Три фактора, определяющие способности компании

Руководители стараются подбирать квалифицированных подчиненных, но это еще не свидетельствует о том, что их совместная работа будет эффективной. Организации, независимо от людей, в ней работающих и прочих ресурсов – обладают способностями.
Прежде, чем бросаться преобразовывать организацию, менеджеры должны понимать, с какими переменами их организация способна справиться, а какие ей не по плечу.

– У молодой – способности определяются ресурсами:

людьми
оборудованием
технологиями
денежными средствами
брендами
поставщиками
и т.п.

разработка продукции
производства
бюджетирования
и т.д.

как формируется валовая прибыль
как предугадать возможности и угрозы …

Ресурсы – материальные и нематериальные активы организации.

– По мере созревания компании все больше зависят от используемых в ней процессов, которые становятся повторяющимися. Например:

– С формированием бизнес-модели и определением наиболее приоритетных видов бизнеса складываются ценности:



– Легче всего к переменам адаптируется ресурсы, поэтому молодые компании легче и быстрее реагируют на серьезные изменения рынка. Вопреки представлениям, возникшим благодарая популярным программам управления изменениями и реинжиниринга, процессы вовсе не настолько гибки, как ресурсы. Ценности обладают свойством адаптивности еще в меньшей степени.

– Руководители, пытаясь изменяться, в первую очередь ищут возможности в ресурсах.

– Наличие ресурсов повышает шансы на адаптацию, но очень часто недостаточно для успеха.


Процессы – модели взаимодействия, координации, коммуникации, принятия решений, используемые сотрудниками.

– Процессы могут быть, как формализованные (описанные), так и неформальные (устоявшиеся практики).

– Когда процесс используется для выполнения задания, для которого он был предназначен – процесс эффективен. Но в случае его использования для решения совсем иной деятельности….

– Наиболее важные способности не обязательно воплощаются в явных процессах организации (например, логистика, производство и т.д.). Скорее всего, они присутствуют в фоновых процессах (например, поддерживающих принятие решений и подобные).



Ценности – стандарты, по которым сотрудники определяют приоритеты и которые служат критериями.

-С ростом компании возрастает значение роли ценностей в управлении, т.к. сотрудники более самостоятельны в принятии решений. Основным показателем хорошего менеджмента является то, насколько укоренились в организации ясные, совместные ценности.

– Ценности определяют то, что компания может и не должна делать.

– Два набора основных ценностей: определение того, как должен быть уровень рентабельности валовой прибыли (с ростом накладных расходов теряется интерес к рентабельности); на сколько велика должна быть возможность развития бизнеса, чтобы ее можно было считать привлекательной (по мере роста компании забывают о небольших развивающихся рынках).


Успешные компании – те, которые справляются с эволюционными изменениями своих рынков, т.е. осуществляющие поддерживающие инновации (позволяют услуге, продукту стать более эффективными в том, что уже ценят потребители).

Подрывные инновации создают совершенно новый рынок, предлагая новый вид продукта или услуги (массовому клиенту поначалу может показаться хуже прежнего или неприемлемым). Такие инновации очень нерегулярны и ни одна компания не имеет установившейся практики работы с ними. Они требуют изменения процессов и ценностей компаний.

Три способа создания организационного пространства для развития новых способностей:


1. Создать новые способности внутри организации.
Когда способности зависят от процессов (разные сотрудники должны взаимодействовать иначе) – нужно выделить из существующей организации соответствующих сотрудников и начертать вокруг этой группы новую границу (создать новые организационные структуры внутри организации).

2. Создание способностей путем выделения новой организации.
Когда ценности основной организации не позволяют направить ресурсы на инновационный проект – следует выделить его в виде нового предприятия. Не обязательно другое физическое местоположение. Главное, чтобы проекту не приходилось конкурировать за ресурсы с основной организацией. Авторы не обнаружили не одного успешного проекта изменения, разрушающего имеющиеся ценности, без личного, неусыпного внимания со стороны генерального директора из-за влияния ценностей при формировании процесса распределения ресурсов.

3. Создание способностей путем поглощения.
Если приобретаемые способности заключены в процессах и ценностях поглощаемой компании – не следует последнюю интегрировать в материнскую организацию. Если основной причиной были ресурсы – имеет большой смысл интегрировать.

Автор: Василий Демьяненко, http://ibcm.biz/?p=108