Информирование

Чем умнее журналисты, тем лучше общество. (Поскольку) люди читают, чтобы быть
информированными. А чем лучше учитель, тем образованнее ученик.
– Уоррен Баффет

НЕДОСТАТОК

• У сотрудника отсутствуют коммуникативные навыки
• Он сообщает другим слишком мало или слишком много
• Сообщает информацию слишком поздно
• Излагает неясно, может информировать одних лучше, чем других
• Не всегда продумывает, кто именно и к какому времени должен получить информацию
• Не учитывает потребность других людей в информации
• Порой сообщает что-либо, но не следит за дальнейшим использованием этих сведений
• Может утаивать информацию или не предавать должного значения передаче данных
• Может пользоваться только одним каналом передачи информации (устным или письменным –
• в виде документов или по электронной почте)

НОРМА
Сотрудник предоставляет окружающим информацию, необходимую для выполнения работы и
полноценного участия в жизни коллектива, подразделения или организации в целом.
Дает людям сведения, на основании которых они в состоянии принимать правильные решения.
Предоставляет информацию своевременно.

ИЗБЫТОК
Сотрудник предоставляет избыточную информацию.
Может раздражать людей, давая им информацию, которую они не в состоянии использовать
или предварительные сведения, которые, в конечном счете, оказываются неверными.

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Отсутствие ощущения потребности в этой информации
Информирование одних лучше, чем других
Недостаточное информирование
Отсутствие системы в процессе информирования
Слишком большая занятость
Предоставление нечеткой информации
Использование неправильных способов информирования

КАРТА
Умение информировать дает большую отдачу. Дела идут успешнее. Сотрудники более мотивированы.
Вы слишком загружены. Не любите общаться? Информируйте только по собственной
необходимости? Не компонуете информацию в соответствии с тем, кому, что и к какому сроку
требуется сообщить. Это может привести к не самым приятным последствиям как вас, так и
других. Это простой и важный навык, который многие применяют не очень хорошо,
или недостаточно.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Делитесь своими мыслями. Вы полагаете, что если сотрудники чего-то стоят, они должны
понимать все сами? Вам не требовалось много информации, когда вы были на их месте. Для
того, чтобы помочь тем, кто рядом с вами, расти и учиться чему-то от вас, иногда вам нужно
мыслить вслух. Вам нужно воспроизводить ход ваших мыслей от начального представления до
итоговых выводов. Большинство из нас мыслят автоматически. Мы не размышляем о процессе
мышления. Когда нужно объяснить другому, как мы пришли к такому решению, зачастую
бывает сложно воспроизвести ход мышления. Приходится идти шаг за шагом, восстанавливая
процесс размышления. Порой помогает, если другие задают вопросы. Скорее всего, они
быстрее, чем вы сами, приведут вас к пониманию того, как вы пришли к этому ответу или
решению. Периодически не помешает запечатлеть на бумаге пару решений. В чем состояла
проблема? Какие «за» и «против» вы рассматривали? Как вы взвешивали аргументы? Затем вы
можете воспользоваться этими выкладками, чтобы продемонстрировать другим, как вы
строите свой процесс мышления. Дополнительная помощь? – См. № 17 Качество принятия
решений.

Даете недостаточно информации. Вы минималист? Сообщаете людям только ту часть
информации, которая им необходима, чтобы выполнить свой кусочек работы? Обладание
полной картиной вещей стимулирует людей к работе. Они хотят знать то, что им необходимо,
чтобы выполнить свою работу, и сверх того. Каким образом то, что они делают, вписывается в
общую картину? Над чем работают другие люди, и почему? Многие люди полагают, что такая
информация необязательна, и ее сообщение займет слишком много времени. Они ошибаются.
Ощущение значимости того, что ты делаешь – это вторая по важности мотивация на работе!
Это отражается на увеличение стимула и производительности. (постарайтесь увеличить
количество выдаваемой вами информации, которая не связана непосредственно с
выполняемой сотрудником работой). Старайтесь сосредоточить свое внимание на том, каким
образом информация отражается на других, путем выяснения того, на кого она оказывает
воздействие. Запланируйте лишние пять минут на совещании. Спросите у сотрудников, что
они хотели бы знать, и, если это не конфиденциально, скажите им. Каждый месяц выбирайте
одну тему, которую будете освещать для своих сотрудников.

Одиночка. Держитесь в стороне? Работаете один или стремитесь к этому? Придерживаете
информацию? Дробите информацию относительно своего графика? Делитесь информацией,
чтобы иметь преимущество или сникать чьего-либо расположения? Знают ли люди,
окружающие вас, что вы делаете и почему? Может, вы в курсе такой информации, которая
может принести пользу другим, однако у вас не находится времени, чтобы сообщить ее. В
большинстве организаций такие, и подобные им вещи, способны повлечь за собой
неприятности. Деятельность организаций строится на потоках информации. Быть
индивидуалистом, предпочитать спокойствие и уединенность – совершенно нормально, если
при этом вы сообщаете начальникам и коллегам все, что им необходимо знать. Не становитесь
источником неожиданных новостей.

Нечеткое информирование. У некоторых людей просто не получается доступно излагать
информацию. Они пользуются неэффективными приемами информирования. Изучение
поведенческих особенностей людей, умеющих излагать доходчиво, показало, что они: говорят
часто, но коротко (по 15-30 секунд); задают больше вопросов, чем остальные; в начале
обсуждения стараются меньше касаться непосредственно решений; сжато, в одном-двух
предложениях, выражают свои основные мысли; чаще подводят итоги сказанного, и
обозначают промежуточные состояния обсуждения; предоставляют возможность высказаться
каждому; собственное мнение выражают только после того, как у других уже была
возможность высказаться (не переходя к решениям). Проанализируйте свои поведенческие
привычки относительно этой модели, начинайте работать над несоответствиями.

Неадекватное информирование. Подготовьте контрольный лист, где было бы подробно
расписано, какая информация и до кого должна быть доведена; наиболее существенные
сведения, в виде краткого резюме или копий, раздайте на руки. В контрольном
информационном листе предусмотрите следующие разделы: место для неприятных
сюрпризов, о которых вам будут докладывать сотрудники; спрашивайте подчиненных о том,
что им хотелось бы знать, чтобы лучше выполнять свою работу; сверяйтесь периодически с
начальниками, коллегами и заказчиками, чтобы проанализировать, насколько соответствует
их потребностям выдаваемая вами информация, с точки зрения объема и содержания. Чтобы
информирование стало эффективным, нужно знать, что, кому и когда сообщать.

Невнятное информирование. Избавьтесь от вредных привычек в речи, таких как слишком
частое использование одних и тех же слов, запинки и заминки, частое употребление слов-
паразитов, например «как бы», «э». Слишком быстрая, или же слишком напористая речь,
использование сильных осуждающих слов или склонность вдаваться в подробности – все это
либо вгоняет слушателей в тоску, либо уводит от основной мысли. Вы любите усложнять?
Научитесь говорить проще, выделяя при этом основные мысли. Варьируйте громкость голоса и
продолжительность смысловых кусков речи, чтобы поддерживать в слушателях интерес.
Сложные моменты законспектируйте на бумаге или слайде, изобразите в виде диаграмм,
чтобы слушателям было проще следить за вашей мыслью. Используйте наглядные пособия.
Чтобы придать своему повествованию целостность и логику, используйте простые,
описывающие действия, слова, доходчивые примеры, образные фразы. Дополнительная
помощь? – См. № 49 Способность проводить презентации и № 67 Навыки письменного
общения.

Избирательное информирование. Его самый распространенный пример – когда сотрудник
регулярно снабжает информацией сотрудников более высокого уровня, а также внешних
потребителей, упуская при этом из внимания работников своего и нижестоящих уровней. При
проведении сеансов обратной связи «360 градусов» у таких сотрудников обычно присутствует
значительное несоответствие между оценками разных групп. Одни дают высокую оценку,
другие – намного ниже. Это означает, что как таковой, навык информирования у вас есть.
Сообщать информацию вы умеете. Существуют определенные «фильтры» в отношении. Одних
я информирую, а других – нет. Почему? В чем для вас состоит преимущество одних групп над
другими? Это личное? Не пытаетесь ли вы извлекать выгоду из того, что делитесь
информацией? За счет других? Почему вы избегаете определенных групп? Избегаете дебатов?
Информирование руководства о нарушениях. Вопрос сложный и неоднозначный. Вам
известна некая информация, которую необходимо сообщить другим, но когда они узнают,
поднимется шум и будут неприятности? Требуется немалое мужество, чтобы сказать это
вовремя и тому, кому это нужно знать. Все понимают, наблюдают, и знают такое, что
следовало бы узнать кому-то еще. Во многих случаях, эти факты – не из приятных. Что-то где-
то неладно. Что-то скрывается. Кто-то держит при себе важную информацию. Кто-то или что-
то движется не в том направлении. Такие новости – хорошие и плохие одновременно. Если вы
сообщите, организация может от этого выиграть. Однако отдельный человек, или даже
несколько людей могут потерять. Как правило, лучшее, что вы можете сделать – это сообщить
именно тому, кому нужно. Дополнительная помощь? – См. № 34Способность принимать
жесткие управленческие решения.

Напряженность в отношениях как результат информирования. Информирование не
всегда происходит в атмосфере благодушия и дружелюбия. Во многих случаях оно создает
напряжение. Вызывает оборонительную реакцию. Приводит к обвинениям, агрессии, угрозам.
Зачастую «вестника» готовы растерзать. Отделите эмоции от сути сообщения. Избегайте
прямых обвинительных замечаний. Проблемы, связанные с людьми, решайте напрямую, но
отдельно, может даже вне ситуации. Если на вас набросились за то, что вы принесли плохую
новость, можно либо ничего не говорить, либо задать уточняющий вопрос. Обычно люди
реагируют тем, чем говорят больше, сходят со своей позиции, или, по крайней мере, обнажают
свои интересы. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.

Восприимчивость аудитории. К сожалению, один и тот же стиль или способ
информирования не может одинаково подходить для всех аудиторий. Во многих случаях вам
придется подстраивать тон, стиль и даже само сообщение, а также способ изложения – под
аудиторию. Если одну и ту же мысль нужно донести до разных людей или аудиторий, всегда
старайтесь ответить на вопрос, в чем между ними разница. Разница может заключаться,
например, в уровне подготовки, настрое (дружеский или враждебный), восприимчивость
времени, предпочтут ли они получить эту информацию в письменном виде, или же к месту
придутся эмоциональные доводы. Письменный способ изложения обычно подходит для
крайностей – либо в том случае, когда мы имеем дело со сложным описанием, с пятью-шестью
развернутыми аргументами, либо когда, напротив, требуется прямо и недвусмысленно
изложить то сообщение, которое людям нужно знать. Нужно дать понять, что требуется
дальнейшее обсуждение, или же имеется конкретная проблема, о которой вы хотите
предупредить. Постарайтесь проанализировать каждого человека, или аудиторию, и
адаптировать свое сообщение.

Избыточное информирование порой может быть хуже, чем недостаточное. Одно из
исследований показало, что в среднем сотрудник за 3 месяца получает поток информации в
2,3 миллионов слов. Отделяйте «необходимо знать» от «было бы неплохо знать». Подумайте
дважды, прежде чем выливать поток информации на своих сотрудников: при излишней
стимуляции, мозг перестает обрабатывать информацию, дабы предотвратить психологический
срыв. В этом отношении, слишком много – это хуже, чем слишком мало.

Я обнаружил, что лучшая техника из тех, что я могу использовать – это быть честным с
людьми. Говорить людям, глядя в глаза, чего я пытаюсь достичь и чем готов
пожертвовать, чтобы достичь этого. - Ли Якокка, Председатель Совета директоров, Корпорация «Крайслер»