечено выше, расчетом основных финансовых показателей деятельности. При удовле­творительных значениях данных показателей бюджет утверждается генеральным или финансовым директором и принимает силу обязательного для исполнения внутреннего акта предприятия. В случае недостижимости поставленных целей, неудовлетворительного значения аналитических показателей (например, невыполнения расчетного плана по прибыли, завышенных затрат, низких показателей рен­табельности и т.д.) необходимо провести корректировку бюджета доходов и расходов через измене­ние бюджетов подразделений по указанным координирующим органом (финансовой службой) на­правлениям (модули А345, А346). Корректировка структуры бюджета по схеме А341-А346 проходит до достижения приемлемого уровня доходов и расходов.

Корректировка бюджета может происходить оперативно в процессе его исполнения, в зависимо­сти от изменений факторов внутренней и внешней среды предприятия, в чем проявляется скользящий характер планирования бюджета доходов и расходов.

После вступления в силу и начала процесса исполнения бюджета доходов и расходов через мини­мальный период, принятый на предприятии в соответствии с Положением о БДР (неделя, декада), происходит план-фактный анализ, контроль и последующая корректировка бюджета. План-фактный анализ, контроль и последующая корректировка проводятся на основании отчетов подразделений об исполнении бюджета (декомпозиция модуля А345: А3451 — А3455).

Таким образом, управление бюджетом доходов и расходов проходит три последовательных кон­тура:

• планирование и предварительная корректировка по подразделениям и в целом по предприятию;
• исполнение и последующая корректировка по подразделениям и в целом по предприятию;
• план-фактный анализ и контроль по подразделениям и в целом по предприятию.

Бюджет доходов и расходов можно охарактеризовать как финансовую модель, представленную в финансовых показателях, отражающую его существенные для управления стороны, возможные со­стояния в будущем и пути достижения этих целей.

В модели бюджета доходов и расходов подразделения (предприятия) используются переменные:

1)  контролируемые переменные: нормы и лимиты расходов, себестоимость продукции, интенсив­ность проведения инвестиционных программ;

2)  неконтролируемые и слабо контролируемые переменные: объем продаж, цены на продукцию, покупные материальные и энергетические ресурсы, трудовые ресурсы, ставка банковского процента, налоги;

3)  переменные, описывающие результат деятельности: показатели прибыли и коэффициенты рен­табельности.

Модель БДР задается дефинициальными уравнениями расчета основных показателей БДР. Дефинициальные уравнения используются для постоянно используемых и определенных показателей — валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли от операционной деятельности, чистой прибыли.

Модель бюджета доходов и расходов имеет рекурсивный характер. Рекурсивность означает, что для решения очередного уравнения (показателя) в его правую часть вместо переменной подставляет­ся предыдущее уравнение (показатель), решенное относительно данной переменной.

При реализации финансовой модели предприятия на ЭВМ формируется имитационная модель принятия решений. Имитационная модель представляет собой математическую модель, предназна­ченную для моделирования поведения сложных систем с целью просчета альтернативных вариантов. Выбирая наилучший вариант, финансовый менеджер может имитировать различные эффекты воздей­ствия переменных на финансовые результаты деятельности предприятия. Возможно, что после по­строения модели часть задач будет изменена в связи с их недостижимостью.

С помощью имитационной финансовой модели могут быть найдены оптимальные решения при формировании бюджета доходов и расходов. Благодаря компьютерным технологиям становится воз­можным математическое модельное мышление в области внутрифирменного управления финансами.

Для описания временных характеристик функционирования финансовой модели бюджета пред­приятия целесообразно использовать понятие горизонта планирования и периода планирования.

Горизонт планирования — это конечная дата (число) периода, на который составляется бюджет.

Целесообразно выделять следующие виды горизонтов планирования:

• основной (максимальная конечная дата периода, на который составляется бюджет);
• промежуточный (конечная дата периода, на который составляется бюджет, лежащая в пределах основного горизонта планирования).

Период планирования — промежуток времени, на который составляется бюджет.

По срочности (периоду планирования) бюджеты разделяют на три категории:

• краткосрочные (не более года);
• среднесрочные (до трех-пяти лет);
• долгосрочные (от пяти до десяти лет; для предприятий, занимающихся выработкой электроэнер­гии или добычей природных ресурсов, долгосрочные бюджеты могут составляться на двадцать лет).

Период бюджетирования зависит от особенностей бизнеса и уровня детализации. По последова­тельности временных периодов бюджеты целесообразно разделить на три категории:

• последовательные (имеют фиксированный основной горизонт планирования);
• скользящие (основной горизонт планирования периодически продлевается);
• смешанные (основной горизонт планирования фиксирован, а промежуточные периодически продлеваются до тех пор, пока не достигнут основного).

Краткосрочный бюджет - предполагает более подробное планирование.

Среднесрочный — анали­зирует текущую ситуацию и планы по достижению долгосрочных целей.

Долгосрочный — носит прикидочный характер и может быть детализирован с помощью краткосрочных планов.

Краткосрочный бюджет наилучшим образом подходит для случая быстрых изменений. Чем меньше период планирования, тем меньше неопределенности и больше надежности в прогнозах. По­этому год может быть разделен на несколько циклов бюджетирования (например, по кварталам, полу­годиям).

Краткосрочные бюджеты доходов и расходов обычно составляются на год с поквартальной раз­бивкой (а также помесячной разбивкой первого квартала).

Приведем пример временных характеристик модели бюджета на год:

1. Составление бюджета на финансовый год с поквартальной разбивкой года и помесячной раз­бивкой первого квартала.
2. Составление отчета и проведение анализа после завершения первого месяца.
3. Корректировка бюджета по результатам анализа до конца года с поквартальной разбивкой, а также разбивкой на ближайшие три месяца.
4. Составление отчета и проведение анализа после завершения второго месяца.
5. Корректировка бюджета по результатам анализа до конца года с поквартальной разбивкой, а также на ближайшие три месяца.
6. Составление отчета и проведение анализа после завершения третьего месяца (первого квартала).
7. Корректировка бюджета по результатам анализа до конца года с поквартальной разбивкой оставшихся месяцев и помесячной разбивкой следующего квартала.

Здесь можно выделить три горизонта планирования:

• конечная дата финансового года (основной горизонт планирования);
• конечная дата квартала (первого, второго, третьего, четвертого);
• конечная дата месяца (января, февраля... декабря).

Если на основе информации об отклонениях или на основе фактических данных и ожидаемых значений плановых показателей можно сделать вывод о том, что определенные на весь оставшийся период цели организации не будут достигнуты, то необходимо провести анализ возможных альтерна­тив. Возможно, существует такой вариант корректировки бюджета, который приведет к улучшению ситуации и, может, даже вернет организацию на желаемый, первоначально спланированный путь. Но на подготовку любого отчета необходимо затратить определенное время. Еще больше времени пона­добится для проведения анализа и возможной корректировки бюджета. Поэтому такую проверку и возможную корректировку целесообразно проводить в подразделениях. Плановые цели и мероприя­тия подразделений следует скорректировать в соответствии с изменившейся ситуацией и определить последствия корректирующих воздействий в стоимостном выражении. От полного пересмотра всех ранее утвержденных планов можно из-за нехватки времени и средств отказаться.

Для повышения устойчивости системы БДР целесообразно ввести некоторые контрольные вре­менные ограничения:

• определить временную последовательность подготовки отчетов;
• определить интервал времени между концом отчетного периода и датой выпуска самого отчета (например, для месячных отчетов такие интервалы не должны превышать пяти дней);
• определить контрольный период времени, в течение которого руководство может вмешаться, улучшив положение дел.

Для удовлетворения последнего ограничения можно использовать допуски по определенным «фактическим» показателям, по которым еще нет точной информации. Такие действия оправдывают себя потому, что менее точные отчеты, представленные вовремя, гораздо предпочтительнее отчетов скрупулезных, но подготовленных слишком поздно, так что невозможно принять своевременно эф­фективные решения.

Основные этапы ввода в эксплуатацию финансовой модели (бюджета) предприятии включают:

• подготовительный этап (выбор концепции, разработка методического обеспечения, обучение персонала);
• внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовка ком­плекта организационно-распорядительных документов);
• автоматизацию (выбор программных средств, соответствующих специфике предприятия и тех­нологии бюджетирования);
• эксплуатацию (составление бюджетов, контроль и оценка их исполнения, корректировка бюд­жетов, внесение изменений в технологию и процедуры).

Выпадение хотя бы одного из этих составных элементов существенно усложняет внедрение и эксплуатацию финансовой модели или делает невозможным ее функционирование.

Автоматизация финансовой модели сопряжена с выбором принципиального подхода по исполь­зованию программных средств для финансового планирования и бюджетирования.

В настоящее время сложилось два концептуальных подхода по использованию программных средств для финансового планирования и бюджетирования.

Первый подход основан на развитии средств — пользовательского интерфейса. Фактически все приложения такого типа — это электронные таблицы, различным образом оформленные. Такие системы ориентированы на небольшие бюджеты, разрабатываются непосредственно пользователями (как прави­ло, на базе MS Excel) либо специализированными разработчиками и стоят обычно недорого. Примером таких систем является программа «Project Expert». Предельно жесткий формат «Project Expert» позволя­ет использовать программу только для целей составления финансовой части бизнес-плана международ­ного образца.

Другой подход — это встроенные в корпоративные информационные системы модули бюджетиро­вания, базирующиеся на принципах групповой работы и реализующие различные методы сбора инфор­мации. Они способны решать вопросы бюджетирования на предприятиях любого масштаба и обладают стандартными характеристиками крупных систем: открытостью, масштабируемостью и т.п. Внедрение таких систем требует существенных затрат, как временных, так и денежных, но является единственным перспективным вариантом для крупных предприятий.

Корпоративная информационная система строится на основе единого информационного простран­ства и подразумевает, что все данные собираются в общей базе. В реальности все иначе. Крупные хол­динги (предприятия) обычно автоматизируются не целиком, а по отдельным компаниям (подразделени­ям), степень интеграции не так уж высока, а создание единой системы управления стоит чрезвычайно дорого. Бюджет же по-прежнему необходимо составлять для всей компании, и гибкость в выборе источ­ника данных совершенно необходима. В работе над бюджетом участвует множество людей. Организа­ция групповой работы в таких условиях становится чрезвычайно важным фактором. Решения на основе корпоративной информационной системы редко реализуют иерархию бюджета, обеспечивая только элементарные процедуры разделения доступа. Подготовка бюджета требует значительных усилий по анализу данных. Корпоративная информационная система хороша для сбора информации, но слишком тяжеловесна в качестве аналитического инструмента.

Внедрение крупных систем бюджетирования, как и внедрение корпоративной информационной системы, требует четкой организации бизнес-процессов на предприятии, наведения порядка. Эти меро­приятия занимают основное время при внедрении корпоративной информационной системы. Необходи­мо наличие собственно управленческой технологии, т.е. детально проработанной системы внутрифир­менного финансового планирования и бюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ фи­нансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и организационные процедуры, закрепленные в соответствующих организационно­распорядительных документах: положениях, приказах, должностных инструкциях. Соответственно, сро­ки внедрения полностью зависят от готовности организации к переменам и могут колебаться от не­скольких недель до нескольких месяцев.

Источник