Принимать решения эффективно

Принимать решения эффективно…

190) Осознайте силу умения справляться с тем, что не знаешь.

Итак…

… 191) Осознайте, что ваша цель — найти лучшее решение, но что вероятность наличия его у вас мала, и что даже если у вас есть решение, вы не можете быть уверены в этом, пока у вас нет авторитетного человека, который вас проверит.

… 192) Поймите, что способность взаимодействовать с незнаниями куда более мощная, чем само знание. Это связано с тем, что объем того, что мы не знаем, куда больше того, что мы могли бы когда-либо узнать.

192a) Приобретите способность задавать вопрос: «Что я не знаю, и что я должен с этим делать?».Вообще вы должны найти авторитетных людей и обращаться к ним за советом, помня, что вы пытаетесь понять логику их рассуждений, а не получить их выводы.

192б) Путь к успеху как минимум в той же степени зависит от умения задавать правильные вопросы, как и от умения находить правильные ответы. Успешные люди отлично умеют задавать важные вопросы и находить ответы. Столкнувшись с проблемой, они сначала спрашивают себя, знают ли все важные вопросы по этому поводу; они объективны в оценке вероятности наличия у них ответов; и они хороши тем, что открыто ищут авторитетных людей, чтобы обратиться за помощью.

… 193) Помните, что ваша цель — найти лучший ответ, а не дать лучший из тех, что у вас есть. Совсем необязательно, что у вас будет готовый ответ, вы можете обратиться за ним к внешнему миру. В жизни ваша цель - поступать правильно, учитывая вероятность того, что вы можете быть неправы. Так что бесценно знать, что именно вы не знаете, чтобы вы могли найти способ узнать это и/или получить помощь от других.

… 194) В то время как каждый человек имеет право на вопросы и теории, только авторитетные люди имеют право на мнение. Если вы не можете без труда спуститься на лыжах по трудному склону, вы не должны говорить другим, как это делать, хотя вы можете задавать об этом вопросы и даже выражать свои мнения о возможных путях, если уточняете, что не уверены в этом.

… 195) Постоянно беспокойтесь о том, чего вам недостает. Даже если вы признаете, что вы «тот еще тупица», следуете принципам и разбираетесь с вашими слабыми сторонами, поймите, что вы все еще можете что-то упускать. Так вам станет лучше и безопаснее.

195a) Успешные люди нуждаются в критике со стороны других людей и отдают ей должное.

195б) Проводите триангуляцию вашей точки зрения. Никогда не принимайте каких-либо важных решений, не посоветовавшись как минимум с тремя авторитетными людьми. Не следует спрашивать их про их выводы или просто делать то, что они вам говорят. Поймите, визуализируйте и оцените их рассуждения, чтобы увидеть, имеют ли они смысл для вас. Попросите их прозондировать ваши собственные рассуждения. Это критически важно для вашего обучения, а также для успешного выполнения ваших обязанностей.

 

196) Принимайте все решения логически, как будто вы ведете расчеты ожидаемой прибыли.

Итак…

… 197) Рассматривайте как вероятности, так и выгоду от тех или иных возможных сценариев, убедитесь в том, что вероятность неприемлемых сценариев (например, риск разорения) равна нулю.

197а) Цена плохого решения равна или больше награды за хорошее решение, поэтому знать, что именно вы не знаете, как минимум столь же ценно, как знать, что вы знаете.

197б) Распознавайте возможности там, где особо нечего терять и можно много получить, даже если вероятность выигрыша низкая. Реальность состоит в том, что всегда существуют многочисленные возможности и ничто не ясно до конца. Поэтому все решения могут обернуться как риском, так и наградой. Знайте, как искать блестящие соотношения риск /доходность, которые имеют огромный потенциал успеха и очень маленький потенциал провала, пусть и с небольшой вероятностью претворения в жизнь. В моей жизни было полно таких возможностей.

197в) Поймите, насколько ценно повысить вероятность того, что ваше решение будет правильным, путем точной оценки вероятности вашей правоты. Я часто вижу людей, высказывающих свое мнение, как только оно у них появится, и похоже, они думают, что их шанс оказаться правым больше 50%. Часто они не обращают никакого внимания на значимость повышения вероятности своей правоты (например, от 51% до 85%) путем анализа правильности ответа, изучения и перекрестных проверок другими сотрудниками с целью убедиться, что ответ правильный. Помните, что в контексте ожидаемой прибыли, увеличение вероятности правоты (например, от 51% до 85%) может быть более ценным, чем просто переход от уровня «вероятно, неверно» (например, 45%), к уровню «вероятно, верно» (например, 51%), потому что мы все играем вероятностями. Думайте о последствиях изменения вероятности выполнения всех необходимых задач: если у вас вероятность справиться с тем, что «должно», составляет 51%, это означает, что лишь немногим больше половины всех необходимых задач будет выполнено надлежащим образом, тогда как вероятность грамотно выполнить задачи, равная 85%, означает, что только 15% из «должного» будет выполнено плохо.

197г) Ни на что не ставьте слишком много. Делайте 15 или больше хороших, независимых ставок.

 

198) Помните «правило 80/20», и знайте, в чем состоят ключевые 20%.

Итак…

… 199) Отличайте важное от неважного и решайте важные дела в первую очередь.

199a) Не будьте перфекционистом, потому что перфекционисты часто тратят слишком много времени на незначительные разногласия в деталях за счет других, больших и важных дел. Будьте эффективным неперфекционистом. Решения, которые в целом работают хорошо (например, как люди должны контактировать друг с другом в кризисных ситуациях), как правило, лучше, чем узкоспециализированные решения (например, как люди должны связываться друг с другом в случае каждого возможного кризиса), особенно на ранних этапах плана. Обычно для хорошего в целом решения не много выигрывается путем обращения к деталям. Сложные процедуры трудно запомнить, и разработка таких подробных планов занимает много времени (они могут даже оказаться не готовы, когда в них возникнет необходимость).

199б) Так как 80% сока может быть получено с первых 20% выжима, существует относительно небольшое количество (как правило, менее пяти) важных вещей, которые следует рассматривать при принятии решения. Для каждого из них сумма предельных выгод изучения после определенного момента времени уже ограничена.

199в) Остерегайтесь тревожиться из-за мелочей, то есть не надо беспокоиться о неважных, мелких вещах.

199г) Не принимайте мелочи за неважные вещи, потому что некоторые мелочи могут быть очень важны.

… 200) Думайте о своевременности принятия решения в свете предельных выгод от приобретения дополнительной информации по отношению к предельным издержкам отсрочки решения. Есть некоторые решения, которые лучше всего принимать после приобретения более подробной информации, а некоторые лучше принять раньше, чем позже. Чем позже будет принято решение, тем более обоснованным оно может быть; однако, более позднее его принятие может также иметь негативные последствия (например, задержка прогресса). Понимание всех за и против предельной выгоды от приобретения дополнительной информации и предельных издержек откладывания решения является важным фактором для планирования по срокам и подготовки принятия решений.

… 201) Убедитесь, что все, что подлежит обязательному выполнению, сделано должным образом прежде, чем вы сделаете что-нибудь еще. Во-первых, различайте ваши задачи характера «должно сделать» и задачи характера «хорошо бы сделать». Не упускайте из поля зрения никаких «должно сделать», и не соскальзывайте по ошибке на задачи характера «хорошо бы сделать», находящиеся в списке. Затем добейтесь, чтобы все «должно сделать» были выполнены на уровне «выше планки». Затем добейтесь, чтобы все «должно сделать» были выполнены на «отлично». Если у вас есть время, обратитесь к делам характера «хорошо бы сделать» и попытайтесь добиться, чтобы они были выполнены на уровне «выше планки». Только если у вас есть время (хотя у вас его, конечно, не будет, если вы думаете широко), займитесь организацией их выполнения на «отлично». Скорее всего, вам не придется заниматься незначительными вещами, что лучше, чем не иметь времени заниматься важными делами. Я часто слышу, как люди говорят, «было бы хорошо делать то или это», имея в виду приятные задачи, а не «должно сделать», которые должны быть выполнены на уровне «выше планки». Скорее всего, они отвлекаются от гораздо более важных вещей, которые необходимо сделать хорошо.

… 202) Помните, что лучший выбор — это такой, где плюсов больше, чем минусов, а не такой, где вообще нет минусов. Остерегайтесь людей, склонных выступать против чего-то, потому что они могут найти какие-то несоответствия без тщательной оценки всех за и против. Такие люди чаще всего плохи в вопросе принятия решений.

… 203) Остерегайтесь пустопорожнего (без оценки степени вероятности реализации) выявления возможностей, поскольку это нарушает определение приоритетов. Вы можете распознать это по фразам типа, «вполне возможно, что…», которые продолжаются словами о том, что что-то невероятно и/или неважно, а не словами вроде, «я думаю, есть хороший шанс, что…», за которыми следует что-нибудь важное или вероятное. Возможно почти все. Все возможности должны быть рассмотрены с точки зрения вероятности их реализации и приоритетности.

… 204) Понимайте концепцию «по большому счету» и используйте соответствующую фразу. Слишком часто я слышу, что дискуссии не прогрессируют, когда сделано заявление, и лицо, которому оно адресовано, отвечает «не всегда» — это ведет скорее к обсуждению исключений, чем правил. Например, заявление типа, «люди в департаменте Х излишне задерживаются на работе», может привести к реакции типа, «не все из них: Салли и Билл работают по нормальному графику», что могло бы привести к обсуждению, не работают ли Салли и Билл слишком долго, — а это уводит дискуссию в сторону. Так как ничто не является стопроцентной истиной, разговоры могут выходить из колеи в попытках выяснить исключения, что особенно глупо, если обе стороны согласны с тем, что данное заявление по большому счету верно. Чтобы избегать этой проблемы, человек, делающий подобные заявления, может использовать термин «по большому счету», например, «по большому счету, народ в департаменте Х задерживается на работе излишне долго». Люди, услышав это, должны рассмотреть, является ли это заявлением «по большому счету» и относиться к нему соответствующим образом.

204а) Когда вы спрашиваете кого-то, является ли что-то истиной, и этот человек говорит вам, что «это не совсем верно», — тогда, скорее всего, это верно.

 

205) Синтезируйте (создавайте новое на базе имеющейся информации).

Итак…

… 206) Понимайте и соединяйте точки. Чтобы делать это хорошо, вы должны обобщать происходящее. Обычно для этого требуется диагностирование нескольких (например, пяти) точек одного типа с целью добраться до истинной коренной причины, чтобы вы могли увидеть, как машина должна быть изменена для достижения лучших результатов. Например, один тип решений предполагает, чтобы кто-то, назовем его Гарри, занимался неким типом обязанностей (регистрация заказа). Вам понадобится по крайней мере несколько раз проверить, как Гарри делает это. Это позволит вам понять Гарри и его уровень выполнения заказов, а также позволит ему понять вас, объективно глядя на результаты и осуществив синхронизацию, особенно относительно плохих результатов. Качество вашего понимания собственной машины и ее составных частей будет зависеть от того, насколько хорошо вы диагностируете и обрабатываете важные результаты. Если вы не делаете этого постоянно и не делаете обобщений должным образом, вы потерпите неудачу. Это не просто.

Посмотрите, как со временем соединяются точки. Это требует сбора, анализа и сортировки множества разных типов точек, и это не легко для большинства людей. Представьте себе день, когда вы получаете восемь результатов. Некоторые из них хорошие, некоторые — плохие. Представим этот день как указано на графике ниже, каждый тип событий представлен отдельной буквой, а качество результата представлено его высотой.

Для того, чтобы увидеть этот день таким образом, вы должны классифицировать результаты по типу и качеству, что потребует выработки оценки «по большому счету» для каждого. Если вы не изучаете плохие результаты по мере их возникновения, вы не сможете понять, симптомами чего они являются. Помните, наш пример достаточно прост: только восемь событий за один день. Теперь давайте посмотрим, на что похож месяц.

Запутанно, да? Некоторые люди в понимании этого гораздо сильнее, чем другие.

Для того чтобы понять, как ваша машина работает для достижения целей, вы должны воспринимать изменения с течением времени, составлять график улучшений и ухудшений. На графике ниже указаны лишь точки типа Х, в которых вы можете увидеть улучшение. Как уже упоминалось в разделе, посвященном диагностированию, необходимо классифицировать, понимать и наблюдать эволюцию различных деталей вашей машины во времени и синтезировать это понимание в картину того, как ваша машина работает и как она должна быть улучшена. Люди, которые делают это хорошо, редки и очень ценны. Как с большинством способностей, умение хорошо обобщать частично врожденное, а частично постигается через практику.

… 207) Поймите, какой уровень улучшения приемлем, осознайте также, что наиболее важен именно это уровень, а не скорость изменения. Я часто слышу, как люди говорят, «становится лучше», как будто достаточно хорошо, когда это «лучше» ниже планки и продвигается слишком медленно. Что не достаточно хорошо. Например, если кто-то, кто получал 30 и 40 баллов в тестах, поднял планку до 50, можно сказать, что он улучшает свои результаты, но уровень еще крайне низок. Все самое важное, чем вы управляете, должно следовать по траектории, чтобы быть «выше планки», и нацеливаться на «отлично» в приемлемом темпе. Например, на графике ниже траектория А может быть приемлемой, но траектория Б — нет. Траектория А приводит нас на уровень «выше планки» в течение приемлемого промежутка времени.

… 208) Если ваше оптимальное решение не достаточно хорошо, приложите больше усилий, обдумывая ситуацию, или передайте руководству, что вы не можете предложить достаточно хорошее решение.Распространенной ошибкой является принятие собственного лучшего решения, когда оно все равно недостаточно удачно.

 

… 209) Избегайте искушения идти на компромиссы в том, что не имеет компромиссных решений.Вы должны иметь высокие стандарты и достигать их. Это особенно сложно, когда два вопроса, не имеющих компромиссных решений, находятся в противоречии. В такие моменты наблюдается тенденция спустить один из них на тормозах. Однако, в такие моменты вы должны выделить больше времени, чтобы выяснить, как лучше всего справиться с этим, быть более творческим и больше обращаться за помощью. Но не идите на компромиссы по вопросам, которые не терпят компромиссных решений. Например, один из вопросов, который не имеет компромиссных решений и в связи с которым на меня регулярно давят люди, чтобы я шел на компромисс, — это позволять выдающимся людям избегать изучения своих ошибок и слабостей, потому они считают этот процесс болезненным. По изложенным в этих принципах причинам я считаю, что мы не можем идти на компромисс в этом вопросе потому, что процесс изучения правилен для Bridgewater, правилен для них, и это ключ к нашей культуре. Я также считаю, что позволить отказаться от участия в выявлении ошибок и слабостей узаконит два набора правил и поставит под удар наш принципиально честный образ жизни. Но мне нужны выдающиеся люди.

Каждый с чем-то борется, но большинство людей не рассказывает об этом — некоторым людям не нравится прощупывать вас на слабости, потому что они думают, что это не по-доброму или грубо. А еще нам часто трудно понять и признать наши собственные слабости. Поэтому, когда вы действительно осуществляете синхронизацию с другими людьми на предмет того, с чем вы боретесь, это огромный шаг вперед, потому что, вероятно, обратная связь отражает истинное положение дел.

… 210) Не пытайтесь угодить всем. Не все будут в восторге от каждого принимаемого вами решения, особенно от решений, которые говорят, что кто-то не может что-то сделать.

 

Авторские термины и наши комментарии

Рэй Далио — американский предприниматель, основатель и глава корпорации Bridgewater Associates, влиятельный финансист и один из богатейших людей в мире.

Корпорация Bridgewater — крупнейшая в мировом масштабе управляющая компания хедж-фондов; основана в 1975 г. На сегодняшний день объем денег в управлении компании составляет около 160 млрд долл. Одним из направлений деятельности компании Bridgewater является консультирование своих клиентов на предмет инвестирования их средств в различные активы на рынках капиталов.

Машина (machine) — совокупность преимущественно нематериальных элементов (компетентности сотрудников компании; стоящие перед ними цели и задачи; продуманные план действий, распределение компетенций, правила взаимодействия между сотрудниками и с внешним миром и т.д.), взаимодействие которых формирует вашу организацию

Осуществлять синхронизацию, синхронизироваться (to get in synch) — получать и/или предоставлять информацию по определенному вопросу с целью получить понимание точки зрения собеседника по этому вопросу

Авторитетность (believability) - неформальный статус человека, закрепившийся за ним в силу его жизненного и/или профессионального опыта

Авторитетный (человек/сторона) (believable person/party) — человек, обладающий статусом авторитетности.

Меритократия идей (meritocracy of ideas) — определение ценности идей на основании авторитетности выдвинувших их сотрудников.

Услышать щелчок (to hear the click) — убедиться, что все стало на свои места, убедиться в идеальном соответствии.

Ответственная сторона/лицо/человек (responsible party/person) — человек, несущий ответственность за выполнение намеченных шагов, задач, достижение целей в обговоренные сроки, а также за неудачи и промахи.

Триангуляция (triangulation) — зд. многосторонняя оценка ситуации, проблемы, вопроса; соотнесение мнений разных сторон по заданной теме.

Размывание функционала (job slip) — ситуация, когда задача, находящаяся в компетенции одного сотрудника в неозвученном явным образом виде переходит в ответственность другого сотрудника по факту (обычно, но не только, от подчиненного начальнику).

Феномен засасывания (sucked down phenomenon) — включение руководителя в работу подчиненного и фактическое выполнение этой работы за последнего без выяснения причин неспособности подчиненного выполнить свою работу самостоятельно.

Зондировать (to probe) — выборочно тестировать/проверять работу/слова сотрудника с целью понять, насколько его и ваше представление об объеме и качестве выполненной работы совпадает или не совпадает.

Эскалировать что-л. кому-л. (to escalate) — в явном и однозначном виде доводить до сведения руководства, как правило, затруднения и проблемы, с которыми нет возможности справиться самостоятельно.

Кнопка эскалации (escalate button)— специальный термин, использование которого означает в явном виде обращение подчиненного к руководителю с целью сообщить о затруднении или проблеме, с которой первый не в состоянии справиться самостоятельно.

Дальновидность (vision) — свойство человека, позволяющее ему видеть будущую целевую «картинку».

Департаменты, подразделения (departments, subdepartments) - структура управления, установленная в компании Bridgewater.

Размер выборки (sample size) — количество проб «образцов».

Компетенция (ситуационный перевод для capacity) — круг обязанностей и полномочий сотрудника, указанный в профиле его должности.

Компетентность (ситуационный перевод для capability) — набор знаний, навыков и качеств сотрудника, позволяющий занимать ту или иную должность.

Прорываться (вперед) (to go through it) — преодолевать трудности, период затруднений в стремлении к намеченным целям.

(!) Приведенный перевод «Принципов» Рэя Далио содержит фрагментарные редакторские интерпретации и разъяснения без дополнительных графических обозначений.