"Ситуационное лидерство" (описание модели)

Херси и Бланшар утверждали, что лидерам необходимо адаптировать свой стиль, чтобы соответствовать тому качеству работы, на которое готовы его подчинённые. Эта готовность разная не только у каждого человека, она также варьируется от задания к заданию.

У сотрудников разный уровень мотивации и способностей в зависимости от выполняемой работы.

Например, Джерри, великолепный продавец, может быть прекрасно подготовлен для поиска клиентов, но совсем не готов к заполнению отчётов о продажах.

Самые эффективные лидеры могут корректировать стиль управления, чтобы соответствовать требованиям ситуации. Отсюда термин - «ситуационное лидерство».

Херси и Бланшар были уверены, что лидер должен:

- следить за меняющимся уровнем «подготовки» подчинённых;

- быть очень чутким к каждой ситуации;

- признать, что ситуация постоянно меняется;

- «настраивать» стиль управления, чтобы он соответствовал подготовке подчинённых;

В этом и заключалась концепция «ситуационного лидерства».

  1. Управление - для подчинённых, которым необходим высокий уровень контроля для выполнения своей работы. Лидер может сказать: «Крис, я хотел бы, чтобы ты сделал это не торопясь, но к такому-то времени». В основном это односторонний разговор почти без участия работника.
  2.  Наставничество - для подчинённых, которым нужно чуть больше руководства, чтобы сделать работу, но больше двустороннего общения. Оно требуется людям, которым нужно и, более того, хочется учиться. Лидер может сказать: «Крис, вот что я хотел бы от тебя получить», а потом спросить: «Что ты об этом думаешь, Крис»?
  3. Поддержка - для подчинённых, которые обладают всеми способностями, чтобы сделать работу, но не имеют достаточной уверенности для самостоятельного исполнения. Этот стиль предполагает меньшую степень руководства. Лидер может сказать: «Крис, вот задание. Как ты думаешь, что стоит сделать? Давай поговорим об этом. Как я могу тебе помочь в этом?»
  4. Делегирующий – для работников, которые высокомотивированы, на многое способны и уверены в себе. Они знают, что делать и как, и могут справиться сами. Лидер может сказать: «Крис, вот задача. Ты прекрасно работаешь. Если я могу помочь – попроси. Если нет – действуй сам».

Оценка в этих стилях не используется. Все они равноценны, и каждый адекватен ситуации.

(По материалам книги  Маршалла Голдсмита "Триггеры")