Главная \ Центр знаний \ Библиотека SLG \ Знайте, как выявлять проблемы эффективно (Рэй Далио)

Знайте, как выявлять проблемы эффективно (Рэй Далио)

133) Знайте, как выявлять проблемы эффективно.

Итак…

… 134) Держите в голове 5-шаговый Процесс, описанный в Части 2.

… 135) Осознайте, что умение выявлять проблемы — это первый важный шаг на пути к отличному управлению. Как и заведено в природе, если вы не можете видеть, что происходит вокруг вас, вы будете деградировать и в конце концов вымрете. Люди, которые могут: 1) выявлять проблемы; 2) решать, что с ними делать; и 3) делать так, чтобы это все было выполнено, могут быть замечательными руководителями.

… 136) Поймите, что проблемы — это топливо для совершенствования. Проблемы как дрова, брошенные в топку локомотива, потому что их сгорание — то есть изобретение и внедрение решений — продвигает нас вперед. Проблемы, как правило, являются проявлениями коренных причин, поэтому они являются подсказками на пути совершенствования. Большая часть движения навстречу совершенству происходит путем устранения проблем через выявление их коренных причин и внесения изменений, которые окупятся многократно в будущем. Так что поиск проблем должен вас будоражить, потому что вы находите возможность стать лучше.

… 137) Вы должны быть в состоянии выявить, что дела обстоят выше «планки» (целевого уровня) (то есть достаточно хорошо) или ниже «планки» (то есть не достаточно хорошо), и вы должны убедиться, что ваши люди также могут это выявлять. Этот навык требует способности к обобщению.

… 138) Не терпите негодность. Я очень часто наблюдаю людей, которые видят неподходящих для своей работы сотрудников и мирятся с этим. Иногда это происходит потому, что они не имеют мужества внести необходимые изменения, а иногда потому, что не знают, как это исправить. И то, и другое очень плохо. Если они застряли, то должны обратиться за консультацией к авторитетным людям и внести необходимые изменения, а если это не сработает, они должны эскалировать.

… 139) «Снимите пробу». Хороший ресторатор постоянно снимает пробу с блюд, которые покидают пределы его кухни, и сравнивает их вкус с собственными представлениями о совершенстве. Хороший руководитель должен делать то же самое.

… 140) Имейте столько умов для анализа проблемы, сколько возможно. Поощряйте людей обращаться с проблемами к вам и внимательно их изучайте. Если каждый в вашей области чувствует себя ответственным за благополучие этой области и не испытывает дискомфорта в связи с необходимостью говорить о проблемах, ваши риски упустить их будут гораздо меньше, чем если бы вы один разбирались с этим. Это поможет вам выявлять проблемы, находить лучшие идеи и осуществлять синхронизацию между вами и вашими людьми.

140а) «Вытащите пробку». На вашей ответственности обеспечить беспрепятственное общение между людьми.

140б) Держите ваших людей ответственными за высказывание претензий. Задайте себе вопрос: 1) думает ли кто-то, что что-то не в порядке; 2) привело ли это к надлежащему обсуждению; и 3) если человек, поднявший вопрос, счел, что это не повлекло за собой адекватную реакцию, эскалировал ли он? Вот как это должно быть.

140в) Лидер должен поощрять разногласия и быть как беспристрастным, так и открытым.

140г) Люди, наиболее близкие к определенным должностям, вероятно, знают их лучше, или, по крайней мере, имеют мнения, необходимые вам для понимания, поэтому такие люди нужны для создания улучшений.

… 141) Для выявления проблем сопоставляйте, как ваш фильм разворачивается относительно вашего сценария, то есть сравнивайте фактическую работу машины и результаты, которые она выдает, с вашим представлением о том, как она должна работать и результатами, которые вы ожидали. До тех пор, пока у вас существует представление о ваших ожиданиях, которое можно сравнить с реальными результатами, вы будете отмечать отклонения, поэтому сможете уладить их. Например, если вы планируете улучшение в пределах определенного диапазона…

… а это заканчивается примерно так…

… вы будете знать, что вам нужно добраться до коренной причины, чтобы разобраться с ней. Если нет, то указанная выше траектория, вероятно, сохранит свою актуальность.

… 142) Не используйте анонимные «мы» и «они», потому что они маскируют личную ответственность - используйте конкретные имена. Например, не говорите, «мы» или «они» справились с тем-то плохо. Также избегайте фраз типа, «нам следует…» или «мы должны…». Кто эти «мы»? Кто именно должен, кто именно ошибся, или кто именно проделал отличную работу? Используйте конкретные имена. Не подрывайте личную ответственность неопределенностью. Указание имен также хорошо для напоминания людям о соответствующих принципах, например, ошибки — это хорошо, если на них учатся.

… 143) Будьте очень конкретным в отношении проблем; не начинайте с обобщений. Например, не говорите, «наши консультанты наших клиентов не общаются достаточно хорошо с аналитиками». Будьте точны: назовите имя консультантов, которые не очень хорошо с этим справляются, и укажите, как именно это происходит. Начните с конкретики, а затем обратитесь к моделям поведения.

… 144) Инструмент: чтобы выявить проблемы, используйте следующие инструменты — журналы истории вопроса, показатели, отзывы, проверочные листы, внешних консультантов и внутренних аудиторов.

  1. Журнал истории вопроса: проблему или «вопрос», которые должны регистрироваться, легко определить: это все, что пошло не так. Журнал истории вопроса действует как фильтр для воды, который задерживает мусор. Изучив мусор и определив, откуда он взялся, вы можете понять, как устранить его источник. Вы диагностируете коренные причины для журнала истории вопроса так же, как для углубленного проникновения (см. ниже) регистрация должна включать объективную оценку личного вклада индивидуума в решение проблем вместе с оценкой его сильных и слабых сторон. Когда вы определились с изменениями, которые позволят уменьшить количество мусора или устранить его полностью, вода станет чище. В дополнение к использованию журналов истории вопроса с целью выявить проблемы вы можете использовать их также для измерения количества и типов проблем, и поэтому они могут быть эффективными показателями производительности. Общая трудность заставить людей использовать журналы истории вопроса заключается в том, что эти журналы иногда рассматриваются как средство обвинить людей. Вы должны стимулировать их использование, разъясняя, насколько они необходимы, поощряя активное использование и наказывая за неиспользование. Если, например, что-то идет не так и это не вносится в журнал истории вопроса, соответствующие люди должны получить серьезный выговор. Но если что-то пойдет не так и это зафиксировано (и, в идеале, правильно диагностировано), соответствующие люди, вероятно, получат поощрение или похвалу. Но личная ответственность должна присутствовать.

  2. Показатели (KPI, метрики): детализированные показатели измеряют индивидуальную и групповую производительность, а также производительность системы. Убедитесь, что с этими показателями не «играют», чтобы они не перестали отражать реальную картину. Если ваши показатели достаточно хороши, вы можете получить полное и точное представление о том, что ваши люди делают и насколько хорошо, и вы сможете управлять практически только через показатели. Но даже не думайте управлять исключительно через показатели! Вместо этого используйте показатели, чтобы задавать вопросы и исследовать ситуацию. Помните, что любой единичный показатель может ввести в заблуждение. Вам нужно иметь достаточное количество доказательств для установления закономерностей. Показатели и «обзоры 360 градусов» выявляют закономерности, которые облегчают достижение единства мнений о слабых и сильных сторонах сотрудников. Конечно, люди, предоставляющие информацию для показателей, обязаны давать самые точные оценки. Существуют различные способы содействовать этой точности. Нежелание относиться критически может быть обнаружено при рассмотрении средних оценок, которые дает каждый оценивающий; те, кто дает гораздо более высокие средние оценки, могут делать это, не слишком задумываясь. Не менее полезна и «принудительная классификация», в которой люди должны отразить производительность коллеги от очень плохой к очень хорошей. Принудительная классификация по сути то же самое, что и «ранжирование по кривой». Показатели, которые учитывают независимое оценивание в разных департаментах и/или группах, особенно ценны.

  3. Отзывы (сотрудников и клиентов).

… 145) Наиболее распространенная причина того, что проблемы не выявляются — это то, что я называю проблемой «лягушки в кипятке». Известно, что если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она немедленно выпрыгнет. Но если положить лягушку в воду комнатной температуры и постепенно довести воду до кипения, лягушка будет оставаться на месте и сварится. У людей есть серьезная склонность привыкать и принимать что-то очень плохое, что может шокировать, если посмотреть на это свежим взглядом.

… 146) В некоторых случаях люди смиряются с неприемлемыми проблемами, потому что эти проблемы квалифицируются как слишком трудные для исправления. В то же время разрешение неприемлемых проблем на самом деле намного проще, чем их нерешение, потому что их нерешение сделает вас несчастным. Они приведут к хроническим неприемлемым результатам, стрессу, большему количеству работы, и, возможно, станут причиной вашего увольнения. Так что помните один из первых принципов управления: вы должны либо исправлять проблемы, либо эскалировать их (если потребуется, снова и снова), если вы не можете их исправить. Нет другой или более простой альтернативы.

146а) Проблемы, для которых есть хорошие, распланированные решения, принципиально отличаются от тех, которые таковых не имеют. Диапазон проблем по принципу «плохо/хорошо» выглядит так:

  1. они не выявлены (худший вариант);

  2. выявлены, но без распланированного решения (лучше);

  3. выявлены и имеют хорошее, распланированное решение (хорошо);

  4. решены (лучший вариант).

Однако, худший случай с моральной точки зрения — второй: проблема выявлена, но не имеет распланированного решения. Поэтому действительно очень важно определить, к какой из этих категорий принадлежит проблема.