Ошибка. Неверный логин или пароль
Авторизация
Авторизован
Личный кабинет
Вход
slg_qr_code
ИНФОРМАЦИОННО-КОНСАЛТИНГОВАЯ ГРУППА
SLG Group
Главная/SEB24. Библиотека проекта/Система общего управления/Три фактора, определяющие способности компании

Три фактора, определяющие способности компании

Роль ресурсов, ценностей и процессов в осуществлении организационных изменений.
 
Руководители стараются подбирать квалифицированных подчиненных, но это еще не свидетельствует о том, что их совместная работа будет эффективной. Организации, независимо от людей, в ней работающих и прочих ресурсов – обладают способностями.
Прежде, чем бросаться преобразовывать организацию, менеджеры должны понимать, с какими переменами их организация способна справиться, а какие ей не по плечу.
 
 

Три фактора определяющие способности компании :

 
– У молодой – способности определяются ресурсами (людьми, оборудованием, технологиями, денежными средствами, брендами, поставщиками и т.п.)
– По мере созревания компании все больше зависят от используемых в ней процессов, которые становятся повторяющимися (например, разработка продукции, производства, бюджетирования и т.д.).
– С формированием бизнес-модели и определением наиболее приоритетных видов бизнеса складываются ценности (как формируется валовая прибыль, как предугадать возможности и угрозы …)
 
 
taskРесурсы – материальные и нематериальные активы организации.
– Легче всего к переменам адаптируется ресурсы, поэтому молодые компании легче и быстрее реагируют на серьезные изменения рынка. Вопреки представлениям, возникшим благодарая популярным программам управления изменениями и реинжиниринга, процессы вовсе не настолько гибки, как ресурсы. Ценности обладают свойством адаптивности еще в меньшей степени.
– Руководители, пытаясь изменяться, в первую очередь ищут возможности в ресурсах.
– Наличие ресурсов повышает шансы на адаптацию, но очень часто недостаточно для успеха.
 
 
taskПроцессы – модели взаимодействия, координации, коммуникации, принятия решений, используемые сотрудниками.
– Процессы могут быть, как формализованные (описанные), так и неформальные (устоявшиеся практики).
– Когда процесс используется для выполнения задания, для которого он был предназначен – процесс эффективен. Но в случае его использования для решения совсем иной деятельности….
– Наиболее важные способности не обязательно воплощаются в явных процессах организации (например, логистика, производство и т.д.).Скорее вего они присутствуют в фоновых процессах (например, поддерживающих принятие решений и подобные).
 
taskЦенности – стандарты, по которым сотрудники определяют приоритеты и которые служат критериями.
-С ростом компании возрастает значение роли ценностей в управлении, т.к. сотрудники более самостоятельны в принятии решений. Основным показателем хорошего менеджмента является то, насколько укоренились в организации ясные, совместные ценности.
– Ценности определяют то, что компания может и не должна делать.
– Два набора основных ценностей: определение того, как должен быть уровень рентабельности валовой прибыли (с ростом накладных расходов теряется интерес к рентабельности); на сколько велика должна быть возможность развития бизнеса, чтобы ее можно было считать привлекательной (по мере роста компании забывают о небольших развивающихся рынках).
 
 
Успешные компании – те, которые справляются с эволюционными изменениями своих рынков, т.е. осуществляющие поддерживающие инновации (позволяют услуге, продукту стать более эффективными в том, что уже ценят потребители).
Подрывные инновации создают совершенно новый рынок, предлагая новый вид продукта или услуги (массовому клиенту поначалу может показаться хуже прежнего или неприемлемым). Такие инновации очень нерегулярны и не одна компания не имеет установившейся практики работы с ними. Они требуют изменения процессов и ценностей компаний.
 
 

Три способа создания организационного пространства для развития новых способностей:

 
taskСоздать новые способности внутри организации.
Когда способности зависят от процессов (разные сотрудники должны взаимодействовать иначе) – нужно выделить из существующей организации соответствующих сотрудников и начертать вокруг этой группы новую границу (создать новые организационные структуры внутри организации).
taskСоздание способностей путем выделения новой организации.
Когда ценности основной организации не позволяют направить ресурсы на инновационный проект – следует выделить его в виде нового предприятия. Не обязательно другое физическое местоположение. Главное, чтобы проекту не приходилось конкурировать за ресурсы с основной организацией. Авторы не обнаружили не одного успешного проекта изменения, разрушающего имеющиеся ценности, без личного, неусыпного внимания со стороны генерального директора из-за влияния ценностей при формировании процесса распределения ресурсов.
taskСоздание способностей путем поглощения.
Если приобретаемые способности заключены в процессах и ценностях поглощаемой компании – не следует последнюю интегрировать в материнскую организацию. Если основной причиной были ресурсы – имеет большой смысл интегрировать.
 
Матрица команды для адаптации

 

Матрица определения команды, необходимой для адаптации

 
По вертикали – соответствуют ли существующие в организации процессы эффективному выполнению нового вида работ.
По горизонтали – позволяют ли ценности организации выделять корпоративные ресурсы на нужды новых инициатив.
Команда легковесов – сотрудники, работающие в рамках существующих структур под руководством функциональных начальников. Функциональная команда работает над проблемами, присущими определенной функции, и затем передает проект следующей команде, которая работает над своей функцией.

Василий Демьяненко, http://ibcm.biz/?p=108

Подписывайтесь:
Перепечатка, а равно использование материалов с данного сайта, разрешена только по согласию с владельцем.
Яндекс.Метрика
Напишите нам
это поле обязательно для заполнения
Ваше имя*
это поле обязательно для заполнения
Телефон:*
это поле обязательно для заполнения
Комментарий*
это поле обязательно для заполнения
Галочка*
Спасибо! Форма отправлена