Выявлять, диагностировать и решать проблемы

Выявлять, диагностировать и решать проблемы…

133) Знайте, как выявлять проблемы эффективно.

Итак…

… 134) Держите в голове 5-шаговый Процесс, описанный в Части 2.

… 135) Осознайте, что умение выявлять проблемы — это первый важный шаг на пути к отличному управлению. Как и заведено в природе, если вы не можете видеть, что происходит вокруг вас, вы будете деградировать и в конце концов вымрете. Люди, которые могут: 1) выявлять проблемы; 2) решать, что с ними делать; и 3) делать так, чтобы это все было выполнено, могут быть замечательными руководителями.

… 136) Поймите, что проблемы — это топливо для совершенствования. Проблемы как дрова, брошенные в топку локомотива, потому что их сгорание — то есть изобретение и внедрение решений — продвигает нас вперед. Проблемы, как правило, являются проявлениями коренных причин, поэтому они являются подсказками на пути совершенствования. Большая часть движения навстречу совершенству происходит путем устранения проблем через выявление их коренных причин и внесения изменений, которые окупятся многократно в будущем. Так что поиск проблем должен вас будоражить, потому что вы находите возможность стать лучше.

… 137) Вы должны быть в состоянии выявить, что дела обстоят выше «планки» (целевого уровня) (то есть достаточно хорошо) или ниже «планки» (то есть не достаточно хорошо), и вы должны убедиться, что ваши люди также могут это выявлять. Этот навык требует способности к обобщению.

… 138) Не терпите негодность. Я очень часто наблюдаю людей, которые видят неподходящих для своей работы сотрудников и мирятся с этим. Иногда это происходит потому, что они не имеют мужества внести необходимые изменения, а иногда потому, что не знают, как это исправить. И то, и другое очень плохо. Если они застряли, то должны обратиться за консультацией к авторитетным людям и внести необходимые изменения, а если это не сработает, они должны эскалировать.

… 139) «Снимите пробу». Хороший ресторатор постоянно снимает пробу с блюд, которые покидают пределы его кухни, и сравнивает их вкус с собственными представлениями о совершенстве. Хороший руководитель должен делать то же самое.

… 140) Имейте столько умов для анализа проблемы, сколько возможно. Поощряйте людей обращаться с проблемами к вам и внимательно их изучайте. Если каждый в вашей области чувствует себя ответственным за благополучие этой области и не испытывает дискомфорта в связи с необходимостью говорить о проблемах, ваши риски упустить их будут гораздо меньше, чем если бы вы один разбирались с этим. Это поможет вам выявлять проблемы, находить лучшие идеи и осуществлять синхронизацию между вами и вашими людьми.

140а) «Вытащите пробку». На вашей ответственности обеспечить беспрепятственное общение между людьми.

140б) Держите ваших людей ответственными за высказывание претензий. Задайте себе вопрос: 1) думает ли кто-то, что что-то не в порядке; 2) привело ли это к надлежащему обсуждению; и 3) если человек, поднявший вопрос, счел, что это не повлекло за собой адекватную реакцию, эскалировал ли он? Вот как это должно быть.

140в) Лидер должен поощрять разногласия и быть как беспристрастным, так и открытым.

140г) Люди, наиболее близкие к определенным должностям, вероятно, знают их лучше, или, по крайней мере, имеют мнения, необходимые вам для понимания, поэтому такие люди нужны для создания улучшений.

… 141) Для выявления проблем сопоставляйте, как ваш фильм разворачивается относительно вашего сценария, то есть сравнивайте фактическую работу машины и результаты, которые она выдает, с вашим представлением о том, как она должна работать и результатами, которые вы ожидали. До тех пор, пока у вас существует представление о ваших ожиданиях, которое можно сравнить с реальными результатами, вы будете отмечать отклонения, поэтому сможете уладить их. Например, если вы планируете улучшение в пределах определенного диапазона…

… а это заканчивается примерно так…

… вы будете знать, что вам нужно добраться до коренной причины, чтобы разобраться с ней. Если нет, то указанная выше траектория, вероятно, сохранит свою актуальность.

… 142) Не используйте анонимные «мы» и «они», потому что они маскируют личную ответственность - используйте конкретные имена. Например, не говорите, «мы» или «они» справились с тем-то плохо. Также избегайте фраз типа, «нам следует…» или «мы должны…». Кто эти «мы»? Кто именно должен, кто именно ошибся, или кто именно проделал отличную работу? Используйте конкретные имена. Не подрывайте личную ответственность неопределенностью. Указание имен также хорошо для напоминания людям о соответствующих принципах, например, ошибки — это хорошо, если на них учатся.

… 143) Будьте очень конкретным в отношении проблем; не начинайте с обобщений. Например, не говорите, «наши консультанты наших клиентов не общаются достаточно хорошо с аналитиками». Будьте точны: назовите имя консультантов, которые не очень хорошо с этим справляются, и укажите, как именно это происходит. Начните с конкретики, а затем обратитесь к моделям поведения.

… 144) Инструмент: чтобы выявить проблемы, используйте следующие инструменты — журналы истории вопроса, показатели, отзывы, проверочные листы, внешних консультантов и внутренних аудиторов.

  1. Журнал истории вопроса: проблему или «вопрос», которые должны регистрироваться, легко определить: это все, что пошло не так. Журнал истории вопроса действует как фильтр для воды, который задерживает мусор. Изучив мусор и определив, откуда он взялся, вы можете понять, как устранить его источник. Вы диагностируете коренные причины для журнала истории вопроса так же, как для углубленного проникновения (см. ниже) регистрация должна включать объективную оценку личного вклада индивидуума в решение проблем вместе с оценкой его сильных и слабых сторон. Когда вы определились с изменениями, которые позволят уменьшить количество мусора или устранить его полностью, вода станет чище. В дополнение к использованию журналов истории вопроса с целью выявить проблемы вы можете использовать их также для измерения количества и типов проблем, и поэтому они могут быть эффективными показателями производительности. Общая трудность заставить людей использовать журналы истории вопроса заключается в том, что эти журналы иногда рассматриваются как средство обвинить людей. Вы должны стимулировать их использование, разъясняя, насколько они необходимы, поощряя активное использование и наказывая за неиспользование. Если, например, что-то идет не так и это не вносится в журнал истории вопроса, соответствующие люди должны получить серьезный выговор. Но если что-то пойдет не так и это зафиксировано (и, в идеале, правильно диагностировано), соответствующие люди, вероятно, получат поощрение или похвалу. Но личная ответственность должна присутствовать.

  2. Показатели (KPI, метрики): детализированные показатели измеряют индивидуальную и групповую производительность, а также производительность системы. Убедитесь, что с этими показателями не «играют», чтобы они не перестали отражать реальную картину. Если ваши показатели достаточно хороши, вы можете получить полное и точное представление о том, что ваши люди делают и насколько хорошо, и вы сможете управлять практически только через показатели. Но даже не думайте управлять исключительно через показатели! Вместо этого используйте показатели, чтобы задавать вопросы и исследовать ситуацию. Помните, что любой единичный показатель может ввести в заблуждение. Вам нужно иметь достаточное количество доказательств для установления закономерностей. Показатели и «обзоры 360 градусов» выявляют закономерности, которые облегчают достижение единства мнений о слабых и сильных сторонах сотрудников. Конечно, люди, предоставляющие информацию для показателей, обязаны давать самые точные оценки. Существуют различные способы содействовать этой точности. Нежелание относиться критически может быть обнаружено при рассмотрении средних оценок, которые дает каждый оценивающий; те, кто дает гораздо более высокие средние оценки, могут делать это, не слишком задумываясь. Не менее полезна и «принудительная классификация», в которой люди должны отразить производительность коллеги от очень плохой к очень хорошей. Принудительная классификация по сути то же самое, что и «ранжирование по кривой». Показатели, которые учитывают независимое оценивание в разных департаментах и/или группах, особенно ценны.

  3. Отзывы (сотрудников и клиентов).

… 145) Наиболее распространенная причина того, что проблемы не выявляются — это то, что я называю проблемой «лягушки в кипятке». Известно, что если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она немедленно выпрыгнет. Но если положить лягушку в воду комнатной температуры и постепенно довести воду до кипения, лягушка будет оставаться на месте и сварится. У людей есть серьезная склонность привыкать и принимать что-то очень плохое, что может шокировать, если посмотреть на это свежим взглядом.

… 146) В некоторых случаях люди смиряются с неприемлемыми проблемами, потому что эти проблемы квалифицируются как слишком трудные для исправления. В то же время разрешение неприемлемых проблем на самом деле намного проще, чем их нерешение, потому что их нерешение сделает вас несчастным. Они приведут к хроническим неприемлемым результатам, стрессу, большему количеству работы, и, возможно, станут причиной вашего увольнения. Так что помните один из первых принципов управления: вы должны либо исправлять проблемы, либо эскалировать их (если потребуется, снова и снова), если вы не можете их исправить. Нет другой или более простой альтернативы.

146а) Проблемы, для которых есть хорошие, распланированные решения, принципиально отличаются от тех, которые таковых не имеют. Диапазон проблем по принципу «плохо/хорошо» выглядит так:

  1. они не выявлены (худший вариант);

  2. выявлены, но без распланированного решения (лучше);

  3. выявлены и имеют хорошее, распланированное решение (хорошо);

  4. решены (лучший вариант).

Однако, худший случай с моральной точки зрения — второй: проблема выявлена, но не имеет распланированного решения. Поэтому действительно очень важно определить, к какой из этих категорий принадлежит проблема.

 

147) Диагностируйте, чтобы понять, симптомами чего являются те или иные проблемы.

Итак…

… 148) Осознайте, что все проблемы — это только проявления их коренных причин, поэтому диагностируйте, чтобы понять, симптомами чего являются те или иные проблемы.Не взаимодействуйте со своими проблемами, как будто они единичные. Они являются результатами, произведенными вашей машиной, которая состоит из плана и людей. Если план отличный и люди отличные, результаты будут отличными (хоть и не идеальными). Поэтому, когда у вас возникают проблемы, ваше диагностирование должно рассматривать план и людей, чтобы определить, что не удалось и почему (на схеме ниже P/people - люди; D/design — план; М/machine — машина; прим.пер.).

… 149) Поймите, что диагностирование является основополагающим элементом как для прогресса, так и для качества отношений. Честное исследование проблем сообща с окружающими вас людьми даст вам лучшее понимание того, почему эти проблемы возникают, и их можно будет исправить. Вы также узнаете друг друга лучше, будете самим собой и поймете, рассудительны ли окружающие вас люди и/или укрепите их рациональность. Далее, вы поможете вашим людям расти, и наоборот. Так что дело не только в хорошем управлении; этот процесс также является основой личностной и организационной эволюции и способом установления глубоких и содержательных отношений. Поскольку он начинается и заканчивается вашим подходом к ошибкам, я надеюсь, что сумел передать вам, почему считаю такое отношение и подход к устранению ошибок настолько важным.

 

… 150) При диагностировании задавайте следующие вопросы. Эти вопросы предназначены для того, чтобы взглянуть на проблему (то есть на результат, не соответствующий цели) как на демонстрацию вашей «машины». Это делается путем, во-первых, анализа того, как ответственные стороны представляли себе, что машина будет работать, затем проверки ее работы на практике и последующего изучения несоответствий. Если вы искусны в этом процессе, он должен занимать у вас от 10 до 20 минут. Как уже упоминалось ранее, это нужно делать постоянно с тем, чтобы у вас формировался широкий размер выборки, так как ни один отдельный пример сам по себе ничего не значит.

  1. Спросите человека, который столкнулся с проблемой: «Какую вы испытали субоптимальность (что было не так на ваш взгляд)?»

  2. Спросите руководителя, ответственного за данную сферу работы, существует ли четкая ответственная за машину в целом сторона, которая может описать вам машину и ответить на ваши вопросы о том, как по сравнению с ожиданиями машина работала на самом деле? Кто за это несет ответственность ?

    • Не маскируйте личную ответственность — используйте конкретные имена.

  3. Спросите ответственную сторону, что такое «ментальная карта» того, как машина должна была работать?

    • «Ментальная карта» — это, по сути, визуализация того, что должно было произойти.

    • Чтобы быть ближе к реальности, «ментальные карты» (например, планы, от которых вы ожидали бы хорошей отдачи) должны учитывать тот факт, что люди несовершенны. Они должны вести к успеху в любом случае.

  4. Спросите ответственную сторону, что — если такое было — нарушилось в данной ситуации? Были ли проблемы с планом (то есть с тем, кто и что должен делать) или с тем, как люди, включенные в план, действовали?

    • Сравните ментальную карту того, что должно было происходить, с тем, что произошло на самом деле, в целях определить разрыв.

    • Если все этапы были соблюдены, спросите, хорошо ли спланирована эта машина. Если нет, что не так с машиной?

  5. Спросите вовлеченных людей, почему они действовали так, как действовали. Каковы непосредственные причины проблемы (например, не сделано А, Б, В) ? Это будет описываться с помошрю глаголов, например, «Гарри сделал А, Б, В». Каковы коренные причины? Это будут описания. Например: недостаточная подготовка/опыт, недостаточность дальновидности, недостаточность способностей, отсутствие здравого смысла и т. д. Другими словами, коренная причина — это не действие или реакция, это причина.

    • Будьте готовы задеть за живое.

  6. Спросите участников, согласуется ли это в целом с основными закономерностями (да/нет/не уверен)? Каково системное решение? Как должны люди/машины/обязанности развиваться в результате данной ситуации?

    • Подтвердите, что краткосрочное решение вопроса было реализовано.

    • Определите шаги, которые должны быть предприняты для долгосрочных решений, и сотрудников, которые несут ответственность за эти шаги. А конкретно:

      1. Есть ли обязанности, которые нужно либо распределить, либо уточнить?

      2. Есть ли планы, связанные с машиной, которые должны быть пересмотрены

      3. Есть ли люди, чье соответствие их ролям должно быть пересмотрено?

 

… 151) Помните, что коренная причина — это не действие, а причина. Она описывается с помощью прилагательных, а не глаголов. Продолжайте спрашивать «почему?», чтобы добраться до коренных причин, и не забывайте исследовать проблемы с людьми. На самом деле, поскольку большинство дел выполняются или не выполняются, потому что кто-то по каким-то соображениям решил их выполнять или не выполнять, большинство коренных причин может быть соотнесено с конкретными людьми, особенно с «ответственной стороной». В случаях, когда проблема связана с человеком, чтобы получить коренную причину, вы должны спросить, почему человек сделал ошибку, и вы должны быть так же точны при признании проблемы в человеке, как при диагностировании проблемы в оборудовании.

Например, процесс обнаружения коренных причин может выглядеть следующим образом: — «Проблема вызвана плохим программированием».

  • «Почему имело место плохое программирование?»

  • «Потому что Гарри запрограммировал плохо».

  • «Почему Гарри запрограммировал плохо?»

  • «Потому что он не был хорошо обучен и потому что торопился».

  • «Почему он не был хорошо обучен? Знал ли его руководитель, что он не был хорошо обучен, и, несмотря на это, позволил ему выполнить работу, или он этого не знал?»

В конечном счете все сведется к определению, что представляют из себя люди или план.

… 152) Определите, на каком из Пяти Шагов произошел сбой. Если человек хронически не справляется, это связано либо с недостаточной подготовкой, либо с отсутствием навыков. В чем именно дело? На каком из пяти шагов человек не справился? Разные этапы требуют разных способностей.

  1. Определение целей: это требует мышления на уровне общей картиныдальновидностии ценностейкоторые согласуются с интересами нашего сообщества. (Полезно спросить, терял ли ответственный участник из поля зрения цели или ставил ли он или она цели, несовместимые с целями Bridgewater.)

  2. Выявление проблем: для этого необходимо умение ощущать проблемыумение обобщать, и нетерпимость к «плохому» (то есть, некоторые люди видят негодность, но она не достаточно беспокоит их, чтобы подтолкнуть к её устранению). Конечно, наличие перспективного видения (как правило, полученное через опыт) помогает на всех этапах.

  3. Диагностирование: это требует логикинастойчивости и непредвзятости. Чтобы добраться до истины, вы должны быть готовы к открытой и/или сложной дискуссии.

  4. План: это требует творческого подхода и практической визуализации.

  5. Выполнение задач: это требует решимости и самодисциплины.

Если вы 1) определяете, на каком из этих шагов происходят хронические сбои, и 2) понимаете, каких способностей из указанных не хватает человеку, вы многого добьетесь в области диагностирования проблем.

… 153) Помните, что тщательное диагностирование с целью докопаться до истины требует качественной совместной работы и честной дискуссии. Не выносите свой вердикт без изучения ошибки, потому что существует весьма высокая вероятность того, что вы не знаете ответа. Не будьте самонадеянным. Вы можете иметь теорию о том, что произошло, и эта теория должна быть изучена вместе с другими участниками. Если вы и другие участники беспристрастны, вы почти наверняка сумеете провести качественный анализ, который предоставит всем рабочие теории для изучения, или вы придете к выводам, которые могут быть использованы на этапе планирования. И если вы делаете это всякий раз, когда возникают проблемы, вы и другие участники в конечном итоге раскроете коренные причины.

… 154) Имейте в виду, что диагностирование должно давать результаты. В противном случае в нем нет смысла. Результат может и не иметь формы соглашения, но как минимум он должен иметь форму теорий о коренных причинах (которые должны быть записаны, чтобы у вас был набор созданных точек для выявления закономерностей) и ясности относительно того, как следует поступить в будущем, чтобы защититься от них, или собрать информацию с целью выяснить это.

… 155) Не делайте слишком много выводов из одной «точки», выжимайте множество «точек» и формируйте из них более полную картину через соотнесение этих «точек» с «точками» других людей.Точка — это частный результат. Когда вы проводите диагностику, чтобы понять, почему что-то произошло, вы «выжимаете» точку. Не пытайтесь понять слишком много из одной точки - ее информативность ограничена. Вместо этого постарайтесь собрать и понять множество точек по схеме 80/20, проводя триангуляцию с точками других участников так, чтобы синтезировать пуантилистическую картину (т.е. точечную, подобную тем, которые создавались французскими художниками-импрессионистами в технике пуантилизма — прим.пер.) того, что представляет из себя человек.

… 156) Сохраняйте процесс синтеза «живым» и развивающимся — вы должны быть в состоянии классифицировать, понимать и наблюдать эволюцию различных частей вашей машины/системы и синтезировать это понимание в картину того, как ваша машина работает и как она должна быть изменена к улучшению. Но если вы не исследуете существенные негативные результаты по мере их возникновения, вы не вполне понимаете, симптомами чего они являются, и не сумеете понять, как все меняется во времени (например, результаты улучшаются или ухудшаются).

… 157) Чтобы различать понятие компетентности и понятие потенциала способностей, представьте себе, как человек смог бы выполнить данную конкретную функцию при наличии широких возможностей. Вспомните, как он выполнял аналогичные функции, когда имел для этого большие возможности.

… 158) Наиболее распространенные причины, из-за которых руководители не добиваются превосходных результатов или не эскалируют проблему на более высокий уровень, следующие:

  1. Они слишком отстранены.

  2. У них есть проблемы с различением разницы в качестве.

  3. Они упустили из виду, насколько плохо все стало, потому что постепенно привыкли к своему «плохому» (проблема «лягушки в кипящей воде»).

  4. Они настолько горды собственной работой, что не в силах признать неспособность решить свои проблемы.

  5. Они опасаются негативных последствий от признания провала.

… 159) Избегайте «махать кулаками после драки». То есть оцените достоинства ранее принятого решения, основываясь на том, что вы знаете сейчас, против того, что вы могли бы знать на момент принятия решения. Сделайте это, задав себе вопрос: «Что компетентный человек должен был бы знать и делать в данной ситуации?» Кроме того, вы должны иметь глубокое понимание о человеке, который принял решение (как он думает, какого рода этот человек, что он вынес из данной ситуации и пр.).

… 160) Выявляйте принципы, которые были нарушены. Определите, какие из этих принципов применяются в данном случае, ознакомьтесь с ними и взвесьте, могут ли они помочь. Подумайте самостоятельно, какие принципы являются оптимальными для решения подобных ситуаций. Это поможет решить не только данную проблему, но и другие подобные проблемы в будущем.

… 161) Помните, что если у вас одни и те же люди делают одни и те же вещи, вы должны ожидать одного и того же результата.

… 162) Используйте следующую технику «глубокого проникновения», чтобы получить уровень понимания в пропорции 80/20 относительно департамента или подразделения, в котором возникли проблемы. Глубокое проникновение — это процесс, с помощью которого тот, кто хочет, может получить достаточно глубокое понимание проблем в данной области, а также коренных причин с тем, чтобы затем разработать план, как сделать работу департамента или подразделения совершенной. Это не «диагностирование», которое проводится для каждой проблемы. Руководитель, который проводит текущую диагностику, естественно, понимает свою область хорошо, и ему не приходится проводить глубокое проникновение. Глубокое проникновение — это своеобразное зондирование, хотя оно шире и глубже. Сделанное хорошо, оно должно предоставить вам почти всю информацию, необходимую для заметного улучшения работы департамента за пять часов.

Глубокое проникновение проходит в два отдельных этапа: 1) перечисление проблем и 2) перечисление коренных причин/диагностирование. За этим следует 3) разработка плана. Если все выполняется хорошо, получение информации на первых двух этапах, как правило, занимает около четырех часов (плюс-минус час): первый шаг — перечисление проблем — обычно занимает один-два часа, а на втором этапе — диагностировании - уходит обычно от двух до четырех часов, если действовать эффективно.

Очень важно, чтобы эти шаги выполнялись отдельно и независимо друг от друга. Поскольку одновременное выполнение двух или трех из них вызывает путаницу и не позволяет адекватно обсудить все возможные причины и решения.

Критически важно обеспечить активное участие людей, чью работу вы анализируете, во всех трех этапах. Вы должны услышать их версии и позволить спорить с вами, когда они думают, что вы не правы. Таким образом вы с гораздо большей вероятностью разработаете точный диагноз и хороший план.

После глубокого проникновения вы создадите план или проект, что обычно занимает от двух до трех часов. Так что весь процесс, от первого вопроса до разработки детального плана, как правило, занимает от пяти до восьми часов при наличии трех или четырех встреч. Далее следует четвертый шаг - выполнение, мониторинг и корректировка плана — а это, как правило, занимает от шести до двенадцати месяцев.

Здесь более подробно остановимся на каждом из шагов:

Шаг 1. Перечисление проблем. Не путайте проблемы с возможными решениями. Иногда проблемы возникают по редким или незначительным причинам, потому что не существует ничего идеального. Не обращайте на это особого внимания. Но чаще всего они являются симптомами какого-то нарушения в вашей машине, так что стоит исследовать, что же это такое. Например, недостаточные возможности не являются «проблемой»; они могут привести к проблемам, но сами по себе проблемой не являются. Люди, которые работают допоздна так, что они могут бросить работу, слишком позднее получение отчетов и т.д., — все это может быть проблемами, вызванными нехваткой возможностей. Но недостаток возможностей сам по себе не представляет проблему. Чтобы исправить проблемы, нужно начать с конкретных проблем и решать их по одной и очень адресно. Это связано с тем, что существует множество способов решить проблемы. Проблема людей, работающих допоздна, может быть решена путем расширения количества персонала, делегирования объема работы в другой отдел, сокращения заданий и т. д. Предположение, что отсутствие возможностей является проблемой, может привести к ухудшению процесса решения проблем. Так что пока вы не имеете в виду совершенно конкретные проблемы, вы не будете эффективны в их решении. В процессе решения проблем вы будете часто видеть, что некоторые проблемы происходят по одной и той же причине (например, недостаток возможностей, ограниченный технический ресурс, плохое управление и т. д.), но это не то же самое, что начинать с более общего уровня (например, говорить, что плохое управление или отсутствие возможностей и т. д. являются проблемами), поэтому я и говорю, что вы должны начинать с очень конкретных проблем, прежде чем делать обобщения. Например, когда у вас есть «проблема с людьми», будьте конкретны. Укажите, с какими людьми какие проблемы у вас возникли, и избегайте склонности говорить что-то вроде «люди в работе не…», избегайте склонности не называть имен из страха обидеть.

Шаг 2. Определение коренных причин. Коренные причины — это глубоко сидящие причины тех или иных действий, повлекших за собой проблемы. Важно проводить различие между непосредственными причинами, которыми являются поверхностные причины происходящего (например, «я опоздал на поезд, потому что не проверил расписание»), и коренные причины (например, «я не посмотрел на расписание, потому что я забывчив»). Как правило, непосредственная причина — это действие, которое привело к проблеме, в то время как коренная причина — это глубокая причина произошедшего действия. Так, при диагностировании, если вы описываете то, что произошло или не произошло и привело к проблеме, вы, вероятно, описываете непосредственные причины. Когда вы начинаете описывать те качества, которые стояли за этими действиями, вы, скорее всего, добираетесь уже до коренных причин. Чтобы добраться до коренной причины, продолжайте спрашивать «почему?». Например, если проблема заключается в том, что люди работают допоздна и прямой причиной была нехватка персонала, спросите, почему имеет место нехватка персонала. Тогда вы подберетесь к коренной причине ближе.

Если ваша машина производит результаты, которых вы не желаете, это говорит о том, что либо план имеет изъян, либо части/люди, включенные вами в план, работают со сбоями. Большинство — но не все — проблем случается, потому что:

  1. Не понятно, кто является «ответственной стороной», чтобы проверять, что все идет хорошо (тогда это значило бы, что руководитель — ответственная сторона за определение ясности, кто и за что несет ответственность — не справляется с этим должным образом).

  2. Ответственная сторона не справляется со своими обязанностями должным образом (другими словами, не работает в соответствии с принципами, чтобы устранить проблему).

Так что сначала спросите, ясно ли, какая сторона несет ответственность. Если нет, укажите ее. Если да, спросите, почему он или она не справляется должным образом. Есть две возможные причины, по которым кто-то плохо выполняет обязанности: недостаточная подготовка или недостаточные способности.

Хотя устанавливать связь между проблемами и ответственными лицами необходимо, это может оказаться трудным, если ответственные лица не признают своих ошибок и не диагностируют, почему они совершили ошибки. Все же должно быть сформировано четкое представление об ответственности и коренных причинах проблем, потому что иначе нет никакой надежды на улучшение. Если ответственное лицо не берет на себя явную ответственность за нормальный ход работ, находящихся в его ведении, то эти процессы будут регулярно сбоить. Первым важным шагом для достижения ясности является устранение привычек как обвинять, так и излишне доверять, потому что они стоят на пути точного понимания проблемы, а это является условием для создания улучшений. Кроме того, важно не судить слишком быстро, в чем кроется коренная причина. Вместо этого вы должны понаблюдать за закономерностями проблем с помощью журналов истории вопроса как инструмента и обсуждать с ответственными сторонами, что может быть коренными причинами каждый раз, когда возникает проблема. Вероятно, сначала вы не сможете прийти к выводам с высокой степенью уверенности, потому что для какой-либо одной проблемы существует множество возможных причин. Но с течением времени закономерности проблем и коренные причины станут понятны всем.

 

Как уже упоминалось, есть две возможные причины, по которым ответственное лицо выполнило что-то неудовлетворительно: 1) ответственное лицо не сталкивалось с этой проблемой достаточное количество раз ранее, чтобы извлечь уроки и предотвратить ее в будущем (используя принципы), или 2) ответственное лицо не подходит для этой работы. А также есть две причины, по которым человек не подходит на вакансию: 1) недостаточность опыта или подготовки, и 2) отсутствие ценностей и/или способностей, необходимых, чтобы выполнять данную работу хорошо. Поэтому чтобы найти коренные причины, по большому счету следует выяснить:

  1. Кто несет ответственность за то, что пошло не так.

  2. Сталкивался ли человек с этой проблемой достаточно часто, чтобы научиться не повторять ее, либо обратиться с ней к кому-то, кто мог бы помочь узнать, как ее решить.

Выводы могут быть следующие:

  1. Если человек действительно сталкивался с проблемой достаточное количество раз, чтобы суметь решить ее или обратиться за помощью к руководству, то человек не подходит для работы. Это не значит, что все люди, которые не сумели решить или предотвратить повторяющиеся проблемы, не должны быть на своих текущих должностях. Это могло оказаться невозможным, потому что мелкие повторяющиеся проблемы могли сознательно приниматься до тех пор, пока они не станут достаточно крупными, чтобы заняться их устранением.

  2. Если человек не сталкивался с проблемами достаточное количество раз, чтобы устранить ее или обраться за помощью к руководству, каковы вероятные коренные причины?

Наиболее распространенными коренными причинами являются следующие:

  1. человек, в определенном смысле не подходящий для работы (не учится на ошибках, не обладает высоким чувством ответственности, ленится и т.д.);

  2. план процесса несовершенен (например, человек делает что-то таким способом, который может быть усовершенствован);

  3. не существует возможных решений.

Если дело в первой коренной причине, необходимо сменить должность; если второе — то вам и данному сотруднику нужно правильно диагностировать проблему и придумать какой-то другой действенный процесс; в третьем случае вы не разберетесь до тех пор, пока тщательно не изучите, может ли этот процесс быть исправлен.

Второй вариант - попытки найти лучший процесс — требует времени и терпения (это включит вас и сотрудника в процесс качественного диагностирования проблемы и поиск другого, действенного, подхода). Как правило, это тот самый вопрос, где большинство компаний и людей терпят неудачу. Так происходит потому, что люди часто принимают определение «ошибка» в качестве эквивалента обвинению в собственной ущербности (глупый, ленивый и т. д.), поэтому они начинают защищаться. Если же вместо этого рассматривать эту работу как расследование того, почему ущербным может быть сам процесс, добиться прогресса будет проще. Поэтому, когда критикуют, иногда бывает полезно четко передать смысл этой критики: сообща диагностировать проблему и изучить плюсы и минусы альтернативных подходов. Вы оба должны помнить, что качественное выполнение этих задач, как правило, требует времени и терпения. Одна из целей проведения мозгового штурма заключается в том, чтобы выполнить все это, а в идеале -выработать согласованный диагноз.

Шаг 3. Создать план (кратко):

  • взгляните на каждую коренную причину и спросите себя, что должно быть сделано в связи с этим;

  • создание плана подобно написанию сценария фильма о том, что вы представляете: кто и что будет делать в течение времени, чтобы достичь цели;

  • временно покиньте рабочую группу, чтобы сосредоточиться и выработать план, а затем представьте его группе для обсуждения и внесения изменений;

  • при разработке плана перебирайте множество возможностей и вычеркивайте их постепенно, чтобы определиться с самым лучшим вариантом;

  • четко распишите ответственность относительно того, кто и что должен делать с указанием приблизительных целевых дат для выполнения отдельных задач плана; после того, как план будет готов, убедитесь, что задачи, ответственные стороны и сроки являются разумными и выполнимыми;

  • несмотря на то, что необходимость заручаться согласием всех участников отсутствует, важно, чтобы ключевые люди согласились, что он сработает.

 

Шаг 4. Выполнение плана (кратко).

  • Дайте каждому человеку список заданий на месяц, чтобы обеспечить ясность и прозрачность относительно обязанностей и ожиданий на этот месяц. Затем обсуждайте и фиксируйте прогресс на открытых ежемесячных совещаниях с участием всех ответственных сторон. В явном виде оцените, как выполняется план, и подумайте над проблемами, которые не решаются.

  • Непременно держите ответственные стороны ответственными за целевые сроки и разработайте показатели, чтобы определить, как они отвечают своим обязанностям.

  • Регулярно заглядывайте в этот список задач, чтобы отслеживать прогресс и определять, могут ли быть необходимы какие-либо корректировки.

  • Обеспечьте прозрачность вокруг плана, разместив его в общий доступ и регулярно анализируйте его с группой. Это помогает людям увидеть способы, с помощью которых решаются все проблемы, и усиливает ответственность.

Не исключайте никаких участников из возможной процедуры глубокого проникновения: помимо потери пользы от их идей вы отстраняете этих людей от игры и снижаете их чувство принадлежности к процессу и влияния на него.

Помните, что люди говорят вам то, что они хотят, и они не склонны быть самокритичными. Ваша работа в качестве руководителя — добиться истины и совершенства, а не сделать людей счастливыми. Например, правильный метод может состоять в том, чтобы уволить некоторых людей и заменить их лучшими сотрудниками или определить людей на должности, которые они, возможно, не хотят и т. д. Мозговой штурм должен включать обсуждение слабостей и недостатков сотрудников, чтобы достичь истины и совершенства. Цель каждого человека должна заключаться в том, чтобы получить самый лучший ответ, а не ответ, который сделает людей счастливыми. Это особенно актуально для руководителей. В долгосрочной перспективе лучшие ответы — это ответы, которые делают счастливыми тех людей, которых мы хотим видеть в Bridgewater.

 

163) Смотрите на все в контексте долгосрочных приоритетов.

Итак…

… 164) Прежде чем идти вперед, вернитесь назад. Прежде чем двигаться вперед, найдите время, чтобы подумать о том, как машина работала. Диагностируя, что пошло согласно плану и что пошло не так (особенно, что пошло не так), вы можете увидеть, как машина работает и как она должна быть улучшена. Люди, которые просто сосредоточены на том, что они должны делать дальше, чрезмерно сконцентрированы на конкретных задачах, а не на том, как машина работает; так что они не добиваются устойчивого прогресса.

Вернитесь назад посредством «рассказывания историй», чтобы смотреть на все в перспективе. Иногда у людей возникают проблемы с отнесением текущих условий к перспективе или проецирования их на будущее. Иногда они расходятся во мнениях о причинно-следственных связях или сосредотачиваются на деталях вместо того, чтобы анализировать картину в целом. Иногда они забывают, кто или что стал/стало причиной успеха или неуспеха в работе. Если вы просите их восстановить ход событий, который привел нас к текущей точке, или восстанавливаете его сами, вы анализируете его под разными углами. Если делать такую сводку успешных или неуспешных по отношению к своим последствиям действий, это прикует внимание к общим целям, а также будет способствовать достижению согласия. Если рассказать историю, которая началась в прошлом и перешла в настоящее, это поможет вам продолжить ее в будущем (то есть, разработать план). Разработка хорошего плана включает наброски важных событий, которые должны произойти на определенном этапе этого плана, и поочередное размышление над деталями, в результате чего вы получите яркую и легко визуализируемую историю. Тогда другие люди смогут понять план, прокомментировать его и в конце концов в него поверить. Это также необходимо для указания того, кто что и когда должен делать.

164а) Инструмент: давайте всем новым сотрудникам записи с «историей», чтобы ввести их в курс дела. Прослушайте некоторые из соответствующих записей об истории Bridgewater. Представьте, насколько лучше информированы вы, чем человек, который только что присоединился к Bridgewaterи не слушал эти истории.

 

… 165) Понимайте мышление «выше линии» и «ниже линии» и как маневрировать между ними.В любом разговоре существуют различные уровни и темы. Важно знать, как ориентироваться в них. Если вы представите основные и второстепенные темы организованными в виде структуры, дискуссия «выше линии» рассматривает основные темы. Это не значит, что вы не должны заниматься деталями, потому что некоторые из них могут быть необходимыми для обсуждения. Но занимайтесь деталями исключительно для того, чтобы понять основные темы, а не проводить критический анализ второстепенных.

Например, предположим, что основной является тема «Салли может делать эту работу хорошо». В дискуссии «выше линии» обсуждается зона компетенции Салли. Как только соглашение о зоне компетенции достигнуто, вы перейдете к следующему важному пункту, а именно, какие качества (компетентности) необходимы для этой работы. В отличие от этого, дискуссия «ниже линии» будет посвящена качествам Салли самим по себе, без соотнесения их с тем, может ли она хорошо выполнять свою работу. Обсуждение может охватывать качества, не имеющие отношения к работе. В то время как оба уровня обсуждения затрагивают второстепенные моменты, дискуссия «выше линии» всегда будет двигаться последовательно от одной основной точки к другой во многом таким же образом, как вы можете прочитать план для того, чтобы в полной мере понять всю концепцию и прийти к выводу. Вы спускаетесь «ниже линии» к второстепенным вопросам только для того, чтобы проиллюстрировать что-то важное в основных темах и упорядоченно и аккуратно продвигаться вперед к заключению. Ваша способность делать это частично врожденная, но может быть улучшена с практикой.

Сильные концептуальные мыслители естественным образом видят все в подобной схематичной форме и знают, как маневрировать. Они понимают, проводится ли разговор «выше линии», и соответствующим образом обращаются к деталям, они также знают, как маневрировать между обоими уровнями. Слабые концептуальные мыслители склонны оказываться в растерянности, поскольку видят все как одно большое скопление информации, из которого извлекают информативные моменты практически наугад.

 

166) Спроектируйте вашу машину так, чтобы достигать своих целей.

Итак…

… 167) Помните: вы создаете «машину» или систему, которая будет производить результаты. Эта машина будет состоять из отдельных частей (таких, как люди и другие ресурсы, а также из их взаимодействия друг с другом).

167a) Краткосрочные цели, вероятно, не потребуют от вас создания машины. Но для продолжительных миссий вам понадобится хорошо продуманная и эффективная машина.

167б) Остерегайтесь обращать слишком много внимания на то, что сваливается на вас, и не уделять достаточного внимания тому, что входит в ваши обязанности, и тому, как ваша машина должна работать, чтобы достичь своих целей. Постоянно сравнивайте результаты своей машины с вашими целями с тем, чтобы проанализировать, насколько хорошо машина работает. Рассматривайте как план, так и работу отдельных частей.

… 168) Не действуйте, не подумав. Потратьте время, чтобы продумать план игры. Выделите хотя бы несколько часов, чтобы обдумать свой план. Эти часы будут практически ничто по сравнению с количеством времени, которое будет потрачено на исполнение, однако они сделают это исполнение радикально более эффективным.

… 169) Организационный план, который вы составляете, должен минимизировать проблемы и максимизировать получение выгод от возможностей. Сделайте план продолжением вашего понимания своих проблем и возможностей.

… 170) Поставьте себя на некоторое время в «позицию боли», чтобы получить более полное представление о том, ради чего вы занимаетесь планированием. Временно введите себя в поток событий, чтобы получить реальное понимание того, с чем вы имеете дело (ход процессов, тип необходимых людей, потенциальные проблемы и т. д.) и представьте себе четкую картину того, что будет работать. Это можно сделать несколькими способами (обзор работы, выполнение работы на разных этапах процесса и т. д.).

… 171) Осознайте, что планирование — это итерационный процесс; между плохим «сейчас» и хорошим «потом» находится период «прорыва вперед» (активного выполнения действий). Данный период «прорыва вперед» включает в себя тестирование процессов и людей, наблюдение, что идет хорошо и что — плохо, изучение итераций и движение к вовлечению правильных людей в идеальный системный план. Даже с хорошим представлением будущего плана, естественно, потребуется время на тестирование, ошибки и выяснение, как добраться до целевого состояния.

… 172) Представляйте альтернативные машины и их результаты, а затем выбирайте. Тот, кто хорошо планирует, умеет точно — хотя и несовершенно — визуализировать машину и ее результаты. Сначала визуализируйте ее части и их взаимодействие, а затем найдите части, которые будут соответствовать плану. Посмотрите на все части системы и их взаимодействие. Представьте, как цели 1, 2 и 3 могут быть достигнуты.

Представьте себе, как Гарри, Ларри, и Салли могут работать разными способами с использованием различных инструментов и различных поощрений и наказаний для достижения этих целей. Затем представьте, насколько иначе эта система будет работать, если вы замените Гарри на Джорджа или если система будет настроена совершенно иначе. Делайте это многократно. Думайте о том, что будут представлять из себя результаты, люди и финансовая часть из месяца в месяц (или из квартала в квартал) в течение следующего года с учетом одной системы, а затем измените систему и визуализируйте результаты снова. В конце этого процесса ваш план должен выглядеть как реалистичный сценарий фильма, в котором описываются участники и их взаимодействие во времени. Помните, что все занимает больше времени и стоит дороже, чем вы планируете. Осознайте, что некоторые люди относительно лучше или хуже в вопросе визуализации. Точно оцените свои способности и способности других людей так, чтобы вы могли использовать наиболее способных людей для создания визуализации.

… 173) Наряду с последствиями первого порядка думайте про последствия второго и третьего порядка. Результат, который вы получаете в качестве последствия первого порядка, может быть желательным (или нежелательным), а последствия второго или третьего порядка могут быть обратными, так что ориентация исключительно на последствия первого порядка, к чему обычно склоняются люди, может привести к принятию ошибочных решений. Несмотря на то, что мне могут не понравиться последствия первого порядка дождливого дня, я могу быть в восторге от последствий второго порядка. Так что если бы я должен был выбирать, случаться или не случаться дождливым дням, мне нужно было бы посмотреть на последствия второго и третьего порядка, чтобы принять правильное решение. Например, для каждого человека, которого вы планируете нанять, вам придется нанять еще кого-то для оказания помощи и поддержки вновь принятым. Я называю это «эффектом 1.6».

… 174) Самое главное, выстраивайте организацию вокруг целей, а не вокруг задач. Как пример построения организации вокруг цели, а не вокруг задач, у нас всегда был департамент маркетинга (цель: изучение рынка), который является самостоятельным и не относится к департаменту обслуживания клиентов (цель: обслуживание клиентов), даже несмотря на то, что они делают одно и то же и их объединение могло бы предоставить ряд преимуществ. Однако, поскольку маркетинг и обслуживание клиентов преследуют две различные цели, у нас есть отдельный департамент для каждой. Если бы они были объединены, глава департамента, продавцы, консультанты, аналитики и другие сотрудники давали бы и получали противоречивую обратную связь. Если поставить вопрос, почему клиенты получали сравнительно мало внимания, ответ может быть: «Мы получаем поощрение за повышения продаж». Если спросить, почему они не продавали, объединенный отдел мог бы объяснить, что они должны заниматься своими клиентами. Сохранение двух отдельных областей дает каждому департаменту четкую направленность и соответствующие ресурсы для достижения своих целей, делает диагностирование распределения ресурсов более простым и уменьшает «размывание функционала». Конечно, при построении департаментов вокруг целей ваши цели должны быть правильного масштаба, чтобы оправдать эти ресурсы. Организация может быть недостаточно крупной, чтобы оправдать наличие нескольких продавцов и собственную группу аналитиков. Bridgewaterуспешно эволюционировала из одноклеточной организации, в которой большинство людей были вовлечены во все процессы, в нынешнюю многоклеточную, потому что мы сохраняли умение оперативно ориентироваться по мере развития организации. Также, я хочу прояснить, что временный обмен или чередование ресурсов — это НОРМАЛЬНО и это не то же самое, что слияние обязанностей. Я буду объяснять слияние далее в этом документе, также как и координацию, необходимую для поддержания ориентированности в крупных организациях.

174a) Сначала придумайте план оптимального рабочего процесса, набросайте его в письменном виде, наглядно представьте, как части взаимодействуют, укажите, какие качества необходимы для каждого задания, и только после того, как все это выполнено, выберите правильных людей и распределите их по рабочим местам (исходя из того, как их возможности и желания совпадают с требованиями).

174б) Организуйте департаменты и подразделения исходя из наиболее логичных вариантов компоновки. Некоторые группы естественным образом тяготеют друг к другу. Попытки навязать свою собственную структуру, не признавая эти магнитные тяготения, неэффективны и, вероятно, приведут к плохим результатам.

174в) Сделайте департаменты максимально самодостаточными, чтобы они имели контроль над ресурсами, которые необходимы им для достижения цели. Мы делаем это потому, что не хотим создавать бюрократию, которая заставляет департаменты требовать ресурсы из общего фонда, что снижает ориентированность на выполнение работы. Люди иногда утверждают, что мы должны иметь технологический департамент, но я против этого, потому что создание технологий -это задача, а не цель сама по себе. Вы создаете технологии для выполнения важных задач. Если бы мы держали технические ресурсы за пределами департамента, люди из различных департаментов спорили бы о том, чей проект наиболее важен, чтобы получить доступ к ресурсам, что не очень хорошо для эффективности. Технические специалисты будут оцениваться и управляться чиновниками, а не людьми, для которых они делают всю работу.

174г) Эффективность организации снижается, а ее бюрократия увеличивается в прямой пропорции к увеличению количества людей и/или сложности организации.

… 175) Создавайте свою организацию сверху вниз. Строительство здания ведется снизу вверх, а создание организации, наоборот, сверху вниз. Глава организации отвечает за планирование организации и выбор людей, чтобы заполнить ее рабочие места. Поэтому убедитесь, что вы нанимаете руководителей прежде, чем нанять их непосредственных подчиненных. Руководители могут помочь при проектировании машины и выборе людей, которые дополнят эту машину.

175а) Каждый должен быть под присмотром авторитетного человека, имеющего высокие стандарты.Без такого строгого надзора существует вероятность ненадлежащего контроля качества, недостаточного обучения и неадекватной оценки безупречной работы. Не следует «просто доверять» людям выполнить свою работу хорошо.

175б) Люди на вершине каждой пирамиды должны иметь соответствующие навыки и фокусироваться на управлении своими непосредственными подчиненными и при этом глубоко понимать специфику их работы. Вот пример путаницы, которая может возникнуть, если такое понимание отсутствует: было внесено предложение, чтобы начальник технологического департамента получил группу материально-хозяйственного обеспечения (людей, которые присматривают за зданием, обедами, канцтоварами и т. д.) в качестве подотчетной, потому что и первый, и вторая, в некотором смысле, «предоставляют услуги» и потому, что они имеют кое-что общее, например, электроснабжение. Но глава технологического департамента не понял, что именно делают эти люди. Люди, ответственные за услуги по уборке помещений и организации питания, которые отчитываются начальнику технологического департамента — это столь же неуместно, как технические специалисты, отчитывающиеся перед человеком, который занимается материально-хозяйственным обеспечением. Эти функции, даже если они считаются «услугами» в широком смысле этого слова, очень разные, как и соответствующие наборы навыков. Аналогично, выше мы говорили об объединении людей, которые работают по клиентским соглашениям с теми, кто делает соглашения для третьих лиц (не клиентов), под руководством одного начальника. Это было бы ошибкой, так как навыки, необходимые для достижения договоренностей с клиентами, существенно отличаются от тех, которые необходимы для достижения договоренностей с контрагентами. Было бы неправильно объединять оба департамента под общим названием «соглашения», потому что каждый из них требует специальных знаний и навыков.

175в) Соотношение между руководителями высшего звена и младшими менеджерами и количеством людей, которые работают на два уровня ниже, должно быть ограничено, чтобы сохранить качество общения и взаимопонимания. Как правило, это соотношение должно быть не более 1:10, и желательно — ближе к 1:5. Конечно, соответствующее отношение будет меняться в зависимости от того, сколько человек ваши непосредственные подчиненные имеют в качестве своих прямых подчиненных, сложности задач, которые они выполняют, и способности руководителя работать с несколькими людьми или проектами одновременно.

175г) Количество уровней управления и соотношение руководителей и их подчиненных будет ограничивать размер эффективной организации.

175д) Чем больше организация, тем более важными являются: 1) знание информационных технологий в управлении и 2) внутренняя связь между департаментами (подробнее об этом ниже).

175е) Не создавайте организацию, которая будет подстраиваться под людей. Рабочие места создаются на основе работы, которую необходимо сделать, а не на основе того, что люди хотят сделать, или того, какие люди доступны. Вы всегда можете искать людей, которые «щелкнут» лучше всего для конкретной роли, за пределами Bridgewater.

… 176) Создайте максимально понятное разграничение обязанностей и «линий» отчетности. Это необходимо как внутри департаментов, так и между ними. Убедитесь, что линии отчетности и распланированные обязанности четко определены. Чтобы избежать путаницы, люди не должны отчитываться в двух разных департаментах. Двойная отчетность вызывает неразбериху, затрудняет определение приоритетов, уменьшает ориентированность на четкие цели и вносит дезориентацию в линии надзора и ответственности, особенно когда сотрудник отчитывается перед двумя людьми в двух разных департаментах. Когда ситуация требует двойной отчетности, руководители должны быть проинформированы. Просить кого-то из другого департамента выполнить задание, не посоветовавшись с его или ее руководителем, строго запрещено (кроме случаев, когда запрос отнимет около часа). Однако, назначение соруководителей департамента или подразделения может быть эффективным, если руководители проводят синхронизацию между собой и сочетают дополнительные и существенные преимущества для этой области; двойная отчетность в этом случае может быть эффективной, если тщательно координируется соруководителями.

176а) Создайте организационную схему, которая будет выглядеть, как пирамида с прямыми, непересекающимися линиями, нисходящими вниз. Серия нисходящих пирамид составляет целую пирамиду, но количество слоев должно быть ограничено, чтобы свести к минимуму иерархию.

… 177) Постоянно думайте о том, как вырабатывать рычаги для достижения целей. Например, чтобы сделать обучение максимально простым способом достижения целей, документируйте наиболее распространенные вопросы и ответы с помощью аудио-, видео- и письменных указаний и назначьте кого-то, кто будет регулярно организовывать из nbsp;них печатное руководство. Технологии позволяют выполнить большую часть задач, так что думайте творчески о том, как создавать инструменты, которые позволят обеспечить вас и людей, которые работают на вас, рычагами для достижения целей.

177а) Вы должны иметь возможность делегировать решение мелких вопросов своим подчиненным.Если вы не можете это делать, либо у вас проблемы с управлением или подготовкой, либо у вас не те люди делают работу. Настоящий признак сильного и опытного руководителя заключается в том, что он не должен «делать» все сам. Конечно, хороший руководитель должен нанимать и контролировать исполнителей, но великолепный руководитель даже для этого может нанять человека или двух, и он получит такие рычаги, что все будет работать великолепно без дополнительных усилий. Конечно, это непрерывно длящийся процесс. Основная идея, которую я пытаюсь донести, состоит в том, что руководители должны стремиться нанимать, обучать и контролировать таким образом, чтобы сотрудники могли справляться на «отлично» максимально самостоятельно. Руководители должны рассматривать необходимость самим включаться в мелкие вопросы как плохой знак.

177б) Гораздо лучше найти несколько умных человек и предоставить им лучшие технологии, чем иметь большее количество ординарных и менее оснащенных сотрудников. Во-первых, выдающиеся сотрудники и передовые технологии почти всегда очень ценны, поскольку их вклад в повышение эффективности организации может быть огромен. Во-вторых, желательно, чтобы у умных людей были понимание и контроль как можно более широкой сферы, потому что фрагментированные понимание и контроль формируют неэффективность и подрывают организационную сплоченность. Обычно компетентность того или иного лица ограничивает область его понимания и контроля. Поэтому команда действительно умных людей, работающих с действительно передовыми технологиями в рациональной организации, является оптимальным сочетанием для максимизации эффективности работы организации.

177в) Используйте людей, способных свернуть горы. Такие люди способны сделать многое, чтобы добиться реализации ваших концепций. Концептуализация и управление — наиболее важны, но они занимают лишь около 10% времени, необходимого для реализации (а это 90%); поэтому, если у вас есть такие люди, вы можете достичь гораздо большего с относительной легкостью.

… 178) Поймите структуру «клеверного листа». Найдите две или три ответственные стороны, у которых частично пересекаются должностные обязанности, которые достаточно авторитетны друг для друга и которые готовы бросить вызов и проверить друг друга. Если вы сделаете это, и эти люди готовы бороться за то, что они считают оптимальным, быть непредвзятыми и напористыми в то же время, и если они эскалируют свои разногласия и неудачи вам, этот процесс с высокой степенью вероятности поможет отсортировать вопросы, с которыми они, скорее всего, смогут справиться самостоятельно, от вопросов, которые вам следует изучить и решить с ними.

… 179) Не работайте на людей из другого департамента и не занимайте людей из другого департамента своими просьбами, пока не поговорите с начальником.

… 180) Остерегайтесь «размывания департаментов». Это происходит, когда вспомогательные службы, такие как HR (Human Resources) или материально-хозяйственная группа, неправильно интерпретируют свои обязанности и начинают давать указания, как вести основную деятельность, хотя, конечно, вспомогательные службы должны знать цели людей, на которых работают. Пример подобного рода ошибки: если сотрудники департамента по найму думают, что они должны определить, кого мы должны нанять, или если люди в HR думают, что они должны определить, какой должна быть наша политика в области занятости. Другой пример: если материально-хозяйственная группа определяет, какие услуги мы должны получать. Хотя службы поддержки должны знать цели людей, которым они предоставляют услуги, и обеспечивать обратную связь в отношении возможного выбора, они не те, кто определяет видение.

… 181) Распределяйте обязанности на основе плана работ и способностей людей, а не на основе номинальной должности. То, что люди делают, в первую очередь должно быть определено функциональной нагрузкой их должности, и также должно быть абсолютно очевидно, кто и что должен делать (если люди подходят для этой работы). Например, только потому, что кто-то отвечает за HR, подбор персонала, юридические вопросы, программирование и т.д., это не обязательно означает, что он является подходящим человеком, чтобы делать полностью все, что связано с этими функциями. Например, хотя люди из HR помогают с наймом, увольнениями и выплатой бонусов, было бы ошибкой передать им ответственность за определение, кого нанять на работу и уволить, какие бонусы выплатить. При распределении обязанностей думайте об организации рабочего процесса и способностях человека, а не о формальной должности.

… 182) Остерегайтесь зависимости от консультантов. Остерегайтесь хронического обращения к консультантам для выполнения работы, которая должна быть проделана сотрудниками.

… 183) Инструмент: ведите руководство по осуществлению процедур. Это документ, в котором вы описываете, как работают все части вашей машины. В руководстве должно быть достаточно специфики, чтобы «операторы» различных частей машины могли обратиться к руководству за помощью по своей части. Руководство должно быть «живым» документом, который включает в себя «выжимки» из журнала истории вопроса, чтобы уже выявленные и диагностированные ошибки не повторялись. Это не позволяет забывать пройденное обучение и облегчает общение.

… 184) Инструмент: используйте проверочные листы. Когда людям определяют задачи, в большинстве случаев желательно вносить эти задачи в проверочные листы, чтобы существовала возможность проверить каждый пункт по мере его выполнения. Если этого не сделать, то будет присутствовать риск, что люди постепенно перестанут выполнять согласованные задачи или будет отсутствовать достаточная ясность. Вычеркивание пунктов в перечне может служить задаче напоминания и подтверждения того, что было сделано.

184а) Не путайте проверочные листы с личной ответственностью. От людей следует ожидать хорошего выполнения своей работы, а не только выполнения того, что включено в их перечни.

184б) Помните, что «систематическое» не обязательно означает компьютеризированное. Это может предполагать необходимость сотрудников выполнять указанные задачи и отмечать, что они их выполнили, в проверочных листах.

184в) Используйте метод «дважды сделать», а не «дважды проверить», чтобы убедиться, что критически важные задачи выполняются правильно. Когда человек дважды проверяет чужую работу, он находит гораздо меньше ошибок, чем когда две стороны независимо друг от друга выполняют работу, и затем результаты сравниваются. «Дважды сделать» — это когда два разных человека выполняют одну и ту же задачу в рамках одной и той же функциональной нагрузки так, чтобы были получены два независимых ответа. Сравнив их, вы не только заручитесь лучшими ответами, но и увидите различия в эффективности людей и сделаете процесс совершенствования гораздо более быстрым. Я использую двойное выполнение в таких важных областях, как финансы, где участвуют большие деньги.

… 185) Остерегайтесь «размывания функционала». Размывание функционала происходит, когда задание изменяется без четкого обдумывания и согласования, как правило, по причине изменения обстоятельств или временной необходимости. Размывание функционала обычно вызывает неудачное планирование функциональной нагрузки. Это часто приводит к тому, что не те люди получают не те обязанности, а также к неопределенности в том, кто и что должен делать.

… 186) Обдумайте ясно, как все должно идти, и когда все идет не так, признайте это и выясните, в чем дело. В первую очередь решите, с чем разбираться сначала: выяснить, почему машина не работает должным образом, или выполнить необходимые задачи, чтобы преодолеть проблему (в этом случае к причинам необходимо вернуться позже). В любом случае, не проходите мимо проблемы, не обсудив ее причины. Иначе вы получите размывание функционала.

… 187) Сформируйте такие процедуры контроля, чтобы исключить вашу уязвимость перед нечестностью других людей, а также чтобы доверие никогда не оказывалось под угрозой. Больший процент людей, чем вы можете себе представить, будет обманывать, если представится удобный случай, и большинство людей, которым предоставляется альтернатива быть с вами «справедливым» или взять себе больше, выберет второе. Обман даже в небольших количествах недопустим, поэтому ваше счастье и успех будет зависеть от вашего контроля. Контроль безопасности следует рассматривать как необходимый инструмент нашей профессии, а не как личное оскорбление. Как кассир в банке не рассматривает проверку денег у себя в ящике стола как признак того, что банк считает его нечистым на руку, так и все наши сотрудники должны понимать необходимость контроля безопасности. Объясните это своим людям, чтобы они увидели это в надлежащем контексте. Но даже самые лучший контроль никогда не будет полностью надежным (букв. «защищенным от дурака» — прим. пер.), а надежность - это качество, которое должно цениться по достоинству.

187а) Люди, проводящие ревизию, должны отчитываться перед людьми за пределами департамента, где она проводится, а процедуры ревизии не должны быть известны тем, кто их проходит.

187б) Помните: нет смысла в законах, если у вас нет полицейских (ревизоров).

 

188) Выполняйте то, что вы наметили.

Итак…

… 189) Прорывайтесь вперед! Вы можете вершить великие дела, но вы должны СДЕЛАТЬ ТАК, чтобы они были претворены в жизнь. Временами вы будете сталкиваться с ситуациями, когда надо будет делать выбор, действовать обычным образом или прорываться к достижению цели. Выбор должен быть очевиден. Как говорится в кантри-песне Lee Ann Womack, когда вы оказываетесь перед выбором пересидеть музыку или пойти потанцевать, я надеюсь, вы выберете танец.