Правильно сформировать культуру

Правильно сформировать культуру…

1) Верьте в истину.

Итак…

… 2) Осознайте, что вам нечего бояться истины. Понимание, принятие и знание, как эффективно взаимодействовать с реальностью, имеет решающее значение для достижения успеха. Иметь на своей стороне правду чрезвычайно мощный фактор. Хотя истина сама по себе может быть страшна — у вас есть слабость, вы смертельно больны и др. — знание правды позволит вам разобраться с вашей ситуацией лучше. Быть откровенным самому и разрешать другим людям быть откровенными с вами позволит вам исследовать ваши собственные мысли и предоставит вам обратную связь, что необходимо для вашего обучения. Искренность — это продолжение вашей свободы быть собой; люди, внутренняя позиция которых находится в разладе с их внешними проявлениями, часто теряют связь с собственными ценностями. Им трудно быть счастливыми и почти невозможно проявлять себя наилучшим образом. В то время как эффекты первого порядка радикальной правдивости могут быть нежелательными, эффекты второго и третьего порядка замечательные.

Согласны ли вы с этим?

 

… 3) Создайте атмосферу, в которой у каждого будет право понять, что имеет смысл, и ни у кого не будет права иметь критическое отношение без его обсуждения.

 

… 4) Будьте предельно открыты. Открытость ведет к истине и доверию. Быть открытым относительно того, что вам не нравится, особенно важно, потому что то, что вам не нравится, должно быть изменено или улажено. Обсуждайте ваши вопросы, пока вы не синхронизируетесь или не поймете позиции друг друга и не сможете определить, что должно быть сделано. Как кто-то, с кем я работал однажды, объяснил: «Это просто: только не фильтруй». Основная причина, по которой Bridgewater прекрасно работает, состоит в том, что все люди здесь имеют возможность говорить открыто и в равной степени и потому, что их взгляды оцениваются по тому, что они высказывают (а не держат при себе). Посредством этой крайней степени открытости и меритократии идей (предпочтение наиболее заслуженных идей) мы определяем и решаем проблемы лучше. Поскольку мы знаем, что можем положиться на честность, мы преуспеваем в большем количестве начинаний, и, в конце концов, мы становимся ближе друг к другу, а так как мы успешны и близки, мы больше преданы этой миссии и друг другу. Это самоусиливающийся цикл.

Согласны ли вы с этим?

 

… 5) Не противоречьте себе и требуйте этого от других. Честность происходит от латинского слова integer, что означает «один». Людям, внутренняя позиция которых расходится с их внешними проявлениями, недостает целостности; они двойственны.

Эффекты второго и третьего порядка целостности и избегания двойственности очень существенны. Размышления исключительно о том, что точно, вместо того, чтобы думать о том, как это воспринимается, помогает вам быть более сосредоточенным на важных вещах. Это помогает вам рассортировать окружение, в котором вы находитесь. Это улучшает эффективность организации и укрепляет товарищество, поскольку все тайное, о чем люди думают, но не обсуждают друг с другом, вызывает внутреннее сопротивление, ключевые вопросы уходят «под сукно», — а это все препятствует движению вперед. Отсутствие необходимости что-то скрывать снимает стресс. Это также укрепляет доверие. По этим причинам:

 

5а) Никогда не говорите о человеке ничего, чего бы вы не сказали ему лично, и не судите людей, не предъявив им обвинения напрямую. Кривотолки о людях за их спинами демонстрируют серьезный недостаток целостности и являются контрпродуктивными. Это не приносит никаких благотворных изменений и смущает как людей, которых вы очерняете, так и обстановку в целом. Следом за нечестностью это худшее, что вы можете допустить в Bridgewater. Критика приветствуется и поощряется в Bridgewater, поэтому нет никаких причин говорить за спинами людей. Вы должны следовать этой политике максимально строго. Например, руководители не должны говорить о людях, которые работают на них, без их личного присутствия. Если вы говорите за спинами людей в Bridgewater, вас называют скользким пронырой.

5б) Не позволяйте «лояльности» стоять на пути правды и открытости. В некоторых компаниях сотрудники скрывают ошибки своего работодателя, и работодатели в свою очередь делают то же самое. В таких местах открытое выражение своего беспокойства считается нелояльным и подавляется. В силу того, что это мешает людям выносить свои ошибки и слабости на свет, получается, что поощряются заблуждения и устраняются права подчиненных на апелляцию, нездоровая лояльность стоит на пути совершенствования. Я верю в более здоровую форму лояльности, которая делает обратное. Здоровая лояльность способствует развитию через открытую адресацию к ошибкам и слабостям. Чем люди более открыты относительно своих проблем, тем более полезными могут быть другие люди. В среде, где ошибки и слабые стороны рассматриваются откровенно, люди, сталкивающиеся с трудностями, обладают самым потрясающим характером. Напротив, когда ошибки и недостатки скрываются, нездоровый характер узаконивается.

… 6) Будьте абсолютно честны. Обеспечьте людям максимально возможное понимание того, что происходит вокруг них. Предоставление людям полного доступа позволяет им формировать свои собственные взгляды и значительно повышает точность и стремление к истине. Уинстон Черчилль сказал: «Нет худшей линии лидерства, чем придерживаться ложных надежд, которые скоро будут сметены». Откровенный процесс вопроса-ответа позволяет людям исследовать ваше мышление. В результате вы можете изменить свое мышление и получить лучший возможный ответ.

6а) Записывайте практически все встречи и делитесь ими со всеми, кто имеет к ним отношение. Для повышения прозрачности предоставляйте записи всех встреч, которые не содержат конфиденциальную информацию. Конечно, есть случаи, когда необходима конфиденциальность. Если кто-то дает вам конфиденциальную информацию, сохраняйте ее в тайне до тех пор, пока вы не получите разрешение ее раскрыть.

… 7) Не терпите неискренность. Люди, как правило, не полностью честны, а это стоит на пути прогресса, так что не терпите неискренность. В Bridgewater существует корректирующий процесс, в котором человек учится быть полностью честным и ожидать того же от других. По нарастающей вы включаетесь в рациональную, бесстрастную дискуссию в поисках истины, в которой критика рассматривается не как нападки, а как поиск возможных источников проблем.

7а) Не верьте, если кто-то, уличенный в нечестности, говорит, что он все понял и никогда не сделает то же самое снова. Скорее всего, сделает. Цена сохранения на работе кого-то, кто был нечестен, скорее всего, будет выше, чем какие-либо преимущества.

8) Создайте культуру, в которой делать ошибки — это НОРМАЛЬНО, но неприемлемо не идентифицировать, не анализировать и не учиться на них

Итак…

… 9) Осознайте, что эффективные, инновационные мыслители будут ошибаться и учиться на своих ошибках, потому что это естественная часть инновационного процесса. Томас Эдисон сказал о неудаче: «Я не потерпел неудачу. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают». «Я не унываю, потому что каждая новая неверная попытка — это еще один шаг вперед». «Результаты! Боже, я получил столько результатов. Я знаю несколько тысяч вещей, которые не будут работать». «Когда я точно решил, что результат стоит того, чтоб его получить, я продвигаюсь к нему и провожу испытание за испытанием, пока он не получен». «Многие жизненные неудачи постигают мужчин, которые не понимали, насколько близко они были к успеху, когда сдались».

Каждая ошибка, на которой вы учитесь, избавит вас от тысячи подобных ошибок в будущем, так что если вы относитесь к ошибкам как к возможности для обучения, которая ускоряет движение вперед, вы должны быть рады каждой ошибке. Но если вы относитесь к ним как к чему-то плохому, вы сделаете себя и других несчастными и не будете расти. Ваша рабочая обстановка будет отмечена мелкой клеветой и злобными колкостями, а не здоровым, честным поиском истины, которая ведет к развитию и улучшению. Поэтому, чем больше ошибок вы делаете и чем больше качественных, честных диагнозов ставите, тем быстрее будет ваш прогресс. Это не чушь или просто болтовня. Это реальность обучения. Хорошая книга на эту тему — «Ошибки Эйнштейна» Ганса Оганьана/Einstein’s Mistakes by Hans Ohanian.

… 10) Не сокрушайтесь о своих или чужих ошибках. Любите их! Помните, что 1) они ожидаемы, 2) они — первая и наиболее важная часть процесса обучения, и 3) расстройство из-за них не позволит вам становиться лучше. Люди, как правило, сокрушаются об ошибках, потому что они недальновидно полагают, что ошибки отражают их негодность, или боятся быть наказаны (или не быть вознаграждены). Люди также склонны сердиться на тех, кто делает ошибки, потому что они недальновидно настроены на плохой исход, а не учебный, эволюционный процесс, частью которого сами же и являются. Это настоящая трагедия.

Однажды у меня был лыжный инструктор, который учил кататься на лыжах Майкла Джордана, величайшего баскетболиста всех времен. Он говорил, что Джордан наслаждался своими ошибками и получал от них все возможное. В начале средней школы Джордан был неярким баскетболистом; он стал чемпионом потому, что с радостью использовал собственные ошибки для совершенствования. Тем не менее, несмотря на пример Джордана и примеры множества других успешных людей, гораздо чаще люди позволяют внутренним барьерам стоять на пути своего обучения. Возможно, это связано с тем, что школьное обучение абсолютизирует ценность правильных ответов и наказывает за неправильные. Успешные школьники часто плохо учатся на ошибках, потому что собственные ошибки вызывают у них раздражение. Я, в частности, вижу эту проблему в недавних выпускниках лучших колледжей, которые часто уклоняются от изучения собственных слабостей. Помните, что умные люди, открытые для признания и изучения своих слабых сторон, значительно превосходят людей с такими же способностями, но открытыми в меньшей степени.

… 11) Исследуйте закономерности в ошибках, чтобы понять, являются ли они результатом слабых сторон. Соединяйте точки без учета внутренних барьеров. Если существует закономерность ошибок, это, вероятно, указывает на слабость. У всех есть слабости. Самый быстрый путь к успеху — это знать, что они собой представляют и как с ними бороться, чтобы они не стояли на вашем пути. Слабости связаны с недостатком обучения или недостатком в способностях. Недостатки в обучении могут быть устранены со временем, хотя обычно это происходит небыстро, в то время как недостатки в способностях практически невозможно изменить. Ничто из этого не является значимым препятствием для получения того, что вы хотите, если вы принимаете это как проблему, которая может быть разрешена благодаря продуманному плану.

… 12) Не сокрушайтесь о своих или чужих слабостях. Они являются возможностями для улучшения.Если вы можете решить головоломку, являющуюся их причиной, вы получите драгоценный камень: способность перестать допускать их в будущем. У всех есть слабости, и все могут получить пользу от их осознания. Не смотрите на исследования слабостей как на нападки. Человек, который получает критику — особенно если он пытается объективно рассмотреть, верна ли она - достоин восхищения.

… 13) Не беспокойтесь о том, чтобы выглядеть хорошим - беспокойтесь о достижении ваших целей.Отложите вашу неуверенность и займитесь достижением своих целей.

Чтобы проверить, слишком ли много вы беспокоитесь о том, чтобы выглядеть хорошим, обратите внимание на то, как вы себя чувствуете, когда узнаете, что сделали ошибку или не знаете чего-то. Если вы обнаружили у себя негативные эмоции, проанализируйте — напомните себе, что наиболее ценные замечания — это объективная критика. Представьте себе, как глупо и непродуктивно было бы, если бы вы думали, что ваш лыжный инструктор обвиняет вас, говоря, что вы упали, потому что не перенесли вес правильно. Если критика является объективной, это хорошо. Вы должны ценить ее и пытаться на ней учиться.

… 14) Забудьте о «вине» и «доверии» и сосредоточьтесь на «точном» и «неточном». Когда люди слышат, «ты сделал А, Б, В неправильно», их инстинктивной реакцией становится выяснение возможных последствий или наказаний вместо того, чтобы попытаться понять, как совершенствоваться. Помните, то, что произошло, лежит в прошлом и больше не имеет никакого значения, кроме ценности в качестве метода обучения тому, как стать лучше в будущем. Создайте атмосферу, в которой люди будут понимать, что высказывания вроде «вы справились с этим плохо» предназначены помочь (в будущем), а не наказать (за прошлое). В то время как люди обычно расстраиваются из-за вины и радуются доверию, подобный подход отбрасывает все назад и может вызывать серьезные проблемы. Беспокойство о «вине» и «доверии» или «положительной» и «отрицательной» обратной связи препятствует итерационному процессу, необходимому для обучения.

… 15) Не обезличивайте ошибки. Выявление тех, кто допустил ошибки, имеет важное значение для обучения. Это также своеобразная проверка того, поставит ли человек совершенствование перед своим эго и впишется ли он в культуру Bridgewater. Распространенная ошибка — это сказать, «мы не справились с этим хорошо», вместо того, чтобы сказать, «Гарри не справился с этим хорошо». Это происходит, когда людям неудобно увязывать конкретные ошибки с конкретными людьми из-за барьера чувствительности. Это создает недейственные и проникнутые неискренностью организации. Поскольку люди являются наиболее важной составляющей любой организации и поскольку отдельные лица несут ответственность за то, каким образом то или иное дело выполнено, диагноз должен связывать ошибку с конкретным именем. Кто-то создал процесс, который пошел не так, или решил, что мы должны действовать согласно этому процессу; игнорирование этого факта замедлит наше продвижение к успешному взаимодействию с проблемой.

… 16) Запишите свои и чужие слабости и недостатки, чтобы лучше запомнить и признать их. Прятать их неправильно, потому что если вы скрываете их, они будут замедлять ваш прогресс в успешном взаимодействии с ними. И наоборот, если вы не желаете их и пристально изучаете, вы неизбежно преодолеете их.

… 17) Когда вы испытываете боль, не забывайте анализировать ее. Вы можете преобразовать «боль» от наблюдения за вашими ошибками и слабыми сторонами в удовольствие. Если бы я мог предложить только один совет к запоминанию, то он был бы следующий. Успокойтесь и подумайте о том, что является причиной вашей психологической боли. Обратитесь за помощью к другим объективным, авторитетным сторонам, чтобы понять это. Выясните, что является правдой. Не позволяйте внутренним барьерам стоять у вас на пути. Помните, что боль, которая приходит вместе с наблюдением ошибок и слабостей — это «боль роста», на которой вы учитесь. Не спешите проскочить ее. Задержитесь и исследуйте ее, потому что это поможет построить фундамент для совершенствования. Широко признано, что 1) изменение глубинного пагубного образа действий очень сложно, но необходимо для улучшения и 2) для этого необходимо глубоко осознанное признание связи между пагубным образом действий и болью, которую оно причиняет. Психологи называют это «достичь дна». Использование своих ошибок -это первый шаг к подлинному улучшению; по этой причине «исповедь» предшествует прощению во многих обществах. Если вы продолжаете делать это, вы научитесь совершенствоваться и получать от этого удовольствие.

Если вы признаете краткосрочное поражение как шаг на пути к долгосрочному успеху, чем это поражение непременно и является, если вы обучаетесь на нем, оно не будет отпугивать вас или доставлять вам дискомфорт, и вы будете относиться ко всему пережитому как к процессу обучения, даже к самому сложному.

Эго часто стоит на пути признания ваших слабостей (а признание является важным шагом по их преодолению), подобно тому, как боязнь задать вопрос, потому что люди могут счесть вас дураком, так как вы чего-то не знаете. Все же признание этих слабостей (напр., «я знаю, что я тот еще тупица, но мне все же любопытно знать… ») помогает преодолевать эго, учиться и развиваться.

… 18) Анализируйте себя и следите, чтобы ваши люди также делали это. Это качество отличает тех, кто развивается быстро, от тех, кто развивается медленно. Когда возникает боль, животный инстинкт командует, «борись или беги» (то есть либо нанести ответный удар, либо убежать), — вместо этого анализируйте. Если вы можете успокоиться, размышления о дилемме, которая причиняет вам боль, выведет вас на более высокий уровень, просветит и приведет к прогрессу. Это происходит из-за того, что боль, которую вы испытываете, связана с каким-то разладом — может быть, вы, столкнулись с такими реалиями, как смерть друга, и не в состоянии принять это. Если вы спокойны, вы можете ясно размышлять о том, что находится в противоречии, и вы узнаете больше о том, что представляет из себя реальность и как лучше справляться с ней. Это действительно будет стимулировать прогресс. Если, с другой стороны, боль заставляет вас напрягаться, не думать, жалеть себя и обвинять других, это будет очень плохой опыт. Поэтому, когда вы испытываете боль, постарайтесь запомнить: боль + рефлексия (понимание и принятие) = прогресс. Довольно легко определить, склонен ли человек к самоанализу или нет: люди, склонные к самоанализу, открыто и объективно смотрят на себя, а те, кто не склонен себя анализировать — нет.

… 19) Воспитывайте и укрепляйте привычку самообучения, основанного на ошибках. Мы должны выносить ошибки на публику и анализировать их объективно, поэтому руководителям нужно развивать корпоративную культуру, в рамках которой это нормально, и где наказывают замалчивание или скрывание ошибок. Наверное, самая грубая ошибка, которую любой может совершить в Bridgewater, это непризнание ошибок — то есть утаивание ошибок вместо их показательного разбора. Их выделение, диагностирование, размышления о том, что должно быть сделано по-другому в будущем, а затем включение новых знаний к руководству по осуществлению процедур — все это необходимо для нашего совершенствования.

19а) Самый ценный инструмент, который у нас для этого есть, это журнал истории вопроса (будет объяснено подробнее ниже), целью которого является выявление и изучение ошибок. Использование этого инструмента обязательно, поскольку мы считаем, что призыв к соблюдению такого образа действий гораздо лучше, чем оставить его факультативным.

 

20) Постоянно осуществляйте синхронизацию.

Итак…

… 21) Постоянно осуществляйте синхронизацию о том, что есть правда и что с этим делать.Информационная синхронизация поможет вам достичь лучших ответов путем рассмотрения альтернативных точек зрения. Она может принимать формы вопросов, споров, дискуссий и наставлений относительно того, как все должно быть сделано. Иногда она делает наши взгляды на наши сильные и слабые стороны, а также ценности, прозрачными для того, чтобы достичь понимания, а это помогает нам двигаться вперед. Иногда она призвана сделать ясным, кто и что будет делать, а также прояснить план «игры» для распределения обязанностей. Так что этот процесс может быть как средством поиска лучших ответов, так и способом продвигать их вперед. Качественные беседы о том, что есть правда и что должно быть сделано, будут давать лучшие результаты и сократят количество недоразумений в будущем.

… 22) Говорите, правда ли это и имеет ли это смысл. В корпоративной культуре, которая ценит как независимое мышление, так и инновации, каждый человек имеет и право, и обязанность убедиться в том, что то, что он делает, и то, что мы делаем вместе в стремлении к совершенству, имеет для него смысл. Так что осуществляйте синхронизацию по этим вопросам.

… 23) Боритесь за то, что правильно. Открыто дискутируйте или спорьте на важные темы с правильными, имеющими к данному вопросу непосредственное отношение участниками до тех пор, пока не будут определены лучшие ответы. Этот процесс будет оптимизировать обучение и взаимопонимание. Тщательно прорабатывайте все вопросы, чтобы получить лучший ответ.

… 24) Будьте напористым и беспристрастным одновременно. Просто попытайтесь выяснить, что есть правда. Не пытайтесь «выиграть» спор. Узнать, что вы неправы, даже более ценно, чем быть правым, потому что так вы обучаетесь.

24а) Спросите себя, заслужили ли вы право иметь мнение. Мнения формируются просто, так что плохих мнений предостаточно. Знать, что вы чего-то не знаете, почти так же ценно, как знание чего-то. Наихудшая ситуация — это думать, что вы что-то знаете, когда это не так.

24б) Осознайте, что у вас всегда есть право иметь вопросы и задавать их.

24в) Различайте свободномыслящих и недалеких и неопытных людей. Открытые, свободномыслящие люди стремятся познавать, задавая вопросы, они понимают, что то, что они знают, мало в сравнении с тем, что нужно знать, и признают, что могут ошибаться. Закрытые, недалекие люди всегда говорят вам, что они знают, даже если они почти ничего не знают о предмете обсуждения. Обычно им неуютно находиться рядом с теми, кто знает гораздо больше о предмете, в отличие от открытых людей, которые пребывают в восторге от такой компании.

24г) Не имейте общих дел с недалекими и неопытными людьми. Они не принесут вам ничего хорошего, и не имеет смысл помогать им, пока они не будут готовы воспринимать новые знания, а до тех пор они будут только тратить ваше время. Если вам необходимо иметь с ними дело, первое, что вы должны сделать, это помочь им расширить рамки сознания. Быть открытым гораздо важнее, чем умным или сообразительным.

24д) Избегайте высокомерных интеллектуалов, которые теоретизируют, не имея практического опыта. И избегайте этой ловушки сами.

24е) Остерегайтесь людей, которые думают, что не знать — это стыдно. Они опасны.

… 25) Убедитесь, что ответственные стороны непредвзято реагируют на вопросы и замечания окружающих. Они обязаны непредвзято и прозрачно разъяснить, на чем основывается решение, чтобы все могли понять и оценить его. Далее, в случае несогласия, следует обратиться либо к начальнику руководителя, либо к оговоренной, знающей группе других лиц, обычно включающей людей вышестоящих и более авторитетных чем тот, кто принимает решение. Человек (люди), разрешающий спор, должен делать это объективно и справедливо, в противном случае наша система не справится с сохранением меритократии идей.

… 26) Осознайте, что конфликты необходимы для добротных и плодотворных взаимоотношений, потому что они являются средствами, с помощью которых люди определяют, находятся ли их принципы в гармонии, и улаживают свои разногласия. Я считаю, что во всех отношениях, в том числе и в самых заветных, 1) у каждого человека существуют принципы и ценности, которые должны быть обговорены, чтобы отношения стали успешными, и 2) должен работать процесс «отдавать-получать». Я уверен, что между людьми всегда существует своего рода переговоры или споры, основанные на принципах и взаимном внимании. То, что вы узнаете друг о друге через эти «переговоры», либо притягивает вас друг к другу, либо отталкивает. Если ваши принципы совпадают и вы можете уладить ваши разногласия с помощью процесса «отдавать-получать», вы будете становиться друг другу ближе. Если нет, вы будете отдаляться друг от друга. Именно через такие открытые дискуссии, особенно, когда дело касается спорных вопросов, люди могут убедиться, что никаких недоразумений не существует. Если такое открытое обсуждение различий не происходит на постоянной основе, пробелы в мнениях будут расширяться до тех пор, пока не произойдет неизбежное серьезное столкновение. Как ни странно, люди, которые подавляют мини-столкновения из страха конфликта, как правило, позже получают намного более серьёзные конфликты, которые могут привести к расставанию, именно потому, что они позволяют незначительным проблемам воспаляться. С другой стороны, люди, которые улаживают мини-конфликты заранее, чтобы упрочить взаимодействие, как правило, имеют отличные, долгосрочные отношения. Вот почему я считаю, что люди должны иметь возможность свободно сказать все, что они думают.

26а) Ожидайте в Bridgewater больше открытых разногласий, чем в большинстве других компаний. Они активизируют обучение, что помогает нам проявлять себя наилучшим образом. Иногда при возникновении разногласий люди сердятся. Но вы должны напоминать им, что руководство в большинстве других компаний не приветствует разногласия и не стимулирует открытые дискуссии. Как результат, там меньше и первого, и второго. Так что вместо того, чтобы сердиться, они должны приветствовать тот факт, что разногласия и открытая дискуссия поощряются здесь.

26б) В разногласии есть огромный незадействованный потенциал, особенно если разногласие происходит между двумя или более вдумчивыми людьми — однако большинство людей либо избегают его, либо делают из него непродуктивную борьбу. Это трагично. Большинство людей переживают непростые моменты, споря о самых тривиальных вещах, таких, как нравится ли им один тот же ресторан, но с удовольствием уверенно выражают свое мнение, как бы плохо оно ни было сформулировано, если выражают его первыми. В результате возникает переизбыток укоренившихся плохих мнений и очень небольшое количество вдумчивых выводов, вытекающих из взаимного обучения. Часто разговоры становятся обменом фраз, начинающихся словами типа, «я думаю…», за которыми следуют выводы, и обе стороны полагают, что у них состоялась хорошая беседа, и остаются довольны друг другом, даже если ничего не было сделано. Если большинство людей делало бы противоположное, то есть, если бы они искали и непредубежденно исследовали свои разногласия, это дало бы существенный шаг вперед в процессе обучения, и мир был бы намного лучше.

… 27) Понимайте, когда следует прекратить споры и перейти к соглашению о том, что должно быть сделано. Я видел людей, которые, согласившись по основным вопросам, тратили часы на споры по поводу деталей. Важнее сделать хорошо основное, чем идеально остальное. Не увязайте в незначительных вопросах за счет времени, выделенного на закрепление важных соглашений.

27а) Тем не менее, когда люди расходятся во мнениях о важности обсуждения чего-либо, это должно быть обсуждено. Если поступать иным образом, то, по существу, это предоставит кому-то (как правило, начальнику) де факто право вето.

27б) Признайте, что существует много хороших способов «поймать зайца». Ваша оценка того, как ответственные стороны выполняют свою работу, должна быть основана не на том, делают ли они это по-вашему, а на том, делают ли они это хорошо.

27в) Для того, чтобы разногласия имели положительный эффект, люди, оценивающие индивидуальное решение или автора решения, должны рассматривать вопрос в более широком контексте. Например, если ответственная сторона, которая подвергается оспариванию, имеет некое видение, и решение при несогласии затрагивает маленькую деталь, оцените решение в контексте более широкого видения. Последующая дискуссия на почве оспаривания чьих-то решений поможет людям понять все соображения.

27г) Различайте: 1) бесполезные причитания и 2) недовольство, которое приведет к улучшению.

… 28) Принимайте во внимание, что открытые споры не предназначены для того, чтобы выработать правило на референдуме. Они призваны обеспечить автора решений альтернативными взглядами в поиске лучшего ответа. К открытым спорам также можно прибегать с целью улучшить понимание взглядов и способностей других людей и с течением времени определить, на кого должна быть возложена ответственность. Это не значит, что исключены варианты, когда определенная группа лиц контролирует одного человека. Но такая разновидность организационной структуры компании в любом случае предполагает указание конкретных людей, составляющих эту группу, благодаря их знаниям и заслугам.

… 29) Взвесьте, чего требует проблема: спора, обсуждения или обучения. Спор, обсуждение и обучение являются способами осуществления синхронизации, но они работают по-разному, и подход, который вы выбираете, должен отражать вашу цель и относительную авторитетность вовлеченных людей. Споры, как правило, происходят между приблизительно равными участниками; обсуждение является открытым исследованием среди людей с различными уровнями понимания; обучение же проводится между людьми с разным уровнем понимания.

29а) Чтобы избежать неразберихи, изначально определите, какой тип разговора (спор, обсуждение или обучение) вы ведете, и признайте, что целью является, в конечном счете, получить истину, а не доказать, что кто-то прав, а кто-то — нет.

29б) Общение, направленное на получение лучшего ответа, должно привлекать участников, в наибольшей степени понимающих контекст вопроса и обладающих знаниями в обсуждаемой области. Не каждый должен случайным образом «зондировать» всех подряд, потому что это непродуктивная трата времени. Люди должны учитывать свои собственные уровни авторитетности и понимания, чтобы оценить, имеет ли зондирование смысл. В качество подсказки наиболее подходящие люди для этого - это ваши руководители, прямые подчиненные, и/или заранее согласованные эксперты. Они более остальных включены в предмет обсуждения и наиболее информированы о нём, а поэтому являются наиболее важными сторонами, с которыми следует осуществлять синхронизацию. Если вы не можете синхронизироваться, вам необходимо довести это до сведения вышестоящего руководства.

29в) Общение, направленное на обучение или повышение сплоченности, должно привлекать более широкий круг людей, чем для получения лучшего ответа. Будут участвовать менее опытные, менее авторитетные люди. Их участие может не быть необходимым для решения вопроса, но если вы не осуществите синхронизацию с ними, недостаточность понимания приведет к подрыву морального духа и эффективности работы организации. В тех случаях, когда пород вами люди как но авторитетные, так и высокомерные (наихудшая комбинация), вы должны устранить их необоснованные взгляды, если но осуществили синхронизацию. И наоборот, если вы готовы к вопросам и другие ведут себя так же, вы можете потребовать, чтобы все критические замечания были сделаны открыто.

Представьте, если бы группа, состоящая из нас, пыталась научиться играть в гольф с Тайгером Вудсом: он и новый игрок в гольф обсуждали бы, как перемещаться по полю. Игнорировать их разные послужные списки и опыт будет полезно или вредно для нашего прогресса? Конечно, вредно да и просто глупо было бы воспринимать их точки зрения как равные, потому что они имеют разные уровни авторитетности. Лучше послушайте, что Тайгер Вудс скажет, не пытаясь перебивать бестолковыми аргументами. Хотя я убежден, что на самом деле было бы очень продуктивно, если бы Тайгер Вудс дал свои инструкции, а затем ответил на вопросы. Однако, поскольку я довольно ревностно отношусь к важности получить понимание, а не принять учение на веру, я тоже думаю, что новый игрок в гольф не должен принимать то, что скажет Тайгер Вудс, как истину в последней инстанции только потому, что он выиграл множество турниров и имеет многолетний опыт игры в гольф. Другими словами, я считаю, что новый игрок в гольф не должен прекращать задавать Тайгеру вопросы до тех пор, пока он не почувствует, что нашел истину. В то же время я думаю, что новому игроку было бы довольно глупо и самонадеянно полагать, что он может быть прав, а чемпион по гольфу ошибается. Поэтому он должен подходить к расспросам с этой точки зрения, а не с гипертрофированной уверенностью в себе. Для группового обучения было бы очень плохо, если бы все люди в группе воспринимали слова нового игрока в гольф и слова Тайгера Вудса как одинаково ценные. Точно также я отношусь к тому, чтобы найти истину в Bridgewater. Несмотря на то, что быть открытым и расспрашивать хорошо, глупо рассматривать мнения людей с большим послужным списком и опытом работы как равные тем, которые таковых не имеют.

29г) Используйте общение для достижения целей. В то время как открытое общение очень важно, задача состоит в том, чтобы выяснить, как осуществлять его эффективно с точки зрения временных затрат. Полезно использовать такие методы, как открытые письма, опубликованные в закладке «Часто задаваемые вопросы». Если состав и логика отчетности такая, как описано в принципах организационного плана, то для отчетности должно быть достаточно времени. Проблемы становятся тем серьезнее, чем выше в иерархии отчетности вы поднимаетесь, поскольку количество людей, на которых влияют ваши действия и кто имеет мнения и/или вопросы, становится больше, чем просто два отчетных уровня вниз. В таких случаях вам понадобится еще большая поддержка и большая точность в определении приоритетов (например, иметь хорошо подготовленных людей, работающих под вашим началом, которые бы отвечали на некоторые вопросы; просить людей, чтобы расставляли приоритеты в своих вопросах по срочности и важности, и т.д.).

… 30) Не считайте все мнения одинаково ценными. Почти каждый человек имеет свое мнение, но многие из этих мнений бесполезны или вредны. Мнения людей без послужного списка не равны мнениям авторитетных людей. Если относиться ко всем одинаково, то это скорее уведет от истины, чем приведет к ней. Люди без достижений, которые, тем не менее, занимают уверенную позицию относительно того, как все должно быть сделано, либо наивны, либо самонадеянны. В любом случае они потенциально опасны для себя и окружающих. Однако, все мнения должны быть непредвзято рассмотрены, хотя и проранжированы в соответствующем контексте исходя из опыта и достижений. В конечном счете, не попробуешь — не узнаешь: можете ли вы хорошо справляться со своими обязанностями? Как правило, если да, то вы можете иметь мнение о том, как делать это; если нет, вы не можете иметь подобного мнения.

30a) Иерархия заслуг людей, озвучивающих мнения, не только находится в логической связке с меритократией идей, но и критически важна для неё. Ведь важно не только максимально усилить процесс выработки лучшего решения, но и сделать выбор в пределах разумных лимитов времени. Нельзя все время спорить и в то же время успевать хорошо делать свою работу.

… 31) Взвесьте вашу собственную и чужую «авторитетность». Под авторитетностью я подразумеваю вероятность того, что мнение человека окажется верным. Хотя мы никогда не можем знать этого точно, мы можем примерно оценить эту вероятность по качеству рассуждений человека и его послужному списку. Конечно, разные люди будут иметь разные взгляды на собственную и чужую авторитетность, это нормально. Просто признайте, что эта реальность, которая может по-разному проявляться в разных контекстах. Спросите, «почему я должен верить вам?» и «почему я должен верить себе?»

31a) Спросите себя, заслужили ли вы право иметь мнение. Как правило, если у вас есть подтвержденный опыт, тогда вы можете иметь мнение о том, как делать что-то; если у вас его нет, вы не можете иметь мнение, хотя у вас могут быть теории и вопросы.

31б) Люди, которые неоднократно и успешно выполняли то, что запрашивалось, и могут все прекрасно разъяснить при необходимости, наиболее авторитетны. Те, кто обладает одним из этих двух качеств, в некоторой степени авторитетны; люди, которые не обладают ни одним из них, минимально авторитетны.

В то же время, идеи людей всегда следует оценивать по достоинству, чтобы побудить их все время мыслить открыто. Я видел, что неопытные люди могут иметь отличные идеи, а иногда и намного лучше, чем идеи более опытных людей, хотя зачастую эти идеи гораздо хуже. Так что мы должны чувствовать и хорошее, и плохое и позволять людям формировать свой собственный послужной список и свой собственный уровень авторитетности. Благодаря максимальной открытости Bridgewaterвы можете увидеть, как мы делаем наши оценки на этот счет.

Кто-то новый, кто мало знает, обладает меньшей авторитетностью или не уверен в своих взглядах, должен задавать вопросы. С другой стороны, очень авторитетный человек с опытом работы и хорошим послужным списком, полностью уверенный в своих взглядах, должен быть напористым. Каждый должен быть искренним в выражении того, насколько он уверен в своих мыслях. Предложение должно быть названо предложением; твердое убеждение должно быть представлено как таковое. Не делайте ошибку, оставаясь тупицей с твердым мнением.

31в) Если кто-то задает вам вопрос, сначала подумайте, являетесь ли вы "ответственной стороной"/правильным человеком, чтобы отвечать на этот вопрос.

 

… 32) Щедро тратьте время и энергию на то, чтобы осуществлять синхронизацию, потому что это лучшие вложения, которые вы можете сделать. Вам неизбежно придется расставлять приоритеты из-за нехватки времени, но остерегайтесь огромной платы за экономию на качестве информационного обмена.

… 33) Если встреча - ваша, управляйте беседой. Есть множество причин, по которым встречи проходят неэффективно, но часто это происходит из-за отсутствия ясности о теме или уровне обсуждения (например, уровень принципа/машины, уровень конкретного дела, уровень специфического случая). Чтобы эффективно управлять встречей:

33а) Дайте ясно понять, кому эта встреча призвана служить и кто ей руководит. Каждая встреча призвана достичь чьи-то цели; этот человек является ответственной за встречу стороной и решает, что он хочет от нее получить и как будет это делать. Встречи без четкого понимания, кто является ответственной стороной на данной встрече, сильно рискуют быть неуправляемыми и непродуктивными.

33б) Дайте ясно понять, какой тип общения у вас будет в свете целей и приоритетов. Например, если целью встречи является преодоление разногласий между людьми с разными мнениями, чтобы попытаться приблизиться к тому, что верно и что с этим делать (то есть открытый спор), вы будете вести ее иначе, чем если встреча призвана обучать. Споры требуют времени. Это время возрастает в геометрической прогрессии в зависимости от количества людей, участвующих в обсуждении, поэтому вы должны тщательно выбирать правильных людей в правильных количествах в зависимости от решения, которое должно быть принято. В любой дискуссии пытайтесь ограничить участников теми, кого вы цените больше всего в свете ваших целей. Самый худший способ выбрать людей основывается на оценке, находятся ли их выводы в гармонии с вашими.

33в) Ведите дискуссию, будучи напористым и беспристрастным. И групповое мышление, и единоличное одинаково опасны.

33г) Маленькая группа (от 3 до 5 человек) умных, концептуальных людей в открытом поиске правильных ответов обычно приходит к лучшим из них. Другой вариант, на ступень ниже по оптимальности, это иметь одного умного человека для принятия решений, однако эта альтернатива гораздо хуже, чем предыдущая. Самый худший способ принимать решения — через большие группы без умного, заточенного на идею руководителя. Почти все думают, что они умны и концептуальны, но только небольшой процент людей в любой группе таков на самом деле. Даже тогда, когда присутствует большое количество умных, концептуальных лидеров, если более пяти человек пытаются принять решение, получается очень неэффективно и сложно. Это особенно справедливо, когда люди думают, что они должны удовлетворить всех.

33д) 1+1=3. Два хорошо сработавшихся сотрудника будут примерно в три раза более эффективны, чем если оба из них будут действовать самостоятельно, потому что один будет видеть то, что второй может пропустить, они могут использовать друг друга и вытягивать один другого к более высоким стандартам. Эти симбиотические отношения от добавления людей в группу будут иметь растущую выгоду (2+1=4.25) до того момента, когда уже не будет дополнительной выгоды, а за его рамками включение новых участников отразится на растущих потерях в эффективности. Так происходит потому, что 1) предельная выгода уменьшается по мере расширения группы, то есть двое или трое человек могут охватить наиболее важные плоскости, поэтому включение большего количества человек не принесет больших результатов, и 2) взаимодействия большей по составу группы менее эффективны, чем взаимодействия меньшей группы. Конечно, оптимальный результат дают: 1) качество людей и расхождений во мнениях, которые они предлагают, и 2) то, насколько хорошо группа управляется. НУ ОК_Как отмечалось ранее, каждая группа должна иметь кого-то, кто отвечает за рабочий процесс, чтобы получить от встречи максимум возможного.

33е) Ясно ведите разговор. (В каждый момент должно быть четко понятно, что конкретно обсуждается, в каком контексте и в привязке к какой цели.) При рассмотрении вопроса или ситуации должно присутствовать два уровня обсуждения: конкретное дело и соответствующие принципы, которые помогут вам решить, как машина должна работать. Поскольку конкретный случай — это проявление одного или более соответствующих принципов, нужно четко маневрировать между этими уровнями в целях 1) успешно разобраться с конкретным делом, 2) улучшить машину так, чтобы в будущем подобные случаи отрабатывались лучше, и 3) проверить эффективность ваших принципов.

33ж) Остерегайтесь отклонения от темы. Отклонение от темы — это случайный и безрезультатный переход от темы к теме. Совет: избегайте отклонения от темы путем отслеживания разговора через записи на доске, чтобы все могли видеть, что именно вы обсуждаете.

33з) Соблюдайте логику беседы и восстанавливайте ее при необходимости. При возникновении разногласий эмоции людей обычно накаляются, поэтому ориентация на логику обмена мнениями упрощает общение. Если, выслушивая чужие точки зрения, вы сохраняете спокойствие и рассудительность, участникам сложнее выйти за рамки рационального обмена мнениями, чем если вы демонстрируете эмоции или позволяете им делать то же самое.

33и) Беспокойтесь больше о содержании, чем о форме. Это не говорит о том, что некоторые формы с разными людьми и в разных обстоятельствах не являются более эффективными, чем другие, но не позволяйте форме или тону помешать вам осуществлять синхронизацию. Я часто вижу, что люди жалуются на форму критики для того, чтобы отвлечься от ее содержания. Если вы думаете, что чья-то форма — это тема для обсуждения, изолируйте ее как отдельный вопрос, чтобы обменяться информацией на этот счет (начните с вопросов, верно ли это и важно ли это).

33к) Доводите обсуждение до логического завершения. Основная цель дискуссии -достижение логического завершения и осуществление синхронизации, что приводит к принятию решений и/или действиям. Разговоры зачастую не доходят до логического завершения. Это оказывается тратой времени, потому что не приводит к заключениям или продуктивным действиям. Когда происходит обмен идеями, особенно при наличии разногласий, важно, чтобы он завершился объявлением выводов. Если достигнута договоренность, сообщите об этом, если нет, скажите, что нет. Когда определены дальнейшие действия, внесите эти задачи в список дел к исполнению, назначьте людей, которые выполнят их, и укажите сроки. В качестве основы для дальнейшего прогресса запишите ваши выводы, работающие теории, а также то, что нужно сделать в порядке, соответствующем очередности выполнения.

33л) Имейте кого-то, кто будет фиксировать заметки на собраниях, и убедитесь, что запланированные на обсуждении действия впоследствии фактически выполнены. Вообще говоря, чтобы избегать отклонений от темы во время самой дискуссии, после встречи должна проводиться приоритезация вопросов к проработке по итогам встречи и их распределение между ответственными сторонами.

33м) Будьте осторожны, чтобы не потерять индивидуальную ответственность в процессе группового принятия решений. Слишком часто группы решают сделать что-то без распределения индивидуальной ответственности, поэтому не понятно, кто и что должен делать. Четко назначайте персональную ответственность.

… 34) Убедитесь, что люди не путают свое право жаловаться, давать советы и спорить с правом принимать решения. Обсуждение не означает правило, принятое путем референдума. В то время как наша корпоративная культура отмечена крайней открытостью, некоторые люди ошибочно полагают, что у нас происходит групповое принятие решений, в котором все мнения воспринимаются как равные и правит консенсус. Поскольку не все мнения одинаково ценны, я не верю в принятие решений на основе консенсуса или референдумов. Мы работаем не только путем открытых споров, но посредством четкого приписывания конкретным людям персональной ответственности. Несмотря на то, что эти две ценности могут показаться противоречивыми, персональная ответственность и открытые споры работают вместе, чтобы сформировать эффективный процесс принятия решений в Bridgewater. Никто здесь не отчитывается перед всеми подряд. Вместо этого ответственность и полномочия передаются людям на основе оценки их способности справиться с ними. Я хочу, чтобы на каждую должность назначались наиболее способные для этой должности лица. Мы держим их в ответе за их результаты, но также предоставляем им полномочия для достижения этих результатов. Ответственная сторона может спокойно провести решение, которое считает оптимальным, даже когда другие знающие люди не согласны, хотя эти разногласия должны быть рассмотрены и серьезно взвешены. Мы имеем и должны иметь явную иерархию в области принятия решений, в идеале, она должна основываться на заслугах.

На самом деле, я однажды подумывал о возможности создания системы голосования на основе матрицы авторитетности. Хотя это невозможно по практическим соображениям, такая система предлагает принятие решений на основе принципа учета заслуг, к чему мы стремимся в нашей текущей деятельности. Оспаривание и зондирование, которые мы поддерживаем, предназначены не критиковать каждое решение задним числом, а помочь нам оценить качество нашей работы со временем.

… 35) Осознайте, что осуществление синхронизации предполагает обоюдную ответственность.В любом разговоре существует ответственность за передачу информации и ответственность за ее получение. В любом случае будет присутствовать определенное недопонимание. Зачастую, трудности в общении случаются у людей с разными способами мышления (например, мыслитель с активным левым полушарием разговаривает с мыслителем с активным правым полушарием). Вовлеченные стороны должны: 1) осознавать, что то, что они могут передавать или получать, может и не быть тем, что оно подразумевает, 2) рассматривать различные возможности, и 3) делать шаг назад и продвигаться вперед так, чтобы суметь осуществить синхронизацию. Люди делают наоборот: уверенно думают, что сообщают о своих намерениях четко, не учитывают различные возможности, а затем обвиняют другие стороны в недопонимании. Извлекайте урок из ваших проблем в общении и взаимопонимании и улучшайте их.

… 36) Эскалируйте, если по каким-то причинам вы не можете осуществить синхронизацию. Если вы не можете понять кого-то или примириться с чьей-то точкой зрения, договоритесь о третьей стороне в качестве помощника в разрешении сложностей. Этот человек может быть вашим руководителем или иным согласованным, авторитетным человеком или группой, которая может разрешить конфликт объективно, справедливо и разумно. Этот механизм является ключевым элементом нашей корпоративной культуры и имеет решающее значение для поддержания иерархии идей, ранжированных по критерию авторитетности.