Принципы проектирования процессов

Майкл Хаммер, Лиза Хершман  Глава из книги «Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов  реинжиниринга бизнес-процессов» Издательство «Альпина Паблишер»

Оглавление

Вам, наверное, случалось бывать на вечеринках в обществе незнакомых людей? Когда нужно начать разговор, мы чаще всего задаем стандартный вопрос: «Чем вы занимаетесь?»

Неудивительно, что и ответ получаем тоже стандартный: «Я юрист», «Я стоматолог» или «Я писатель».

Ну, хорошо, теперь мы знаем, как называется ваша профессия или род занятий, но все-таки чем вы занимаетесь изо дня в день, что именно вы делаете? На какой отрасли права специализируетесь? Как находите клиентов и решаете, с кем стоит работать, а с кем нет? Как изучаете их дела, как собираете необходимые документы? Какие доводы находите, когда спорите с юристами, представляющими другую сторону? Как готовитесь к судебному разбирательству? Как ищете свидетелей, как ведете себя во время суда? Каким образом находите основания для апелляции, если судья выносит решение не в вашу пользу? И наконец, сколько вы получаете за свои услуги и как рассчитываете их стоимость? Ответы на эти, а также многие другие вопросы как раз и объясняют, чем вы занимаетесь. Ответ на вопрос, каким образом вы выполняете обязанности юриста, и есть описание процесса.

Разумеется, человек, который завел с вами разговор на вечеринке, вряд ли захочет знать все эти подробности. Впрочем, вы и сами едва ли сможете с ходу сообщить ему всю эту информацию. Но мы почти гарантируем, что если вы как следует подумаете, то сможете быстро найти способ лучше выполнять действия, совершаемые по привычному шаблону многие годы. А если с этого момента вы действительно начнете работать по-новому, значит, станете более успешным юристом, ваши клиенты будут чаще выигрывать в суде, возможно, ваш заработок вырастет, равно как и спрос на ваши услуги. Иными словами, это будет новый, улучшенный процесс работы юриста.

Мы часто спрашиваем представителей высшего руководства компаний, в чем заключается их бизнес. В ответ они, как правило, описывают свои товары или услуги и объясняют, чем они лучше товаров или услуг конкурентов. Если мы продолжаем спрашивать, они вытаскивают из ящиков годовые финансовые отчеты, рекламные брошюры, а иногда даже штатное расписание. «Вот этим и занимается наша компания», — слышим мы. Извините, но это неправда.

Да, теперь мы поняли, какой продукт производится на предприятии, кто у кого в подчинении, насколько хорошо идут дела в финансовом плане, но мы все еще не знаем, чем компания занимается.

Если задуматься над этим, то можно прийти к неожиданному выводу: мы не знаем, чем мы занимаемся. Мы делаем то, что делаем, чаще всего потому, что «делали так всегда». Мало кто всерьез задается вопросом: «А действительно ли этот способ является лучшим?»

Прежде чем поднимать бизнес или совершенствовать работу компании, необходимо четко определить, чем именно она занимается. Еще важнее, чтобы это поняли все ваши работники. Большинство из них знают лишь свои обязанности. Сотрудники могут выполнять их хорошо или не очень, но именно на этом маленьком участке работы сосредоточены все их мысли и заботы. Они видят лишь маленькую часть того, чем занимается компания. Ваша задача — дать им полную картину, объяснить, какова их роль в достижении общей цели или, еще лучше, как они способствуют получению желаемого результата. Вот почему мы посвятили первую главу книги проектированию процессов. Поняв, чем именно занимается организация, вы сможете придумать лучшие способы построить процесс и выбраться из ловушки «мы делаем так, потому что так делали всегда». Новые процессы, которые будут идеально согласованы друг с другом и охватят всю деятельность организации от начала до конца, станут вашим большим, быть может, даже самым важным преимуществом. Они позволят выполнять работу быстрее, лучше и дешевле. А ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», мы всегда подразумеваем: быстрее, лучше и дешевле, чем ваши конкуренты. Вы получаете огромное преимущество перед компаниями, которые стремятся завоевать ваших клиентов. Если все сделать правильно, новые процессы окажут определяющее влияние на эффективность бизнеса. Вы увидите со всей ясностью, как идут дела в компании, каковы причины и предпосылки тех или иных событий, кто отвечает за каждый аспект работы и какие результаты должны быть на выходе. Компания, ориентированная на процессы, лучше воспринимает любые новые веяния в отрасли. Проектирование процессов — это искусство и наука работать эффективно. И — хотите верьте, хотите нет — это одно из самых удивительных и творческих занятий в мире бизнеса.

Мы написали эту книгу, чтобы рассказать вам, как с помощью процессного подхода вывести компанию на новый уровень эффективности. Вы найдете множество примеров успешного его внедрения на предприятиях. А для начала давайте посмотрим, как одна страховая компания под названием Progressive Insurance, разработав новые процессы, сменила правила игры на рынке страхования, после чего вырвалась из рядов отстающих и стала одним из лидеров в своей отрасли.

На сегодняшний день компания Progressive Insurance, офис которой находится в Мэйфилд-Виллидже, штат Огайо, — третья по величине страховая компания США. Ее годовой доход в 2008 г. составил почти $13 млрд — по сравнению с $1 млрд в 1991 г. это огромный скачок. Средний прирост доходности в год составил 17%. Выглядит впечатляюще, особенно если учесть, что в отрасли автострахования редко происходят какие-то перемены. Это отрасль с вековой историей, которая долгое время развивалось довольно медленными темпами. Вместе с тем успех, которого добилась компания Progressive Insurance, не объясняется слиянием или поглощением, как это часто бывает. Что же стало причиной столь неожиданного взлета представителя застойной отрасли?

Секрет заключается в процессном подходе. Специалисты компании проанализировали такие аспекты выполнения работы, как «кто», «что», «когда», «где» и др., что позволило им не просто отследить эффективность выполнения задач каждым работником, но и оценить, насколько хорошо эти задачи согласуются друг с другом и укладываются в общую картину.

Прежде всего в компании Progressive Insurance был пересмотрен процесс приема претензий от клиентов. Давайте сравним ситуацию до и после проектирования, что поможет нам понять саму его суть.

Процесс обработки претензий в Progressive Insurance проходил так же, как в других страховых компаниях. Он начинался с того, что предъявитель претензии, т. е. человек, попавший в аварию, направлял претензию агенту, у которого страховался. Агент заполнял отчет по ущербу и посылал его служащему в отдел обработки претензий. Служащий заносил запись в журнал, проверял, все ли правильно заполнено, и передавал бумаги менеджеру по претензиям. Менеджер ждал, пока наберется определенное количество претензий, а затем передавал всю пачку аварийному комиссару. Обычно комиссару передавались претензии по авариям, произошедшим в каком-то одном районе. Это делалось для того, чтобы он мог осмотреть машины за один день. Аварийный комиссар звонил предъявителю претензии, назначал время встречи, приезжал на место и оценивал повреждения. Затем он передавал результаты оценки менеджеру по претензиям, а тот уже решал, сколько денег выплатить пострадавшей стороне.

В стандартной модели работы страховой компании у каждого сотрудника есть определенный участок работы: агент общается с клиентом, служащий в отделе обработки претензий проверяет, правильно ли заполнен бланк, аварийный комиссар осматривает машину и оценивает ущерб, а менеджер подсчитывает размер страховой выплаты. Единственное, с чем хорошо справлялся старый процесс, — это с оптимизацией труда аварийных комиссаров, ведь им не приходилось разъезжать по разным районам, т. е. тратить время на дорогу. Точно так же на заводах повышают эффективность использования оборудования, организуя посменную круглосуточную работу. В данном случае некоторые показатели, такие как количество вызовов, по которым выезжал комиссар за день, говорили о снижении затрат на оплату его труда. Но эта экономия достигалась за счет низкой эффективности процесса в целом. Обычно до прибытия аварийного комиссара на место проходило не меньше пяти дней (в некоторых компаниях на это уходит даже больше времени). Причиной были задержки, связанные с передачей претензии из отдела в отдел, и необходимость собирать достаточное количество требований по конкретному району. Для страховой компании в этом есть, конечно, определенный смысл, но ведь клиентов совершенно не интересуют такие нюансы. Предположим, вы принесли претензию своему страховому агенту. Какое вам дело до того, сколько предприятие сэкономит на оплате труда офисных работников? Вам нужно получить деньги и вернуть себе машину (а вместе с ней и нормальную жизнь).

Теперь в компании Progressive Insurance — новый процесс, который называется «Немедленный ответ». Сначала из процесса исключили агента, представителя отдела по обслуживанию клиентов и менеджера по претензиям. Клиентам компании теперь выдается карта с номером телефона, которую они всегда носят с собой в бумажнике. В случае аварии клиент просто звонит по этому номеру, не важно, день или ночь на дворе, и рассказывает о случившемся представителю компании, который несет полную ответственностью за все дальнейшие действия. Представитель компании проверяет, оплачена ли у клиента страховка, отправляет на место происшествия эвакуатор, при необходимости звонит в полицию и делает все необходимое, чтобы облегчить клиенту жизнь. Этот человек работает в одной команде с другими сотрудниками — аварийными комиссарами, но они не сидят в офисе, а постоянно ездят по городу на фирменных машинах компании. Аварийные комиссары доступны круглосуточно, так как работают в три смены. Когда клиент сообщает об аварии, представитель компании звонит одному из аварийных комиссаров и назначает встречу с целью осмотра машины. Время подбирается так, чтобы всем было удобно, но чаще всего аварийный комиссар выезжает сразу после звонка.

Внедрение нового процесса привело к поразительным результатам. Обслуживание при наступлении страхового случая теперь производится намного быстрее — обычно на это уходит не более одного дня, тогда как раньше уходила почти неделя. Исчезли и многие другие трудности в работе, из-за которых компания теряла клиентов. Кроме того, сократив время на обработку претензий, компания значительно снизила и собственные издержки. Дневная стоимость хранения поврежденного автомобиля или аренды другого автомобиля, который выдается взамен поврежденного, составляет примерно $28, что равняется почти полугодовой прибыли от одного страхового полиса. Несложно прикинуть, сколько теперь экономит компания, если учесть, что ежедневно ее служащие обрабатывают более 10 000 претензий. У нового процесса есть и другие преимущества. Поскольку аварийный комиссар приезжает до того, как тормозной след исчезнет, а свидетели уйдут с места аварии, ему теперь легче отследить случаи мошенничества. Затраты компании значительно снизились, ведь с претензиями работает меньше людей. Кроме того, сами выплаты стали меньше, так как клиенты часто соглашаются на более скромную сумму денег при условии, что получат их быстро и без лишних хлопот.

Но давайте не будем углубляться в детали, а сосредоточимся на том, чтобы выделить основные отличия нового процесса от старого. В новом процессе, как и в старом, есть три шага, добавляющие ценность: сбор информации об аварии, осмотр машины и определение суммы выплаты. Все остальные действия в лучшем случае способствуют организации основной работы. Как ни удивительно, в новом процессе используются те же методы работы, что и в старом. У аварийных комиссаров не появилось специальных приборов, с помощью которых можно было бы просветить машину рентгеновскими лучами и выявить повреждения быстрее и точнее. Все происходит точно так же, как раньше. Сами операции не изменились, но они иначе согласуются друг с другом, и от этого изменилась картина в целом. Кроме того, теперь основное внимание уделяется конечному результату, который действительно важен для клиента.

Если в старом процессе клиента опрашивал страховой агент, то теперь этим занимается представитель компании Progressive Insurance. Страховой агент, а также служащий, проверяющий правильность оформления претензий, просто исчезли из процесса, в результате чего высвободилась масса времени. В старом процессе аварийный комиссар приезжал осмотреть машину тогда, когда ему было удобно. Теперь же он спрашивает клиента, когда приехать, и приезжает, как правило, в течение девяти часов после получения сообщения об аварии. В Progressive Insurance это нововведение назвали переходом от «нашего времени» к «времени клиента». В старом процессе решение о размере страховой выплаты принималось в офисе, сейчас оно принимается на месте сразу после осмотра машины, т. е. намного быстрее. Эти простые изменения сильно упростили первоначальный процесс обработки претензий. Теперь обслуживание клиентов происходит быстрее, лучше и дешевле!

Семь принципов проектирования

В оглавление

Часто менеджеров пугает словосочетание «проектирование процессов» — им кажется, что для того, чтобы создать проект, нужно быть инженером или архитектором, а значит, тут не обойтись без серьезных технических знаний или художественного таланта. Многие думают, что их ожидают самые настоящие муки творчества, ведь как говорил Эдисон: «Гений — это 1% вдохновения и 99% пота», а по словам Хемингуэя, «писать легко — достаточно сесть и смотреть на чистый лист бумаги, пока капельки крови не выступят на лбу». Многие менеджеры понятия не имеют, как подступиться к проектированию процесса. И большинство методик проектирования не дают точных указаний, с чего начать. Их авторы словно говорят: «Создайте здесь новый проект», а в каком месте и что именно нужно сделать — угадать так же сложно, как предсказать, где ударит молния.

Но вы можете ничего не бояться — поверьте, вам не потребуется каких-то особых способностей, чтобы справиться с задачей. Проектирование процессов — это, конечно, не рядовое занятие, но его тем не менее можно структурировать и организовать. Каждый шаг в проектировании процессов предполагает лишь небольшое количество вариантов действий. Ваша задача сводится к тому, чтобы выбрать из них самый подходящий. Мы определили семь принципов проектирования процессов, которые необходимо принимать во внимание:

  • какие операции будут выполняться;
  • будут ли они выполняться и при каких условиях;
  • кто будет их выполнять;
  • когда это будет происходить;
  • где они будут выполняться;
  • насколько точно они будут выполняться;
  • какая информация будет при этом использоваться.

При проектировании процессов в компании Progressive Insurance было задействовано три из этих принципов: кто выполняет определенные задачи, когда они выполняются и где это происходит.

Суть проектирования заключается в том, что вы изучаете определенные стороны процесса, вносите изменения и получаете впечатляющие результаты.

Вначале задайте себе вопрос: приведет ли изменение какого-либо из этих аспектов к повышению эффективности работы предприятия? Однако просто задать вопрос будет недостаточно — на него еще нужно ответить. Для этого вам придется задействовать воображение и найти несколько новых способов выполнения действий. Здесь отлично пригодится традиционная стратегия изобретателей: пробуйте как можно больше вариантов, пока не отберете один или несколько самых лучших. Как сказал нобелевский лауреат Лайнус Полинг, найти хорошую идею — значит найти множество идей и отбросить негодные. Тогда вы по крайней мере увидите, с чего следует начинать, и вам не придется топтаться на месте. Вы поймете, на что нужно обратить внимание и на какие вопросы ответить, чтобы спроектировать новый процесс.

Давайте рассмотрим каждый из семи принципов подробнее. Но не будем углубляться в теорию, а лучше разберем их на примерах. (При этом первый принцип — какие операции оставим напоследок.)

Будут ли выполняться операции. Принцип, который мы с вами изучим в первую очередь, связан с вопросом: будут ли выполняться операции и при каких условиях? Помните, во введении мы рассказывали, что при проектировании процессов в компании Andren Aerospace все этапы процесса были поделены на группы: добавляющие ценность, не добавляющие ценности и представляющие собой напрасную трату времени? Именно с этим связан данный принцип. Как правило, все процессы в организации выполняются в привычном порядке, который не зависит от обстоятельств: сначала этап № 1, потом этап № 2, за ним этап № 3 и т. д. Мы предлагаем радикально изменить подход к работе: давайте оставим только те операции, которые приносят пользы больше, чем забирают времени и средств.

Вот небольшой пример. Предположим, вы получили по почте счет на оплату и перечислили сумму меньше той, что в нем указана. Большинство компаний будут добиваться полной оплаты, т. е. вы получите еще один счет на оставшуюся сумму независимо от ее размера. Похоже, никто не думает, что рассылка счетов тоже стоит денег и порой обходится в сотни долларов. Руководство одной компании по обслуживанию компьютеров посчитало затраты на повторную рассылку счетов и в итоге изменило соответствующий процесс на предприятии. Если недоплаченная сумма меньше, чем стоимость выписки и отправки счета, компания просто списывает эту сумму и в результате экономит деньги. Но нет, мы вам не скажем, что это за компания и какую сумму она считает небольшой!

А теперь рассмотрим следующий пример. В одной страховой компании аварийные комиссары выезжали на осмотр автомобиля в двух случаях: при необходимости оценить ущерб и когда нужно было убедиться в том, что повреждение действительно произошло. Довольно часто водители обращаются в компанию из-за трещин на лобовом стекле. В данном случае для оценки ущерба необязательно выезжать на место — стекло в любом случае подлежит замене, а его стоимость стандартна. Другими словами, аварийный комиссар едет на место с единственной целью — проверить, действительно ли стекло повреждено, т. е. не обманывает ли клиент компанию. Но однажды руководство решило, что постоянные клиенты, которые долгое время добросовестно вносят плату и еще ни разу не сообщали об аварии, вряд ли выйдут на тропу преступлений и начнут при этом именно с лобового стекла. Теперь, если один из таких клиентов заявляет о повреждении лобового стекла, компания пропускает шаг с осмотром машины и без вопросов выписывает ему чек на замену.

Итак, чтобы новый процесс стал более эффективным, необходимо добавить в него дополнительный этап, на котором вы будете решать, стоит ли выполнять те или иные действия в конкретной ситуации. А затем вы будете поступать так, как лучше. Эта методика особенно действенна, если какая-то операция обходится предприятию очень дорого или отнимает много времени и отказ от нее может оказаться очень выгодным.

Насколько точно. Принцип «насколько точно должны выполняться определенные действия» во многом похож на предыдущий — «будут ли выполняться операции». Даже если какой-то шаг необходим, подумайте: может быть, его можно выполнять не так тщательно или не настолько полно, как это делалось раньше. Сложно поверить, но иногда, уделяя работе меньше внимания, вы можете значительно сэкономить время и средства. С другой стороны, чтобы получить максимальный результат, к некоторым действиям стоит подходить более основательно.

В большинстве клиник пациенты получают счет за лечение, в котором указаны все затраты. Этот список может занимать несколько страниц. Некоторые из позиций в счете действительно важны, например стоимость пребывания в палате, оплата врачебных услуг. Но большая часть — это мелкие расходы, например использованные салфетки, принятые таблетки и т. д. Закон Парето гласит, что подобные незначительные детали обычно составляют 80% перечисленных позиций и только 20% действительно важны для пациента. Но в данном случае Парето — большой оптимист! В том, что касается больниц, его правило 80/20 превращается в правило 95/5. Вписать в счет все до мелочей — это большой труд для медицинского персонала, но сам пациент в этом счете, как правило, ничего не понимает. Кроме того, данные для составления счета сами собой не появляются. Их еще нужно собрать, а это обязанность медсестер. Сбор данных отнимает значительную часть их рабочего времени, а ведь медсестры могли бы посвятить эти часы больным. Руководство одной из клиник приняло смелое решение — отказаться от такой точности при составлении счетов. Теперь позиции стоимостью меньше $25 в счет просто не включаются, хотя раньше они составляли большую его часть. Вместо этого к счету плюсуется средняя стоимость салфеток, таблеток и других медикаментов в расчете на дневную стоимость пребывания в стационаре. Что получилось? Пациенты не стали расходовать больше салфеток, хоть те и не учитываются, а у медсестер освободилось больше времени для работы с пациентами. При этом переработки у медперсонала сократились на 37%.

В компании, занимающейся страхованием недвижимости класса люкс, менеджеры пришли к выводу, что, рассчитывая стоимость страхового полиса с максимальной точностью, они лишь усложняют жизнь своим занятым клиентам. Тем приходится сообщать массу сведений о своей недвижимости, чтобы служащие компании могли предельно точно рассчитать страховые риски и, соответственно, размер страхового взноса. Руководство компании решило, что такая точность обходится клиентам слишком дорого, ведь они очень занятые люди, и лучше рассчитывать риски и стоимость с меньшей точностью. Теперь клиентам не задают много вопросов, и они это очень ценят. Конечно, и риски рассчитываются не так тщательно, как раньше, но компания компенсирует это тем, что берет за свои услуги чуть больше. Клиенты, как выяснилось, совсем не против этого — владельцы элитного жилья охотно соглашаются платить за удобство и возможность сэкономить время. И в настоящее время эта страховая компания занимает лидирующие позиции в своем сегменте рынка.

Компания Amerin Guaranty (теперь она является частью компании Radian), намеренно снизив точность своей работы, произвела настоящий переворот на рынке ипотечного страхования. Оплата страховки — обязательное условие ипотечного кредитования, ведь если с покупателем недвижимости что-то случится, банк сможет вернуть себе оставшуюся сумму по ипотечному кредиту. Традиционно процесс страхования проходил так: страховой агент подробно изучал сведения о заемщике и условия кредита и на основании этих данных рассчитывал стоимость страховки. Но в компании Amerin Guaranty сообразили, что банковские служащие уже проделывали ту же самую работу, когда решали, выдавать ли кредит этому человеку, и нет никакого смысла считать все заново. Теперь компания Amerin Guaranty просто берет информацию из банка и на ее основе рассчитывает стоимость страховки. В других компаниях, занимающихся ипотечным страхованием, при наступлении страхового случая обычно проводят сложный анализ непогашенной суммы кредита, что позволяет точно определить размер страховой выплаты. В Amerin Guaranty пришли к выводу, что средняя сумма непогашенного кредита (в расчете на годы) почти не меняется, хотя по каждому клиенту может варьироваться, и именно эту среднюю величину они и будут выплачивать независимо от реальных цифр, что позволит не заниматься сложным анализом для расчета страховой выплаты. Для банков размер выплаты по конкретному клиенту не так уж важен, для них имеет значение объем выплат в целом по всем страховым случаям, а эта цифра с переходом на новый способ расчета не изменилась. Снизив точность как при страховании клиентов, так и при расчете страховых выплат, компания Amerin Guaranty значительно ускорила оба процесса и сократила затраты, что позволило снизить и стоимость страхования. Буквально за пару лет из маленькой фирмы Amerin Guaranty превратилась в преуспевающую компанию стоимостью $2 млрд с долей рынка ипотечного страхования 6% и уверенно удерживает свои позиции, несмотря на таких сильных конкурентов, как GE и MGIC.

В некоторых случаях лучше, наоборот, повысить точность выполнения работы. Давайте вернемся к компании Progressive Insurance и изучим этот вопрос на ее примере. Progressive Insurance начинала свою деятельность на рынке автострахования с очень рискованной затеи — она предлагала застраховаться водителям, которым по какой-то причине (место проживания, большое количество аварий в прошлом и т. д.) отказали в страховке другие компании. Обычно с такими неблагонадежными водителями в страховых компаниях поступают следующим образом: делят их на группы по степени риска, рассчитывают стоимость страховки для каждой группы и надеются на лучшее. В Progressive Insurance решили, что этот вопрос требует более тонкого подхода, и разделили клиентов на большее количество категорий, чем это практиковалось в других компаниях. Теперь, обратившись в компанию, молодой человек не сразу попадает в повышенную группу риска: для начала страховой агент оценивает уровень его образования, страховую историю, род занятий и другие факторы и только после этого рассчитывает стоимость страховки. Конечно, такая точная оценка обходится компании дороже, но она себя оправдывает и в итоге полностью окупается. Молодые люди, которым на основании высоких рисков предлагают дорогостоящую страховку, уходят к конкурентам, так как те страхуют их по более низкой, т. е., в сущности, по заниженной цене. Зато клиентам с хорошей страховой историей в Progressive Insurance предлагают меньшую стоимость страховки, и потому они охотно прибегают к услугам компании. Выплаты по страховым случаям — это основная статья расходов любой страховой компании. А главным показателем эффективности является так называемый комбинированный показатель (соотношение выплат по претензиям + прочих издержек компании и платы за страхование, получаемой от клиентов). И здесь компания Progressive Insurance держит абсолютное первенство. У большинства страховых компаний комбинированный показатель больше единицы, иначе говоря, они несут убытки от своей страховой деятельности, которые компенсируют, используя деньги клиентов как инвестиции. У Progressive Insurance комбинированный показатель составляет от 0,85 до 0,95. Это значит, что компания не несет убытков, а, напротив, получает от страхования прибыль, при этом инвестиционный доход для нее — дополнительный бонус. Повысив точность при расчете стоимости страховки, компания защитила себя от убытков при страховании водителей с высокой степенью риска и получила значительные преимущества при страховании водителей с низкой степенью риска.

Какая информация будет использоваться. Любая компания располагает огромным количеством всевозможных данных, но сотрудники не всегда знают, какая информация нужна им для эффективной работы. Часто при планировании опираются на устаревшие данные или, наоборот, результаты прогнозов на будущее, а порой даже на чье-то субъективное мнение. Если вы найдете способ лучше использовать имеющиеся данные, то получите множество вариантов повышения эффективности процессов на предприятии. Возьмите, к примеру, прогноз продаж. На его основе руководство большинства компаний принимает важные и дорогостоящие решения, связанные с заказом материалов, составлением графика производства и т. д. Если прогноз оказывается ошибочным — а зачастую так оно и бывает, — то все последующие действия будут неудачными. И наоборот: при точном прогнозе все решения, принимаемые на его основе, будут верными.

Менеджеры компании General Mills, выпускающей популярные сухие завтраки Cheerios и другие пищевые продукты, долгое время составляли график производства, опираясь на прогнозы продаж, хотя они почти никогда не сбывались.

Эти прогнозы основывались на заказах, которые делали оптовые покупатели. Заказы поступали в распределительные центры компании General Mills, где товар собирался перед отправкой в магазины. Но через некоторое время в распределительные центры поступали уже реальные заказы от розничных магазинов, и на предприятие посылался запрос на соответствующий объем продукции. В результате на складах предприятия постоянно был излишек одних товаров и недостаток других. Руководство, как могло, старалось решить эту проблему: в производство запускались маленькие партии недостающих товаров, продукция перевозилась из одного распределительного центра в другой. На все это уходила уйма денег и сил, и в конце концов руководство решило при планировании производства использовать реальные, а не прогнозные данные. Теперь заказы от магазинов направляются прямо на предприятие, минуя распределительные центры. В производственный отдел поступают реальные данные о запросах клиентов и о количестве товаров в распределительных центрах, поэтому сотрудники отдела могут составить график производства, отвечающий настоящим потребностям рынка, и не ждать, пока распределительные центры пришлют заказ. В результате объем складских запасов уменьшился на 25%, а случаев, когда товар на складе отсутствует, стало в два раза меньше. Такая ситуация кажется невероятной, ведь считается, что чем ниже уровень запасов, тем чаще тех или иных товаров не бывает в наличии. Но перестроив свой процесс на основе нового подхода к информационному обеспечению производства, компания General Mills смогла достичь этой цели, равно как и увеличить свои доходы.

Некоторые производители потребительских товаров привозят свою продукцию на склад покупателя, а некоторые осуществляют так называемую прямую доставку в магазин. В одной компании, выпускающей большой ассортимент товаров, процесс доставки происходил следующим образом. В фургон грузили небольшое количество каждого наименования товаров. По прибытии в магазин водитель смотрел, чего не хватает на полках, доставал из машины нужный товар, составлял накладную, отдавал ее на подпись управляющему магазином и посылал в офис для оплаты. Весь процесс проходил с множеством задержек, кроме того, в машине должно было находиться огромное количество разных товаров. Предполагалось, что водитель никак не может узнать, в чем нуждается магазин, пока сам не увидит. Но эту проблему удалось решить. Теперь предприятие получает подробную информацию о продажах в магазине, и его работники точно знают, что заканчивается, а что еще лежит на полках. На основании этих данных они для каждого магазина собирают соответствующее количество недостающих товаров, к каждой посылке скотчем приклеивают счет и грузят все в фургон в той последовательности, в какой потом будут выгружать. Водителю остается лишь занести посылку в магазин и ехать дальше. Вот так, используя в своем процессе детальную информацию о продажах, предприятие смогло повысить эффективность труда водителей и значительно сократить объем перевозимых товаров.

Когда. Вы уже могли видеть действие этого принципа на примере процесса обработки претензий в страховой компании Progressive Insurance, но это была лишь верхушка айсберга. Есть множество других способов использовать при проектировании процесса принцип когда: сдвинуть какой-то шаг вперед или назад во времени, производить одновременно те действия, которые раньше шли друг за другом, или даже полностью изменить порядок действий.

Руководство главной городской больницы Нью-Йорка решило проводить больше операций на сердце. Для этого у клиники было достаточно квалифицированных врачей и медицинской техники, но в нее привозили мало пациентов. Причина была в том, что лечащий врач, отправляющий больного в клинику, слишком долго не мог получить ответ на запрос о возможности принять пациента на операцию. Иногда на это уходило до девяти часов, и когда ответ приходил, пациент чаще всего уже находился в другой больнице. При изучении проблемы причина задержки была найдена сразу же: на запрос лечащего врача специалисты клиники отвечали только тогда, когда для больного уже было готово место в палате. Как будто врач после получения согласия мог в доли секунды доставить пациента в клинику, где для того не нашлось бы койки. Но, если учесть манхэттенские пробки, ясно, что у пациента уходило на дорогу довольно много времени. В новом процессе лечащий врач, обратившись в клинику, получает немедленное согласие принять больного. В результате пациентов в отделении сердечно-сосудистой хирургии стало значительно больше.

Кроме того, при изучении процесса выяснилось, что до операции пациенты находятся в больнице в среднем два с половиной дня. Это очень дорогое удовольствие для клиники, ведь до операции пациенты оплачивают пребывание в палате по самой низкой базовой ставке, тогда как после операции, когда больные требуют повышенного внимания медперсонала, цена повышается. Что еще важнее, для самих пациентов необходимость находиться в больнице лишние дни — это совершенно ненужная трата денег и времени, а также риск подхватить инфекцию. Как оказалось, почти все эти два с половиной дня пациенты кушают, спят и ждут, т. е., другими словами, совершают действия, не влияющие на итоговый результат. Единственное важное дело — сдать анализы и получить информацию об операции и ее последствиях. Но часть из этого можно сделать еще до госпитализации, а на анализы, которые необходимо сдать по прибытии в больницу, уходит не больше часа. После внедрения нового процесса почти 40% операций на сердце стали делать в тот же день, когда пациент ложится в больницу, что позволяет сэкономить ему деньги и сохранить здоровье.

Принцип когда может сработать даже в отрасли производства модной одежды, где конкуренция очень жесткая и все зависит от умения уловить сезонные тенденции моды. Zara — это супер, Zara — это круто, Zara — одна из самых быстро растущих компаний по производству одежды в мире, да к тому же еще и одна из самых прибыльных. Фирменные магазины Zara есть во всех европейских странах, они начинают появляться и в США, и в Азии. Успех компании многие объясняют невероятным чутьем ее руководства, ведь в производство всегда запускаются самые актуальные модели, по самой лучшей цене и в самый нужный момент.

Но секретное оружие компании Zara — вовсе не толпа лучших мировых дизайнеров, работающих от зари до зари. И в компании вовсе не отслеживают все интернет-форумы о модной одежде. В основе успеха этой марки лежат особенности процесса производства, которые, с одной стороны, не представляют собой ничего особенного, но с другой — обеспечивают фирме высокую эффективность работы. Большинство производителей одежды по вполне очевидной причине основную часть своей продукции шьют на азиатских фабриках: рабочая сила там стоит намного дешевле. Но компания Zara действует иначе. Вся одежда Zara выпускается в Европе, причем небольшими партиями. Разумеется, производственные затраты компании намного выше, чем у конкурентов. Но руководство Zara на этот счет не беспокоится. Конкурентам требуется масса времени на то, чтобы запустить в производство новую модель. Решение о том, что производить, принимается за несколько месяцев до начала сезона. А ведь боги модной индустрии очень непостоянны — вот в чем главная проблема такого подхода. С наступлением нового сезона модели, созданные несколько месяцев назад, могут совсем не понравиться покупателям. Что же касается компании Zara, то здесь все наоборот: более 80% продукции запускается в производство уже после начала сезона. В первые его дни Zara реализует лишь мелкие партии одежды разных стилей. После этого становится ясно, что именно будет продаваться, а что — нет. Когда сезон заканчивается, компании приходится продавать со скидкой не так уж много моделей, да и распродажные цены не такие низкие, как у конкурентов. Вот так руководство Zara применило при перестройке процесса разработки продукции принцип когда: решение о том, что производить, принимается после пробной продажи небольших партий новых моделей на рынке.

Кто? При проектировании нового процесса обычно меняется ответственный исполнитель. Поэтому важно знать, кто, и какую работу выполняет, и как он при этом взаимодействует с другими. Многие допускают серьезную ошибку, подстраивая процесс под определенного человека, а не под реальные нужды предприятия. Попасть в такую ловушку очень легко. Кто должен нести ответственность за управление запасами? Конечно, Гарри, ведь он заведует складами уже много лет, так зачем нам искать кого-то еще? Возможно, Гарри действительно подходит для этой работы, а может быть, он просто ни на что больше не годится. В любом случае при проектировании процесса вы волей-неволей будете исходить из того, что Гарри может сделать, а что нет. Но ведь вам нужно смотреть на картину в целом и стремиться к общей эффективности предприятия. Будьте готовы к тому, что на одном из этапов процесса придется сменить исполнителей. Вы не обязаны строить новый процесс так, чтобы обеспечить работой того или иного сотрудника. В этом деле не может быть ни любимчиков, ни исключений.

Задавшись вопросом «Кому поручить эту задачу?», руководство обычно приходит к решению назначить специального менеджера, который будет следить за каждым шагом процесса. В большинстве организаций менеджеры несут ответственность за определенный участок работы, но редко бывает так, чтобы они регулярно общались с начальниками других отделов, отвечающими за другие участки. У каждого отдела — свои задачи, и его сотрудникам не важно, чем занимаются все остальные, что уже сделано до них или что будет сделано после, чтобы проект был успешно завершен. Традиционная организация — это набор так называемых функциональных «шахт», т. е. вертикальных структур, построенных на узких отрезках процесса. Специальный менеджер получает доступ ко всем «шахтам», он берет из каждой все необходимое для выполнения процесса и координирует работу подразделений так, чтобы процесс в целом шел быстрее и эффективнее. Когда за все этапы процесса отвечает один человек, отпадает необходимость передавать дела из отдела в отдел и исчезают связанные с этим ошибки.

В одной телефонной компании, когда клиент сообщал о повреждениях на линии, в процесс включались три работника: один разговаривал по телефону, другой диагностировал неполадку, а третий ее исправлял. Теперь всего один специалист принимает звонок, определяет неисправность и устраняет ее, используя компьютерную программу. Если с помощью компьютера устранить неполадку не удается, специалист посылает на место аварии техника. Доля случаев, когда проблема устранялась за время телефонного разговора с клиентом, выросла до 74%, а раньше она составляла 0,5% — т. е. таких случаев стало больше почти в 150 раз.

В компании Shell Lubricants до внедрения новых процессов заказы обычно переходили от специалиста к специалисту и могли пройти на своем пути до семи отделов. Теперь в компании есть человек, который несет ответственность за выполнение заказа с момента его получения до момента отправки и выписки счета. В результате время обработки заказа сократилось на 60%, затраты снизились на 40%, а уровень удовлетворенности клиентов возрос вдвое.

Назначение специального менеджера является отличным решением в тех случаях, когда операции, выполняемые по ходу процесса, не отличаются особой сложностью и одному человеку под силу контролировать их. Если менеджер не может решить проблему сам, он обращается к работникам соответствующей специализации. Но дело обстоит иначе, когда в процессе присутствуют сложные шаги, для контроля над которыми требуется опыт. Здесь одному человеку не справиться. Предположим, организация назначает специального менеджера ответственным за процесс разработки продукта. Получается, он должен руководить работой проектировщиков и инженеров, проводить маркетинговые исследования, оценивать затраты и делать выводы об экономической эффективности производства нового продукта. В таких сложных случаях есть отличная альтернатива специальному менеджеру — специальная команда.

Перед ней стоят те же задачи, что и перед специальным менеджером, но для их решения задействовано несколько работников разного профиля. Они действуют согласованно, как единое целое. Такую специальную команду можно представить себе как специального менеджера с несколькими головами. Но чем же команда отличается от обычной группы менеджеров, передающих дела друг другу? Во-первых, у всех ее членов — одна общая цель. Задачи сотрудников могут быть разными, но тем не менее члены команды сосредоточены на процессе в целом, а не на его участках, и они стремятся приблизить и улучшить конечный результат, а не просто выполнить свои обязанности. Во-вторых, члены команды лучше осведомлены о том, что происходит на разных этапах процесса, они знают обязанности своих коллег и понимают, как их действия согласуются с действиями других. Они делятся информацией друг с другом и поэтому имеют более полную картину процесса. И наконец, члены команды обычно находятся в одном месте. Иначе говоря, они работают сообща, их действия согласованы, а интересы не пересекаются, и в результате производительность повышается почти так же, как в тех случаях, когда за дело берется один специальный менеджер.

Транспортная компания Schneider National, главный офис которой находится в г. Грин-Бей, штат Висконсин, — крупнейший в США грузоперевозчик. Одним из основных сквозных процессов в компании является так называемый «поиск новых клиентов». Цель этого процесса заключается, по сути, в увеличении выручки, однако в нем участвуют не только работники торгового отдела, но и многие другие сотрудники. Раньше процесс начинался так: клиент отправлял запрос на перевозку с описанием всех дополнительных условий. При расчете стоимости доставки в работу включались специалисты самых разных отделов: отдела ценообразования, отдела оформления договоров и бухгалтерии. Запрос переходил из отдела в отдел, и ожидание ответа затягивалось надолго. Но в данном случае из-за множества сложных расчетов, требующих специальных знаний, один специальный менеджер вряд ли смог бы управлять всем процессом. В компании Schneider National поступили иначе: расчетом стоимости доставки теперь занимаются несколько команд. Причем для каждого типа клиентов — для владельцев розничных магазинов, для производителей и т. д. — создана отдельная команда. Раньше на то, чтобы определить точную стоимость доставки и сообщить ее клиенту, у компании уходило около 30 дней. После внедрения нового процесса это занимает не больше двух дней — т. е. меньше, чем у любой другой транспортной компании. В результате количество заказов, которые достаются компании, увеличилось на 70%, а у клиентов и мысли не возникает о том, чтобы уйти к конкурентам.

А вот как внедрили новый процесс в одном из филиалов компании Trane, выпускающей кондиционеры. Раньше каждый заказ поочередно проходил через отдел обслуживания клиентов, отдел разработки продукции, отдел проектирования, отдел планирования производства и т. д. Все это происходило с большими задержками, причем сотрудники часто ссорились: никто не хотел брать на себя лишнюю работу. Руководство компании решило создать специальную команду, в которую вошли представители каждого отдела. Теперь команда отслеживает выполнение заказа от начала до конца. Работа делается почти на 70% быстрее. А в бизнесе скорость значит очень много. Благодаря возросшей скорости выполнения заказов Trane сократила количество запасов на складах, что привело к значительной экономии. Кроме того, теперь клиенты компании тоже могут хранить на складах меньше товаров, ведь им не приходится долго ждать, пока Trane доставит новую партию. А если заказы выполняются быстро, то и оплата не заставляет себя ждать. Деньги от покупателей иногда приходят даже до того, как производится оплата по счетам поставщиков.

Но в некоторых случаях создать специальную команду невозможно. Возьмите, к примеру, организации, где сотрудники большую часть времени работают отдельно друг от друга, как это бывает в медицинских учреждениях. В клиниках пациентами с серьезными заболеваниями обычно занимаются несколько врачей разной специализации. Назвать их командой никак нельзя: каждый из специалистов сосредоточен на своей области, они могут даже ни разу не встретиться за все время лечения. Но из-за того, что врачи, работающие с пациентом, почти не общаются друг с другом, может возникать множество проблем: одновременное назначение несовместимых лекарств, несогласованное лечение, неспособность ответить на элементарные вопросы, такие как: «Когда мне можно поехать домой?», неэффективное расходование медикаментов. Поэтому во многих клиниках теперь появилась новая врачебная специальность — госпиталист. Это врач, в задачи которого входит управление процессом предоставления медицинской помощи и координация действий лечащих врачей по каждому пациенту. Госпиталист отслеживает все лечебные процедуры, составляет расписание, проверяет, можно ли одновременно принимать назначенные разными докторами лекарства, и дает пациенту разъяснения по любым непонятным вопросам. Госпиталист — это пример того, что мы называем специальным менеджером: он согласовывает работу всех участников процесса и тем самым значительно повышает его общую эффективность. Специальный менеджер может оказаться полезным там, где специалисты работают над сложными задачами независимо друг от друга, например в службе техподдержки или в отделе по установке компьютерных систем.

Но к принципу «кто» можно подойти и с другой стороны. Являются ли требования к квалификации сотрудника оптимальными для данной должности? Может быть, с этими задачами справится менее опытный работник или, наоборот, вам стоит повысить свои требования? В некоторых больницах обязанности медсестер, определяющих, кому из пациентов нужна срочная медицинская помощь, теперь выполняют врачи. Конечно, затраты на оплату труда при этом выросли, однако врач может более точно оценить состояние больного, а при необходимости и оказать первую медицинскую помощь, что очень хорошо сказывается на эффективности процесса в целом. Однако в компании Duke Power поступили наоборот: теперь решения, которые раньше могли принимать только инженеры в офисе, принимают прибывающие на место аварии техники. Руководство компании пришло к выводу, что у техников для этого достаточно знаний и опыта, зато работа значительно ускоряется, а инженеры могут сосредоточиться на более сложных задачах, которые под силу только им.

Где. К проектированию процессов применима известная среди риелторов поговорка: «Главное при выборе недвижимости — это место, место и еще раз место». Часто руководству не хватает фантазии, чтобы придумать, где еще можно выполнять работу. Сейчас набирают популярность аутсорсинг и наем работников в других странах, но, скорее всего, вам не понадобятся такие кардинальные меры, чтобы значительно улучшить процесс на предприятии.

Один крупный производитель автозапчастей раньше применял простой принцип: при создании образцов новых деталей вся необходимая для этого оснастка выпускалась на том же заводе. Такое решение выглядело вполне логичным, ведь оснастку не приходилось перевозить с завода-производителя на завод, где ее предполагалось использовать. Но в действительности все было по-другому. Чаще всего при запуске новых деталей в производство те станки, что производили оснастку, были уже заняты, и приходилось ждать, пока они освободятся. Новый процесс спроектировали так, чтобы оснастка производилась на отдельном заводе, который находится рядом и имеет все необходимое оборудование. Теперь новую оснастку, хотя ее и приходится перевозить с завода на завод, появляется намного быстрее, и в результате ускорилось и производство самих запчастей. После внедрения нового процесса время на создание образцов новых деталей сократилось на 85%, и у компании появилось огромное преимущество перед конкурентами при получении заказов на выпуск новых продуктов. Вот какую силу имеет процессный подход в действии! Глядя на вещи в узком контексте, можно прийти к одному выводу, но если взять более крупный план, то выводы будут уже совсем другими.

У любого крупного автопроизводителя имеются склады, где хранится огромное количество запчастей, которые могут заказать дилеры. Несложно представить, что эти склады являются внушительными сооружениями. Для складских работников собрать детали в соответствии с заказом — задача непростая, им приходится проделывать немалый путь и тратить уйму времени. Автопроизводители уже много раз пробовали решить эту проблему: в некоторых компаниях работникам выдавали велосипеды, а кое-где даже создали для сбора заказов специальных роботов. Но все попытки так ни к чему и не привели. Между тем руководство одной автопромышленной компании подошло к этому вопросу с другой стороны: оно решило изменить место, где рабочий выбирал запчасть. Теперь не человек идет к нужной детали, а деталь едет к нему. Большинство запчастей на складе этой компании хранится в контейнерах, которые поставлены на конвейерную ленту. Работник склада просто вводит в компьютер код товара, и конвейер приходит в движение. Когда лента останавливается, работник достает то, что нужно, и переходит к следующей позиции заказа. В результате он тратит время лишь на то, чтобы сформировать заказ (действие, добавляющее ценность), а не бегает по складу в поисках нужной детали (действие, не добавляющее ценности). Кроме того, работник может не просто ждать, пока конвейер доставит запчасть, но одновременно и снимать с конвейера детали по другим заказам.

Рабочий процесс не обязательно должен происходить в одном месте. Принимая решение о централизации или децентрализации, вы меняете место выполнения работы. Возможно, будет лучше производить продукцию на одном заводе и потом перевозить ее на региональные склады или отправлять покупателям, а может быть, в вашем случае целесообразнее выпускать товары в нескольких регионах, чтобы быть ближе к конечному потребителю и обслуживать его качественнее. Обязательно продумайте все возможные варианты — у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Большинство компаний испытывает большие затруднения при решении этого вопроса, и начальство зачастую не знает, на чем остановиться — сначала оно проводит централизацию процесса, а позднее решает, что полная децентрализация все-таки лучше. Например, руководство решает закупать материалы централизованно, т. е. сразу для всех подразделений, что позволяет лучше контролировать закупки и получать от поставщиков приличные скидки. Но потом, в соответствии с поговоркой «Хорошо там, где нас нет», менеджерам начинает казаться, что, предоставив каждому подразделению право самостоятельно закупать материалы, они обеспечат им большую гибкость и скорость в работе. Часто решение о централизации или децентрализации принимается в целом для предприятия, хотя лучше было бы найти подходящий вариант для каждого процесса. Если же руководство не уделяет этому вопросу достаточно внимания, компания лишается возможности использовать все преимущества рабочих процессов.

На некоторых предприятиях, например в компании HP, было найдено удачное решение этой, казалось бы, нерешаемой задачи. Централизация и децентрализация процессов отлично сосуществуют, и компания получает выгоды как за счет скидок от поставщиков, так и благодаря гибкости и скорости выполнения децентрализованных операций. Вот вам хороший пример. Принтеры HP продаются по всему миру, причем их конструкция одинакова и не зависит от места реализации, следовательно, и производить их лучше в одном месте. Но, с другой стороны, принтер нужно подключать к электросети, а в разных странах используется разное напряжение, и, кроме того, каждому покупателю нужна инструкция на его родном языке. В компании HP приняли следующее решение: все принтеры теперь производятся на одном заводе, затем их развозят по странам, где они будут продаваться, и уже там в коробку кладут соответствующий кабель питания и руководство пользователя, после чего запечатывают упаковку.

Какие операции. Мы изучили шесть из семи принципов проектирования процессов: будут ли операции выполняться и при каких условиях; насколько точно они будут выполняться, какая информация для этого необходима, когда и где это будет происходить. Самый важный вопрос — какие операции нужно выполнять — мы оставили под конец, потому что ответ на него охватывает все шесть принципов проектирования, изученных нами ранее. Что именно вы будете делать — это самый главный аспект нового процесса. Перед вами стоит вопрос, ради которого вы и пришли к разработке новых процессов, — что нужно делать, чтобы дать клиенту желаемое? Ответив на этот вопрос, вы поймете, какие действия необходимо включить в процесс в первую очередь.

В большинстве случаев новый процесс состоит из тех же действий, добавляющих ценность, что и старый. В конце концов, вы ведь не захотите убрать те операции, которые приносят клиентам пользу и за которые они готовы платить деньги. Но, возможно, в новом процессе будет несколько дополнительных действий, прибавляющих ценность. Вспомните, к примеру, как в компании Progressive Insurance в процесс был введен новый шаг, а именно — деление клиентов на дополнительные категории с целью более точного определения страховых рисков. Другие страховые компании для всех мужчин в возрасте до 25 лет рассчитывают стоимость страховки по одинаковой ставке. А в Progressive Insurance эту группу клиентов поделили на категории, и расчет страховых рисков стал намного точнее, чем у конкурентов. Однако руководство Progressive Insurance пошло еще дальше. Служащие компании теперь не просто рассчитывают страховую сумму на основании подробных данных о клиенте — они еще и сообщают, во сколько ему обойдется страховка у других компаний, даже если у конкурентов выходит дешевле. При этом возникает двойной эффект. Во-первых, потенциальные клиенты благодарны за эти сведения, и они начинают доверять Progressive Insurance, ведь ни одна другая страховая компания так не делает. А доверие клиентов нелегко заслужить, и пусть его нельзя оценить в стоимостном выражении, тем не менее оно является ключевым преимуществом компании по отношению к конкурентам. Во-вторых, для мужчин, попадающих в группу с высоким страховым риском, служащие компании рассчитывают соответствующую стоимость страховки, а затем предлагают им обратиться в другую страховую компанию, где можно застраховаться дешевле. И каков результат? В Progressive Insurance теперь обращаются в основном те водители, которые почти никогда не попадают в аварии, ведь полис им обходится дешевле, чем в любой другой компании, а водители с высокой степенью риска уходят к конкурентам. Компания остается в выигрыше в любом случае.

Обдумывая составляющие нового процесса, вы, возможно, решите от некоторых из них вообще отказаться. Исключить из процесса шаги, которые не нужны ни вам, ни клиентам, проще простого. Но над чем вам действительно стоит поработать, так это над действиями, не добавляющими ценности, однако обеспечивающими нормальную работу компании. Клиентам до этих шагов нет никакого дела, и платить за них они, разумеется, не хотят. Помните, во введении мы рассказывали о компании Andren Aerospace? До того как процессы в ней были перестроены, служащие разных отделов компании, бывало, по шесть раз проверяли платежеспособность одного и того же клиента. Разумеется, за время обработки заказа клиент не становился заметно беднее или богаче, так зачем было проверять его финансовое состояние еще пять раз? В новом процессе в Andren Aerospace изучают платежеспособность клиента лишь один раз, когда от него поступает заказ.

Служащих ВВС США, как и работников любой другой организации, необходимо постоянно обучать и тренировать. Раньше, чтобы записаться на курсы, им требовалось пройти через сложный и довольно нелепый процесс. Вначале человек, заинтересованный в обучении, должен был получить одобрение своего непосредственного руководителя. После этого запрос направлялся командиру базы. Если он успешно миновал и это препятствие, то следующим пунктом становился начальник командира базы. Затем запрос еще должен был подписать секретарь. Что в этом плохого? Все дело в том, что на весь процесс уходило порядка 40 дней, а обучение обычно требовалось пройти немедленно, и сделать это было совершенно невозможно. При ближайшем рассмотрении оказалось, что ни командир базы, ни высшее начальство еще ни разу не отклоняли запрос на обучение; т. е. если руководитель группы давал добро, то окончательное согласование становилось делом решенным. Получалось, что можно обойтись и без подписи командира базы, достаточно лишь передать ему нужные сведения. Из нового процесса многочисленные согласования были исключены, и в результате время рассмотрения заявок сократилось с 40 дней до одного.

Массачусетский технологический институт и Гарвардский университет расположены в одном городе — в Кембридже, штат Массачусетс. Студенты этих учебных заведений могут посещать лекции и там и тут. Раньше руководство учебного заведения определяло количество часов для студента другого вуза, а в конце семестра ему высылался счет на соответствующую сумму. Но при изучении процесса оказалось, что разница между суммами по счетам двух вузов меньше, чем затраты на их составление. Теперь студенты, как и раньше, посещают лекции обоих учебных заведений, но выписка счетов из процесса исчезла.

В последнее время довольно широкое распространение получила модель управления запасами VMI (vendor-managed inventory — запасы, управляемые поставщиком). Она тоже имеет прямое отношение к принципу какие операции. Поставщик, работающий на основе этой модели, берет на себя ответственность за управление запасами на складах своих покупателей (иногда он управляет даже товарами своих конкурентов). Благодаря этому производитель постоянно отслеживает движение своей продукции на складе и может вовремя восполнить недостаток тех или иных товаров. Разумеется, процесс выполнения заказов становится на несколько шагов длиннее, ведь в данном случае поставщик не только выполняет заказ, но и сам его формирует. Однако, взяв на себя эту работу, поставщик позволяет покупателю сэкономить массу времени и сил, поэтому покупатель охотнее берет продукцию именно этого поставщика и иногда даже по более высоким ценам. Кроме того, точно зная количество товаров на складах своих клиентов, производитель может выпускать только то, что действительно пользуется спросом, поэтому в его ассортименте всегда присутствуют нужные позиции. В результате он получает выгоду, которая легко покрывает все затраты на управление запасами.

У большинства авиакомпаний в аэропортах есть киоски саморегистрации, которые полностью заменяют служащего стойки регистрации. Иначе говоря, из процесса авиакомпании убрали один шаг и добавили один шаг к процессу клиента, но в данном случае это пошло на пользу обеим сторонам. Клиенты могут зарегистрироваться быстрее, и им не нужно стоять в очереди, а для авиакомпании регистрация на рейс обходится дешевле.

Заметьте, каждый из приведенных выше примеров применения принципа какие операции связан с действием как минимум еще одного принципа. При проектировании процесса не нужно четко разграничивать все семь принципов. Больше того, это будет ошибкой, ведь принципы работают не по отдельности, а в тесной связке. Одной и той же цели можно достичь разными путями. Когда в ВВС США проектировали процесс выдачи разрешения на обучение, были задействованы следующие принципы: кто должен одобрить заявку и будет ли кто-то ее одобрять. При перестройке процесса выставления счетов между Массачусетским технологическим институтом и Гарвардским университетом решался вопрос, будет ли это делаться вообще. Производитель, решивший перейти на модель управления запасами на стороне покупателя (VMI), вносит изменения в принцип «какие операции». Однако он не смог бы в полной мере использовать преимущества нового процесса, если не изменил бы принцип «какую информацию нужно использовать». Кроме того, поставщик применил при проектировании процесса еще и принцип «где» (решение о том, что будет лежать на полках магазина, теперь принимается не в магазине, а на складе), а вдобавок к нему и принцип «когда» (теперь решение принимается до загрузки фургона, а не по прибытии водителя в магазин). Новый процесс часто отличается от старого не одним, а несколькими принципами, и в этом нет ничего плохого. Мы не ставим перед вами задачу четко следовать нашей модели и применять принципы по отдельности, наша цель — заставить вас думать.

Итак, теперь вы знаете семь принципов проектирования процессов. При создании новых процессов не обязательно обладать большим талантом, но вам придется напрячь свое воображение и творческие способности, а также включить деловую интуицию и при этом не забывать про здравый смысл.

Имейте в виду: перестройка процессов может повлечь повышение затрат на некоторых участках производства, но в результате на других участках вы получите выгоду. Вспомните, как выросла производственная себестоимость в компании Zara. Но зато теперь Zara производит меньше такой одежды, которую приходится в конце сезона продавать за бесценок, поэтому доходность компании в целом выше, чем у конкурентов.

Давайте сразу кое-что проясним. Описанные нами принципы проектирования не дают гарантии того, что вы создадите успешные процессы. Они просто показывают, с какой стороны следует подходить к решению этой задачи. Вам придется еще долгое время прорабатывать каждый шаг, прежде чем вы сможете превратить концепцию стремительного роста в описание нового процесса. Но не это больше всего пугает менеджеров. Сложнее всего им бывает принять новую идею, ведь она предполагает большие перемены. Если вы преодолеете свой страх перед неизвестностью и решитесь совершить погружение, то наши семь принципов проектирования будут вам в помощь.

Знать, где вы находитесь, чтобы понять, куда двигаться дальше

В оглавление

Главная аксиома морской навигации: чтобы задать курс движения, необходимо знать свои координаты. Вы сможете успешно воспользоваться принципами проектирования, только если будете хорошо понимать сущность текущего процесса. Но будьте осторожны: есть опасность уйти в изучение процесса с головой. Вам обязательно захочется немедленно исправить то одно, то другое. Конечно, если нужно всего лишь довести существующий процесс до ума, то любая мелочь имеет значение. Однако при полной перестройке процесса такой подход не годится. Уясните себе, что вам необходимо отказаться от старого процесса, а не исправить его. Единственное, что нужно оставить, — это этапы процесса, добавляющие ценность. Но их надо скомпоновать по-новому, применив один или несколько принципов, изученных ранее, а затем добавить минимальное количество действий, не добавляющих ценности, чтобы процесс смог нормально функционировать.

Поэтому забудьте о мелких проблемах текущего процесса. Вместо этого как следует изучите его в действии, проследите ход процесса от начала до конца, отметьте его этапы, особенно те из них, что добавляют ценность. При желании можно перевести процесс в схематический вид, для этого подойдут такие программы, как Microsoft Visio. Но будет нисколько не хуже, если вы просто оклеите стену оберточной бумагой и изобразите этапы процесса прямо на ней. Для обозначения отделов можно использовать классические прямоугольники. Чтобы изобразить сам процесс, поместите эти прямоугольники в так называемые «плавательные дорожки». Представьте себе бассейн, где все плавают по определенным дорожкам. Пусть у каждого отдела она будет своя. В тех местах, где процесс перемещается из отдела в отдел, происходит пересечение границы между дорожками. Чем чаще это случается, т. е. чем больше подобных пересечений указано на схеме, тем хуже выстроен ваш процесс. Пересечение границы — это всегда задержки и дополнительные расходы.

Последовательность действий при проектировании процессов

В оглавление

Проектирование процессов следует проводить в несколько этапов. За годы своей работы мы определили эти этапы следующим образом: мобилизация, диагностика, построение нового процесса и внедрение. Если выражаться более простым языком, можно назвать этапы так: «Организуй работу», «Найди нужное направление», «Придумай сумасшедший проект» и «Сделай его реальностью».

Организуй работу. Первый шаг заключается в том, чтобы собрать вместе людей, которые будут создавать новый процесс на предприятии. Давайте сразу проясним: проектирование процессов — это не одиночная гонка. Если вы попытаетесь взяться за дело самостоятельно, то, скорее всего, не сможете правильно выделить все этапы текущего процесса. Но еще важнее то, что без помощи коллег вам будет очень трудно спроектировать новый процесс. Здесь нужно как можно больше идей, и необходима целая команда специалистов, которые оценивали бы эти идеи, спорили, выбирали из них лучшие и создавали самую выигрышную комбинацию. В команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры. Инсайдеры в нашем случае — это люди, участвующие в процессе и знакомые с его особенностями. Такие люди вам очень нужны. Инсайдеры хорошо знают клиентов, им известны многие подводные камни, которые могут встретиться в процессе, к тому же они вселяют уверенность во всех остальных членов команды. Однако если команда будет состоять из одних инсайдеров, вы сможете рассчитывать лишь на улучшенную версию того процесса, который существует в настоящее время. Эти люди успели свыкнуться со старым процессом, они слишком много в него вложили, чтобы полностью от него отказаться, да и придумать нечто совершенно новое они тоже вряд ли сумеют. Поэтому вместе с инсайдерами в команде обязательно должны работать аутсайдеры, т. е. люди со стороны, которые в данном процессе никогда не участвовали. Даже если они вообще ничего в нем не понимают, в этом нет ничего страшного. Умный человек, пришедший со стороны, способен внести новую струю, предложить свежие идеи, задать наивные вопросы, на которые не найдется ответа. У него, в отличие от инсайдеров, нет решительно никаких установок относительно того, как именно это все «должно» работать.

Размер команды зависит от размера компании и сложности процесса. Для крупного предприятия будет достаточно семи человек плюс-минус два. Если сделать команду многочисленнее, она станет слишком неповоротливой, а если работников будет меньше, у них может просто не хватить сил для реализации задуманных проектов.

Иногда специалистов включают в команду по проектированию процессов лишь на некоторое время. Это в корне неверно. Таким членам команды приходится постоянно выкраивать время то для одного, то для другого дела, ежедневные проблемы не дают им сосредоточиться на новых задачах, и работники буквально разрываются на части. Такие команды редко добиваются успеха. Конечно, вам потребуются убедительные доводы и немалый такт, чтобы оторвать этих людей от их основной работы, увести от начальства и обеспечить им полную занятость на новом месте в команде по проектированию. Но в конечном итоге все поймут, что вы были правы.

Не берите в команду кого ни попадя. Вам нужны талантливые и умные люди. Для такой работы требуются аналитические способности, умение видеть процесс в целом, управляя при этом отдельными его участками, настоящий командный дух и готовность мыслить нестандартно. Лучше сделать команду максимально неоднородной по составу. Соберите работников разной специализации, с разным образованием, жизненным опытом, положением в компании. Когда берете в команду человека, занимающего высокую должность, имейте в виду, что он может, сам того не желая, наводить страх на всю команду. Знаете, как бывает, когда начальник появляется в дверях и все подчиненные умолкают? Когда настолько разные люди начинают работать как единое целое, это неизбежно приводит к конфликтам, но такие конфликты — замечательная вещь. Если их обуздать и направить в нужное русло, можно получить настоящий выброс творческой энергии, который приведет к новому пониманию процессов. И тогда все вокруг станут говорить: «Как же мы раньше до этого не додумались?»

Найди нужное направление. Второй шаг — диагностика или, как мы его еще называем, поиск направления. На данном этапе необходимо изучить существующий процесс и понять, насколько хорошо он удовлетворяет потребности клиентов. Мы уже говорили, что проще всего изобразить все этапы текущего процесса на бумаге, приклеенной скотчем к стене, или нарисовать схему в форме плавательных дорожек. Какой способ вас устроит, тот и будет лучшим. Главное при диагностике процесса — выявить, что именно нужно вашим клиентам и какие их потребности он не может удовлетворить. Это называется «услышать голос клиента». И что бы вы там себе ни думали, будьте уверены, что покупатели наверняка не слишком довольны вашим обслуживанием. Самые успешные попытки перестроить процесс обычно предпринимаются в ответ на жалобы клиентов или даже в случае отказа от сотрудничества. Помните, как было с компанией Andren Aerospace, про которую мы писали во введении? Один из основных клиентов компании решил разорвать с ней отношения, и только после этого руководство осознало, что пора перестроить свой рабочий процесс.

Сотрудники, которые попадут в команду, будут уже немного знать клиентов, иметь определенный опыт работы в этой области, но вам неизвестно, насколько правильны и полны эти знания. Поэтому проявите инициативу сами. Познакомьте членов команды с клиентами, привезите заказчиков в свой офис или наоборот. Спросите у клиентов, что их не устраивает в вашей работе. Есть отличный способ это выяснить. Попросите одного из ваших работников выйти к доске и написать, что, по его мнению, клиенты хотят от компании. Когда он закончит, попросите выйти к доске одного из заказчиков, и пусть он подчеркнет те пункты, с которыми согласен. Не исключено, что результаты вас поразят!

Вот как это обычно происходит. Сотрудник отдела продаж выходит к доске и пишет на ней что-то вроде: «Вы хотите получить продукцию высокого качества, вовремя и по самой низкой цене».

Затем к доске выходит клиент и начинает говорить удивительные вещи: «Да, мы хотим получить продукцию вовремя, и часто этого не происходит. Мы даже готовы доплачивать за то, чтобы вы поставляли товар регулярно».

Руководство одной организации, с которой мы работали, хвалилось тем, что компания всегда выполняет свои обещания по срокам доставки. Но когда мы спросили об этом у одного из клиентов, то получили неожиданный ответ: «Обещанные сроки доставки могут составить два дня, а могут и три недели. Компания всегда выполняет свои обещания, но от того, что сроки могут так сильно различаться, нам сложно планировать собственное производство. Было бы просто отлично, если бы компания сделала сроки доставки примерно одинаковыми, будь то два дня или три недели — не важно, лишь бы они не менялись раз от разу. Тогда нам было бы легче планировать свою работу».

Многие менеджеры уверены в том, что у их компании отлично построены отношения с клиентами. Но здесь дело обстоит примерно так же, как и с отношениями между людьми. Проходит время, и мы начинаем думать, что прекрасно знаем потребности покупателей, мы даже не сомневаемся в своей правоте, а мнение со стороны нас не интересует. Вместо того чтобы попытаться узнать и понять проблемы клиентов, мы просто стараемся быстрее продать им товар. Если хотите создать действительно эффективный процесс, относитесь к своим заказчикам внимательно. Не думайте, что, записав их жалобы на бумагу, вы выполните свою задачу. Записать мало, необходимо понять, что именно их не устраивает. А это гораздо сложнее. Как говорил Марк Твен, «мне некогда было писать короткое письмо, поэтому я написал длинное». Когда вы поймете проблемы своих покупателей, вы сможете сформулировать их кратко и емко, а не просто переписать слово в слово.

Придумай сумасшедший проект. Мы намеренно назвали проект сумасшедшим. Все потому, что теперь члены команды по проектированию процесса могут дать волю своей творческой фантазии и отбросить любые ограничения (прежде всего те, что связаны со старым процессом, т. е. со структурой организации и привычным порядком ее работы). Настало время вплотную заняться принципами проектирования.

Пусть сотрудники спорят, придумывают решения и изображают их на бумаге. У них будет возникать масса вопросов типа: если добавить в процесс новый этап, как это повлияет на конечный результат? Кто должен этим заниматься, почему именно он, где это будет происходить? Члены команды должны забыть про отделы компании и их назначение. Этот метод анализа остался в прошлом. Теперь главное найти хороших исполнителей и не забывать, что для улучшения обслуживания клиентов требуется изменить процесс кардинально. Конечно, в первую очередь вы думаете о покупателях, но нельзя забывать и об интересах бизнеса: у персонала предприятия должно хватить опыта и ресурсов, чтобы сделать новый процесс прибыльным.

Обычно в конце этого этапа команда переходит к моделированию нового процесса. Моделирование — своего рода репетиция, во время которой члены команды, а также все работники предприятия, имеющие отношение к новому процессу, проходят каждый его шаг, выявляя самые существенные проблемы и недостатки. На этом этапе новый процесс еще никак не затрагивает ваших клиентов. Вам вряд ли удастся попробовать программное обеспечение, которое вы собираетесь использовать, если только его нельзя включить в демонстрационном режиме, когда данные можно ввести, но невозможно куда-либо переслать. Первую репетицию обычно проводят сами члены команды или участники нового процесса. Однако учтите, что уже во второй и во все последующие разы новый процесс должны опробовать те сотрудники, которые будут с ним работать в дальнейшем. Цель моделирования заключается не только в том, чтобы проверить, правильно ли функционирует процесс. Оно позволяет узнать, достаточно ли подготовлены ваши кадры и правильно ли вы измеряете показатели эффективности. Именно здесь всплывут на поверхность все недостатки и ошибки процесса, в том числе и очень серьезные. Но в этом нет ничего страшного. Если руководитель хорошо подготовил своих людей, то подобные проблемы не должны их пугать. Напротив, сотрудники будут рады вовремя обнаружить недостатки системы, ведь это отличная возможность довести процесс до ума, не дожидаясь его запуска. Сразу предупреждаем: возможно, у вас появится желание пропустить этап моделирования, особенно если вы выбились из графика или превысили запланированный бюджет. Не поддавайтесь этому соблазну, иначе потом придется сильно пожалеть: вы можете не только навредить качеству обслуживания клиентов, но и полностью загубить всю свою работу по внедрению процесса в организации.

Сделай проект реальностью. Последний этап — это перенос нового процесса в реальные условия предприятия. Теперь в него уже по-настоящему включаются и сотрудники компании, и клиенты. Вначале вы проводите опытные испытания. В отличие от моделирования, которое происходило в полной изоляции, во время опытных испытаний вы работаете с реальными товарами и материалами, с реальным программным обеспечением, если оно готово к использованию, — в общем, реальным становится все.

Есть несколько подходов к проведению опытных испытаний: вы можете выбрать какого-то одного клиента, какой-то один продукт или какое-то одно место продаж. Но сразу предупреждаем: опытные испытания — занятие не для слабонервных. Руководитель процесса — все равно что отец, ожидающий появления на свет своего чада. Вдруг его ребенок окажется некрасивым? Но пока вы проводите опытные испытания, вам не о чем волноваться. Если ваше детище будет не так совершенно, как вы рассчитывали, вы можете исправить это еще до того, как покажете его миру.

Прежде чем начать опытные испытания, сообщите о своих намерениях всем клиентам, которые имеют отношение к новому процессу. Лучше всего пригласите их понаблюдать за вашей работой еще на этапе моделирования и объясните, чего им стоит ожидать в дальнейшем. Разумеется, даже после этого вы можете встретить непонимание со стороны клиентов, но устранить его будет уже намного легче. Это как сесть в автомобиль и на ходу отрегулировать сиденье или настроить зеркала — сущие пустяки по сравнению, скажем, с пробитым колесом, которое требуется немедленно заменить.

Во время испытаний вы, конечно же, будете тщательно изучать, измерять и всеми силами поддерживать все стороны нового процесса. Это нормально: чем больше внимания уделяется деталям, тем лучше. Главная цель опытных испытаний — понять, можно ли с помощью внедряемого процесса достичь поставленных целей. Для этого придется постоянно измерять показатели эффективности. Сразу достичь цели у вас вряд ли получится, но если измерения дают совсем не те цифры, которых вы ждете, значит, нужно срочно остановить работу. Вернитесь в исходную позицию, проверьте, правильно ли выстроен процесс, посмотрите, делают ли исполнители то, что от них требуется. Необходимо найти корень проблем и привести все в порядок. Если повезет, результаты измерений с самого начала будут точно такими, как вы ожидали. Через некоторое время, когда процесс станет стабильным, а показатели приблизятся или хотя бы будут стремиться к целевым значениям, можно немного расслабиться и проводить измерения реже. Будьте готовы к непредвиденным ситуациям, например вы можете увидеть неожиданно высокий показатель активности заказчиков. В этом случае отвлекитесь от измерений и убедитесь в том, что ваш процесс сможет справиться с новыми объемами.

Начиная с этого момента, вы будете постепенно внедрять процесс дальше: включать в него новых клиентов, новые места производства и продаж, и в конечном итоге он станет основным процессом в вашей организации. Но расслабляться еще рано! Не забывайте о том, что, планируя новый процесс, вы отталкивались от старых процессов, действовавших и на вашем предприятии, и в компаниях клиентов. Вашим следующим шагом должно стать изменение этих принятых за основу процессов, что, в свою очередь, повлечет необходимость изменений уже в новом процессе. Вам вновь придется идти к доске, чертить схемы и совершенствовать процесс. Покой нам только снится!

Проектирование процессов — это лишь первый шаг на пути к повышению эффективности вашей организации. Но в жизни людей, участвующих в процессе, многое изменится. Им придется учиться работать по-другому — теперь именно показатели эффективности, а не кто-то свыше, будут задавать им направление движения. В следующей главе мы изучим показатели, играющие ключевую роль в успешном построении процессов.

Что можно и чего нельзя делать при проектировании процессов

В оглавление

  • Потратьте время на то, чтобы изучить процесс, который вы хотите перестроить. Отличный способ сделать это — принять участие в выполнении заказа или какого-то этапа процесса и проследить его ход от начала до конца.
  • Изобразите текущий процесс в виде схемы «плавательные дорожки». Каждому отделу, участвующему в процессе, должна соответствовать своя горизонтальная или вертикальная полоса. Это позволит наглядно увидеть, как часто процесс переходит из одного отдела в другой.
  • Подготовьте команду по проектированию процесса, да и всю организацию к тому, что ошибок в этом деле просто не избежать. Еще никто не создавал идеальный проект с первого раза.
  • Каждая команда должна заниматься лишь одним процессом. Постарайтесь сделать так, чтобы она на две трети состояла из инсайдеров, т. е. работников разных отделов организации, занятых в этом процессе, и на одну треть — из аутсайдеров, т. е. тех, кто не имеет никакого отношения к процессу.
  • Сразу дайте понять членам команды, что их позиция может меняться, т. е. при желании они имеют право передать ответственность другим и принять на себя роль консультанта. Тогда и вам самим будет легче при необходимости передвинуть их на другую позицию.
  • Постоянно рассказывайте всем и каждому в организации, чем занимается ваша команда, чтобы для сплетен и слухов не осталось места, а сотрудники не чувствовали себя виноватыми из-за того, что оставили свою прежнюю работу.
  • Не слишком увлекайтесь анализом процесса — этим можно заниматься бесконечно, а в результате работа по проектированию замедляется и достичь цели становится сложнее.
  • Не пытайтесь изобразить новый процесс с помощью схемы «плавательные дорожки», которую использовали при анализе старого процесса. В результате вы можете вновь заняться построением функциональных «шахт», а ведь ваша главная задача — понять, какие операции должен выполнять новый процесс и кто будет нести за это ответственность.
  • Не пропускайте этапы моделирования и опытных испытаний — это единственный способ обнаружить и без больших потерь исправить свои ошибки.
  • Не включайте в команду по проектированию больше девяти и меньше пяти человек. Если команда будет многочисленной, она станет неповоротливой, а если малочисленной — вам будет не хватать людей и разных точек зрения.
  • Не создавайте новый процесс по образу и подобию старого, иначе вы произведете лишь поверхностные улучшения, и результаты вас разочаруют, а дальнейшая работа по внедрению процесса будет остановлена.
  • Не забудьте сказать членам команды, что они всегда смогут вернуться на прежнее рабочее место, иначе они будут стремиться работать и там и тут.