Главная \ Центр знаний \ Библиотека SLG \ Организация осознанного развития: есть ли в ней место для бизнеса?

Организация осознанного развития: есть ли в ней место для бизнеса?

Организация осознанного развития: есть ли в ней место для бизнеса?

Роберт Киган и Лиза ЛэйхиГлава из книги «Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития» 
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Деловая ценность ООР

Не стоит считать, что в ООР несерьезно относятся к делу. Когда умудренные опытом бизнесмены видят, что руководители компании проводят часы с сотрудниками вдвое младше их за обсуждением того, что другие назвали бы текущими кадровыми вопросами, самая нейтральная реакция примерно такова: «Хороший импульс. Но до чего неэффективно!»

Один бизнес-аналитик сказал нам: «В отличие от многих, я не стал бы называть этих руководителей наивными, а их компании — сектами. Но ясно, что эти ребята играют в какую-то другую игру. Руководители ООР скорее учителя, чем бизнесмены. Если вы хотите использовать свою компанию для рекламы какого-то университета или центра по развитию человеческого потенциала, это замечательный вариант. Флаг вам в руки! Но тогда лучше иметь неисчерпаемые финансовые ресурсы или продукт, который производится и продается сам по себе (чтобы оплачивать все эти глупости), иначе банкротство не за горами. Подобная организация может помочь кому-то обрести уверенность в себе, но так бизнес не делают».

Здесь самое интересное — невысказанный вопрос: возможно ли вести успешный (в привычном понимании) бизнес, уделяя столько внимания развитию потенциала своих сотрудников? Мы полагаем, что ответ уже есть. Журнал Economist сообщил, что Bridgewater заработала для своих инвесторов больше денег, чем любой другой хедж-фонд в мире. В Decurion показатель прибыли на киноэкран — самый высокий в Северной Америке. Журнал INC Magazine назвал Next Jump «самой успешной компанией из известных нам».

Разумеется, ООР способны достигать успеха в бизнесе. В 2008 году США и большинство других стран мира пережили самый тяжелый экономический спад со времен Великой депрессии. Прогнозисты, финансовые консультанты и специалисты по стратегическому развитию либо просто умыли руки, либо успокаивали себя мыслью, что ошиблись в прогнозах не одни они. Но утверждение о том, что никто не видел признаков надвигающегося экономического шторма, неверно. Руководители Bridgewater предупреждали об этом всех, кто готов был их слушать, следовали своим аналитическим выкладкам и защитили вклады клиентов.

Ротация персонала в компаниях из отрасли высоких технологий достигает 40% в год. Понятно, насколько велики явные и скрытые расходы на замену даже одного сотрудника. Если же происходит смена почти половины состава, то ясно, насколько высока волатильность бизнеса. Пока Next Jump не превратилась в настоящую ООР, показатели ротации персонала в ней соответствовали средним по отрасли: 40% в 2010 и 2011 годах. Сейчас этот показатель в компании выражается однозначной цифрой.

Отрасль, которая занимается вопросами обеспечения пожилых людей приемлемыми условиями проживания и ухода, очень «зарегулирована». Decurion, у которой ранее не было опыта работы в области здравоохранения и ухода за больными, буквально «продралась» сквозь заслоны согласований, очень сложных именно в Калифорнии, и вошла в этот бизнес всего за несколько недель.

Интереснее другое: эти компании добиваются успеха вопреки или благодаря своим необычным корпоративным культурам? Являются ли их успехи и само их существование просто совпадением, или принадлежность к категории ООР способствует достижениям в бизнесе? Об этом мы и поговорим в этой главе.

Руководители всех трех компаний уверены, что успех в бизнесе определяет их культура. Мы скептически, но по-дружески попросили их убедить нас в этом. Пытаясь прописать лекарство, которым пользуется Bridgewater, самой компании, мы спросили: «Хорошо, вы уверены в этом. Но так ли это на самом деле?» Post hoc ergo propter hoc (в конечном счете это так, потому что это так) — известнейший логический софизм (преднамеренная ошибка). Вопрос стоит так: «Да, вы создали корпоративную культуру, и после этого ваш бизнес расцвел. Но почему вы думаете, что первое вызвало второе?» Может быть, просто Рэй Далио — гениальный инвестор?

Next Jump, которая раньше росла на 30% в год, став полноценной ООР, продемонстрировала темпы роста в 100% в течение трех лет подряд. Лидеры компании верят, что причина именно в ее превращении в ООР. Но так ли это? Возможно, как представителю отрасли электронной торговли Next Jump помогает восстановление после кризиса. Ведь в такой период люди больше покупают.

Мы долго думали над причинно-следственной связью в паре «быть ООР» и «быть успешной» и пришли к выводам, похожим на вывод лидеров этих компаний. Мы не думаем, что нарушили законы логики. И все-таки отчасти мы удивлены. Удивительные события происходят, если вы верите, что успехи ООР имеют место благодаря, а не вопреки их необычной корпоративной культуре. Но об этом чуть позже.

Успех NEXT JUMP и ее приверженность культуре ООР

Когда мы попросили Чарли Кима и его коллегу Меган Мессенджер убедить нас в том, что резкий рост доходности Next Jump и снижение ротации персонала произошли исключительно благодаря превращению в ООР, они ответили нам не сразу. (Кстати, Мессенджер по натуре человек более закрытый, а для Кима долгие раздумья над ответом нехарактерны. Каждый в Next Jump сразу ответит вам, к чему он больше склонен — к высокой уверенности или неуверенности в себе. Ким сразу честно признается: он очень самоуверен.)

Чтобы ответить на наш вопрос, лидерам компании нужно было объяснить, что означает на практике превращение в полноценную ООР. Они считают этот процесс эволюционным. Начался он гораздо раньше 2012 года, когда руководство наконец «созрело».

Раньше большинство тренинговых программ для высших должностных лиц компании не распространялось на всех членов руководства. Культура Next Jump еще не была культурой для каждого. Программы развития были нацелены на самых перспективных управленцев и стартовали в самом начале их карьеры. В компании обнаружили, что подобные программы способствуют удержанию персонала: руководители поняли, что Next Jump делает ставку на свои кадры. Поэтому было принято решение проводить программы для всего коллектива. Ким говорит: «Финансовые результаты стали заметны в последнюю очередь — в ООР они вообще запаздывают. Воспитание персонала — процесс длительный. Такую задачу в одночасье не решишь».

Что же, по их мнению, так изменилось в делах компании? Два момента.

  1. Они целенаправленно перемещали властные полномочия «вниз». Два высших руководителя компании сознательно стали передавать часть своих обязанностей надежным помощникам. Много лет Ким и Мессенджер в буквальном смысле тащили бизнес на своих плечах. Именно они были «капитанами», еженедельно изучали все показатели и, буквально говоря, на ходу принимали решения. Сегодня эту работу выполняют два их заместителя. (Между прочим, одному из них 32 года, а другому — 28. В прошлом году обороты электронной торговли компании достигли миллиардных значений.)
    В 2012 году передача власти вниз ускорилась: у Мессенджер родился второй ребенок, и ей стало не хватать времени. Меган вспоминает свой тогдашний разговор с Кимом, когда она сказала: «Мне нужно проводить с детьми больше времени». Ким ответил ей: «Я не хочу вести дела компании в одиночку. Придется расширить обязанности других членов руководства. Нам нужно больше лидеров».
    Передача властных полномочий вниз усложняет работу большого коллектива. Круг обязанностей сотрудников становится шире, требуется новый уровень подготовки и отдачи. Содержание работы руководителей меняется. Что они делают со свалившимся на них богатством — свободным временем?
  2. Они по-новому подошли к вопросам коучинга. Мессенджер и Ким посвятили львиную долю высвободившегося времени коучингу. Они учили людей правильно отчитываться, учить других. Новая роль коучинга стала неотъемлемой чертой компании. Большинство бизнес-тренеров признают, что обычно владеют только частью знаний о бизнесе — обычно о работе с клиентами. В Next Jump дело обстоит иначе. Вы не можете быть тренером, если не знаете предмет от начала до конца. Роль тренера не может быть доверена стороннему человеку. В Next Jump с коучингом справляются своими силами. Подготовка к роли тренера стала частью работы каждого.

Бизнес и учеба

Авторы этой книги, помимо всего прочего, профессиональные преподаватели. Мы работаем в постуниверситетской системе образования, а не в бизнес-школе или школе менеджмента. Мы профессионально исследовали вопросы обучения и преподавания и размышляем о том, что значит полностью изменить практику преподавания в аудитории, школьном округе, университете. Для того, что в этом плане предпринято в Next Jump, не нужно сильно утруждаться. Достаточно чуть-чуть повернуть голову, и мы сразу же увидим нечто знакомое.

Два столпа, на которых держится любое учебное заведение, — учебная программа (что надо изучать) и методика преподавания (как это преподать ученикам). Небольшие изменения в двух этих аспектах определяют характер, глубину и качество учебы. Если вы хотите серьезно перестроить учебный процесс (в школе или на работе), необходимо внести кардинальные изменения и в учебные программы, и в методики преподавания. И это удалось компании Next Jump. Постоянно перемещая должностные обязанности вниз, компания возлагает на каждого человека больше должностных обязанностей (а не только бол ьшую ответственность). В результате работа усложняется. В компании систематически повышается планка ее содержания.

Но такого изменения недостаточно. Возлагая на сотрудника более сложные обязанности, вы должны качественно изменить и природу его профессиональной подготовки, чтобы он смог освоить новую работу. И вы не ждете, что на нынешнем этапе своего развития работники будут успешно справляться с ней. В обычной компании это может подразумевать, что у работника нет нужной квалификации.

Вы прикрепляете к сотрудникам учителей или преподавателей, которые помогут им дорасти до новых квалификационных требований. Когда вы встраиваете наставничество в функциональные обязанности младшего руководителя (мастера, начальника участка и других менеджеров), который сам освоил эту работу, вы полностью меняете основы, надежность и качество обучения сотрудников. В Next Jump как раз и внесли принципиальные изменения в программу и методики обучения персонала.

Как удержать персонал и повысить производительность

Мы описали суть того, что было сделано в Next Jump. Почему же мы должны верить в то, что эти действия напрямую сказались на сокращении ротации сотрудников и повышении производительности?

Если вы спросите людей, почему им нравится работать в Next Jump (или Decurion, или Bridgewater), скорее всего, они ответят: «Здесь я занимаюсь тем, чем в другой компании смог бы заниматься только по прошествии многих лет» или «Мне нравится, что я могу рассказать вам об этом с таким же успехом, как и о том, что мне здесь не нравится. Как только я освою одну работу, мне дают другую. И я снова прыгаю выше головы».

Второй ответ абсолютно честный и требует размышлений. Он отражает внутреннее напряжение, которое испытываем все мы. Речь идет о нашем скрытом стремлении одновременно и к прогрессу, и к консерватизму. Условия работы, обеспечивающие сохранение служебных обязанностей, которые вы уже освоили, и вознаграждение за надежный качественный труд, подходят для тех, кому ближе консерватизм, кто ценит статус-кво и стабильность. Это не плохие работники. В обычных организациях консерватизм чаще всего приветствуется (даже когда там говорят об инновациях и инициативе), но в результате сотрудники не имеют возможности найти свои подлинные предпочтения.

Когда люди ругают ООР даже за то, что им в ней нравится, они тем самым признают свой консерватизм, но тут же они говорят, что нашли в организации нечто новое и признают это очень ценным. В ООР возникает много разных эмоций. Вы не можете быть уверенным в постоянстве своего статуса, предсказуемости развития событий и в том, что будете всегда контролировать ситуацию. Люди зачастую уклоняются от излишнего внешнего стимулирования. И всё же, когда их организация постоянно поощряет их за надежность в той роли, которую они уже хорошо освоили, им страшно оказаться не на своем месте в другой роли. Почти каждый честный человек из ООР скажет вам, что порой ему хочется немного отдохнуть от такой жизни. При этом обычная компания кажется ему неплохим местом для кратковременного посещения, но не для постоянного пребывания.

Насколько сильна у людей тяга к ООР? Что если обычная компания предлагает вам значительно большую зарплату или другие «плюшки», которых ожидают квалифицированные сотрудники, скажем, в высокотехнологичных отраслях, за которыми гоняются сами компании и кадровые агентства? В Next Jump ежегодно поступает несколько тысяч резюме и заявлений от соискателей. А принимается на работу примерно десять новых сотрудников. Как правило, это выпускники Массачусетского технологического института, Университета Карнеги — Меллон и Технологического института Джорджии. Спрос на них очень высок. Ни одному из них, если работа в Next Jump им не понравится, не будет сложно найти себе новое престижное место. Ким и Мессенджер рассказывали нам, что в компании не в диковинку серьезные попытки переманивания персонала другими организациями.

В 2010 году, когда Next Jump начала активно нанимать работников из числа выпускников университетов Западного побережья США, ротация персонала в компании резко выросла. Нехватка талантливых инженеров в отраслях высоких технологий была (и остается) очень большой. Next Jump стала для них весьма привлекательной, и другие IT-компании вдруг обнаружили, что самый быстрый и легкий путь заполучить квалифицированных специалистов — переманить их оттуда. Многие сотрудники Next Jump тогда ушли, соблазненные более привлекательными условиями оплаты (вдвое, а то и втрое больше).

Но к 2012 году Next Jump превратилась в полноценную ООР, и теперь специалисты редко уходят из нее. До тех кардинальных изменений ее сотрудники редко видели, чтобы руководители регулярно делились с подчиненными служебными полномочиями. А теперь это происходит сплошь и рядом. Мы не знаем, существует ли между отмеченными явлениями причинно-следственная связь, но нам это кажется достаточно убедительным свидетельством в ее пользу.

Наверное, каждый из нас хотел бы работать там, где он получает наибольшие доходы. Просто доходы могут принимать различную форму. Их можно условно разделить на внешние и внутренние. Есть денежная форма. А есть доходы в виде возможностей ощутить собственное развитие во всей его полноте. Каждая из этих форм по-своему ценна для нас. Важно, какой приоритет мы им придаем.

Чем еще можно объяснить резкое снижение ротации персонала в компании? Альтернативные предложения со стороны не прекратились. Став ООР, Next Jump не повысила зарплаты и не начала предоставлять работникам в пользование спортивные автомобили. Компания провела одно, но очень важное мероприятие: повысила доходы внутреннего мира человека. И со временем это отразилось на работе по подбору персонала. Компания переключилась на поиск людей, для которых именно внутренний рост и личностное развитие представляют наивысшую ценность. Именно такая комбинация — становление в качестве полноценного ООР и совершенствование работы по подбору специалистов, которые получали бы удовлетворение от работы в такой организации, — и представляется нам самым убедительным объяснением успехов в решении проблем1.

Гораздо легче найти прямую зависимость между тем, как в Next Jump изменили программы и методики профессионального обучения, и повышением производительности. Последняя может быть напрямую увязана с количеством проектов или инициатив, которые она может запустить и осуществить.

Хорошая школа для профессионалов

Другая характерная черта становления Next Jump в качестве ООР состоит в том, что компания сумела стать «инкубатором» для выращивания лидеров своего бизнеса. Руководство компании, в которой полно инженеров и специалистов по высоким технологиям, гордится тем, что создало механизм воспитания руководителей.

Это значит не только то, что людям дали возможность управлять реализацией инициатив и проектов. Им обеспечены возможности для коучинга, обучения и наставничества, гарантирующие успех будущим лидерам. Позволяя человеку, в совершенстве освоившему свою работу, заниматься коучингом, в компании повышают качество программ обучения. Воспитывая тренеров из числа своих сотрудников и разрешая им посвящать часть рабочего времени преподаванию, Next Jump повышает рентабельность внутреннего процесса профессионального обучения. Благодаря этому готовятся управленческие кадры, увеличивается число бизнес-проектов, люди получают поддержку, растет их производительность.

Разумеется, на повышении производительности работников сказывается и уменьшение текучки. Чтобы вырастить руководителя, нужно время. Если вы теряете слишком много талантливых людей, у вас мало шансов воспользоваться плодами своих образовательных проектов.

Мы не утверждаем, что необычной чертой Next Jump стало совмещение обучения с производственной деятельностью. Любая современная компания обладает какими-то чертами школы, даже если она не относится к числу ООР. Но дело в том, что большинство компаний сегодня — плохие школы.

Обычно (особенно в устоявшихся компаниях) это происходит потому, что люди в них раз за разом проходят одну и ту же программу обучения. При этом у них не возникает ощущения, будто их постигает неудача, когда вместо продвижения по службе им предлагают повторить прежний курс. Наоборот, в обычной компании их устраивает, что их надежность и постоянство сами по себе считаются мерилом успеха и приносят поощрения.

Некоторые компании (обычно молодые либо зрелые с высокой ротацией персонала) — плохие школы для сотрудников по противоположной причине: они предлагают слишком трудную программу обучения (или переобучения), которая не обеспечивается квалифицированным и глубоким содержанием.

Такова общая ситуация. В принципе руководителей таких компаний отчасти можно понять, когда они заявляют: «Нас не волнует, насколько наша компания хороша как место для обучения. Ведь мы существуем не для этого. Нас волнует, насколько наша компания прибыльна». И этот ответ можно было бы принять, если бы умение обучать сотрудников не было главным условием успеха в современном изменчивом, непостоянном, сложном и зачастую противоречивом мире.

Насколько ценно для компании стать хорошей школой? Мы только начали изучать этот вопрос, отталкиваясь от опыта Next Jump. В ходе своего становления как ООР компания изменила содержание и методы воспитания сотрудников, систематически передавая всё больше полномочий вниз и оказывая людям поддержку в освоении новых, усложнившихся служебных обязанностей. Мы полагаем, что такие изменения принесли ей прямую выгоду. Наверняка любой сотрудник Decurion или Bridgewater тоже мог бы, прочтя эту главу, воскликнуть: «Да ведь в нашей компании всё так же!» Передача полномочий вниз и помощь людям в принятии перемен изменит общую систему любой компании, а не только Next Jump. Это характерный базовый признак всех ООР.

Успех BRIDGEWATER и ее приверженность идеям ООР

СЕО Bridgewater Грег Дженсен вряд ли смог бы яснее ответить на вопрос, который мы ставим в этой главе. Он говорит: «Мы не считаем, что наша корпоративная культура “вносит вклад” в наши успехи. Мы не считаем ее одним из факторов успеха. Мы уверены, что это основа нашего успеха. Мы рассматриваем нашу корпоративную культуру как нашу бизнес-стратегию. И точка».

Вы уже знаете, что основополагающий принцип в Bridgewater — подвергать всё сомнению. Неудивительно, что Дженсен сразу подкрепил свои слова соответствующим обоснованием. Оно начинается с тезиса о том, что нужно для успеха в качественном управлении чужими инвестициями. «Во-первых, вы должны мыслить независимо, потому что хотите стать лидером на рынке. А он свое мнение уже выразил в стоимости ценных бумаг. Во-вторых, вы должны быть убеждены в том, что ваши независимые суждения правильны. В-третьих, вам понадобится достаточно душевных сил для того, чтобы смиренно переживать свои ошибки. Ведь ошибаться вы будете часто. И наконец, в стратегической перспективе вы должны чаще быть точными в своих оценках, чем ошибаться».

Дженсен видит прямую связь между этими утверждениями и корпоративной культурой Bridgewater.

Как научиться мыслить независимо — чтобы ваши идеи не отражали чужие взгляды? Как чаще оказываться правым, чем неправым? Как сохранить скромность, достигнув успеха, чтобы принять его? Мы проводим прямую связь между тем, что стали самым успешным инвестиционным фондом в мире (в смысле прибылей, которые мы обеспечиваем клиентам, объемов активов под управлением и тому подобного), и тем, что мы подлинно независимая, открытая новому, точная в своих оценках и скромная компания. Как мы достигли этого? Когда мы анализируем всё, что изобрели, то понимаем: мы добились этого, отказавшись от того, что могло нам мешать. Мы ввели в практику приоритетность идей, споры о том, как лучше достигать нужных результатов, и умение по-новому взглянуть на сложившиеся стереотипы. Мы впервые в истории инвестиционных компаний использовали в работе интуицию, первыми разделили альфа- и бета-коэффициенты. Мы первые предложили клиентам продукт в виде чистой «альфы» (доходности выше обычной рыночной), «всепогодные» инвестиции, не зависящие от резких колебаний рынка. Раньше ничего подобного не было. Не было такого и в Bridgewater. И не появилось бы, если бы не наш подход приоритетности идей. Именно он позволил нам найти новые подходы там, где тысячи людей действовали в соответствии со сложившимися стереотипами.

Уменьшение ротации персонала и расширение клиентской базы

Вам не удастся создать корпоративную культуру ООР, если вы не сумеете надолго удерживать людей. Вспомните: за первые два года существования Bridgewater в качестве полноценной ООР ее покинули всего несколько сотрудников.

Низкая ротация столь необходимых компании работников — сам по себе хороший показатель. Но верит ли Дженсен, что его можно объяснить сложившейся в компании корпоративной культурой? «Без нашей культуры, без полной честности мы не смогли бы достичь таких показателей», — считает он.

Я ясно вижу это на своем примере. Когда я пришел в Bridgewater, я не думал, что останусь здесь на 20 лет. И остался я в первую очередь именно благодаря кристальной честности во взаимоотношениях людей в компании. Есть и другие причины: количество новых идей и критики, которое я здесь получил; возможность ясно увидеть свои слабости — и расти над собой после их тщательного обдумывания. Но это касается лично меня. Раз в два месяца мы проводим социологические опросы. Раз в год — анонимное изучение преобладающих в компании настроений. И они показывают: главная причина того, что люди у нас остаются надолго, — наша корпоративная культура.

Что может больше способствовать успеху компании, работающей в сфере услуг, чем качество взаимоотношений с клиентами? В Bridgewater гордятся тем, что с большинством клиентов у нее сложились особые доверительные отношения. Дженсен связывает это с культурой компании.

Наши клиенты обычно видят в нас своих стратегических партнеров. Когда в опросах мы просим их описать, что они думают о Bridgewater, большинство ответов сводится к тому, что клиенты считают нас не хедж-фондом или управляющим инвестициями, а именно стратегическим партнером. Для нашей отрасли это необычно. В большинстве компаний отношения между управляющими и клиентами — формальные quid pro quo («услуга за услугу»). Нанимая управляющих, клиенты стараются добиться от них лучших результатов, выторговать выгодные условия оплаты и тому подобное. В нашей отрасли отношения в паре клиент — управляющий редко характеризуются глубоким взаимным доверием.

Когда мы прямо спрашивали о том, на чем основаны особые отношения доверия между клиентами и компанией, Дженсен возвращался к вопросам корпоративной культуры, а не к показателям доходности инвестиций. «Эти отношения основаны на 20-летнем опыте работы с клиентами в строгом соответствии с нашей культурой. Мы с ними честны; мы привносим в работу новые, пока не знакомые никому идеи; думаем не о продаже нашего продукта, а о том, как лучше сделать общее дело; побуждаем наших консультантов к установлению доверительных отношений с клиентами. Всё это идет от культуры, принятой в Bridgewater и действующей в работе с клиентами».

Рассматривая вопрос о деловой ценности ООР, мы не можем рассказывать о Bridgewater, не упомянув хотя бы кратко об одном из самых выдающихся достижений компании в бизнесе. В разгар самого глубокого экономического спада со времен Великой депрессии, случившегося в 2008 году, когда предприниматели, целые страны и вся мировая экономика катились под откос, Bridgewater заработала 9,4% прибыли для своих инвесторов. Тогда, когда даже удержание потерь на минимальном уровне считалось огромным достижением, компания приносила клиентам деньги. На протяжении нескольких лет рецессии 80% активов, находившихся под управлением компании, приносили прибыль. А СЕО Рэй Далио остался в истории мировой экономики человеком, который задолго до кризиса предупреждал о его приближении.

Всё это явно свидетельствует об особых качествах компании. Но можно ли приписывать успехи Bridgewater тому, что она стала ООР? И Далио, и Дженсен твердо убеждены, что мы все можем ошибаться. Считается, что Bridgewater правильно оценивала ситуацию, когда за нее никто и не волновался, но Далио и Дженсен считают себя не великими провидцами, а людьми, которые должны подходить ко всему осознанно. Они понимают, что часто не владеют истиной, ошибаются. И это главное из того, что они знают о жизни.

Далио в свое время разместил на сайте компании электронное письмо на тему «Я ошибаюсь каждый день». И он скажет вам, что успех его компании в условиях экономического кризиса происходит из того же источника, что и корпоративная культура. Вот небольшая цитата из того письма.

Тогдашние наши результаты объясняются в основном утвердившимися в компании независимым образом мышления и дискуссиями о том, что есть истина. Это позволило нам вовремя сократить рискованные рыночные позиции и придерживаться грамотной стратегии, которая существенно отличалась от сложившейся в отрасли2.

Дженсен не поддерживает широко распространенное мнение финансовых аналитиков, будто Bridgewater предсказала экономический спад. По его убеждению, предсказания иногда похожи на остановившиеся часы, которые дважды в день показывают правильное время. Важнее уметь спокойно относиться как к тому, что вам удается предугадать, так и к своим ошибочным оценкам. Дженсен считает, что именно такой подход и есть реальное достижение. В Bridgewater он существует прежде всего благодаря ее культуре.

Как смогли мы проскочить кризис, когда рушились банки и разразилась финансовая катастрофа такого чудовищного масштаба? Как удалось нам успешно управлять деньгами клиентов в этом апокалипсисе, притом что никто из основных игроков в нашей компании никогда не проходил через подобное? Нам помог принцип до всего «докапываться», всё подвергать сомнению, тщательно фиксировать все наши убеждения, подвергать стресс-тестам наши мысли, выходя за рамки личного опыта, вынося уроки из прошлого, думая о том, что случилось во времена Великой депрессии или «лопнувшего пузыря» японской экономики. Мы мучительно заставляли себя искать выход. Преодолевая кризис, мы делали множество ошибок, принимали много неверных решений, учились на этом, стараясь углубить наши знания и улучшить модель компании.

Слова Дженсена можно воспринять как панегирик «стальному» аналитическому мышлению и жестокой стресс-проверке логики любого предложения. Но это только половина того, что понимают в Bridgewater под глубоким подходом (и не важно, к чему он применяется — к получению кредита в банке или третьей подряд неудачной попытке финансового консультанта представить клиенту привлекательный продукт). Далио неплохо разбирается в нейрофизиологии. В обоих случаях речь идет о работе не только префронтальной коры мозга (отвечающей за логическое мышление), но и миндалевидного тела (которое отвечает за более примитивные реакции) — в общем, о соотношении нашей способности к «медленному» и «быстрому» мышлению, по терминологии Дэниела Канемана3.

Как наше стремление избегать потерь (или угроз того, что мы можем утратить статус, контроль над собой, предсказуемость, привязанность, уважение) создает когнитивные искажения, которые затуманивают наши суждения — и в результате мы как следует не способны управлять ни людьми, ни деньгами? Культура Bridgewater подразумевает, что мы всегда можем управлять только одним объектом — собой. Именно это имел в виду финансовый консультант в наш первый визит в компанию, когда мы спросили его, имеет ли корпоративная культура отношение к его работе. Он тогда сказал: «Культуру нельзя считать частью моей работы. Она определяет все ее условия. Каждое утро я встаю, четко осознавая, что нужно работать над собой».

Ранее мы приводили замечание Дженсена о том, что люди должны уметь переживать свои ошибки. Посмотрим, чего компании пока не удалось достичь. В 2009 году Рэй Далио объявил, что он готов уступить пост CEO своему преемнику. Как может компания, выдающиеся достижения которой связаны прежде всего с именем ее основателя, пережить его уход и остаться такой же известной при новом поколении руководителей? Это вопрос жизни и смерти для Bridgewater. Но он встает и в других, особенно молодых компаниях. «Это будет большое испытание для нас, — говорит Дженсен. — И еще не ясно, сможет ли мы пройти его».

Как вы можете создавать уникальную корпоративную культуру и быть уверенным в том, что она сохранится и без человека, который ее создал? Конечно, Рэй считает, что такая культура вечна. Но никто из нас не ожидает, что она будет неизменной, хотя бы потому, что наше сознание меняется по мере того, как мы постигаем новое и самосовершенствуемся. Но наш способ обучения — стараться понять, в чем мы правы, а в чем нет, как сохранить приоритетность идей, — важен для сохранения нашей культуры. Мы уже прошли шесть из десяти лет пути. Это было трудно, потому что наше руководство, включая меня, встречало на своем пути немало препятствий.

Было бы, наверное, преждевременно делать вывод о том, что корпоративная культура компании — главная причина успеха. Не все проблемы в компании уже решены. Но ясно, что Bridgewater гораздо больше, чем обычные компании, возлагает надежды на свою культуру в решении бизнеспроблем. Эта культура помогала ей и ранее.

Вот как Дженсен и его коллеги используют культуру компании для успешного принятия эстафеты, которую Далио готовится им передать.

У нас всё прозрачно. Все в компании знают о наших трудностях. Руководители, вовлеченные в процесс, придерживаются принципов открытости, заботы и осознанности. Наша уникальность в том, что весь коллектив компании имеет «окно», через которое может наблюдать за подготовкой к передаче руководства. Сотрудники имеют право откровенно делиться с нами своими мнениями и замечаниями о том, как они воспринимают наши действия. Не думаю, что где-то еще существуют такие условия передачи власти — в частности, в том, что определены сроки — 10 лет. Кроме того, присутствует конкуренция за пост главы компании, причем открытая. Посмотрим, чем всё обернется. Я не утверждаю, что наша культура и уникальность процесса смены руководства — стопроцентная гарантия того, что мы сможем решить любую проблему. Я не исключаю и возможные неудачи. Но произойдут они в атмосфере открытости, прозрачности и осознанности.

В этом смысле наша культура может считаться стратегией для решения любых проблем, включая вопросы смены поколений руководства.

Мы спросили Дженсена, как в целом он оценивает состояние дел в компании в свете смены руководства. В конце концов, шесть лет — немалый срок.

За прошедшие шесть лет мы многому научились. В каком-то смысле это уже успех. Мы все учимся на этой большой проблеме и на том, что работаем над ней открыто и логично. Мы учимся друг у друга. Мы узнаем, что усиливает нашу культуру и способствует развитию компании. С этой точки зрения состояние дел можно оценить как успешное, это для нас невероятно полезная школа. Думаю, связи между людьми укрепились, и наши сотрудники видят смысл в своей работе.

Подчеркнем еще раз: Bridgewater не университет. Вот как об этом говорит Дженсен.

Конечно, наша главная цель — это не обучение работников, хотя возможности для обучения и роста способствуют тому, чтобы люди оставались с нами. Сохранит ли Bridgewater через 20 или 30 лет те уникальные качества, которые сделали ее успешной? Ответ таков: «Мы идем по пути смены поколений уже шесть лет и добились значительного прогресса, но пока удовлетворены не полностью». Мы не сумели заполнить руководящие должности так, как хотели бы; я и другие руководители обнаружили в себе много недостатков, которые пока не смогли преодолеть; в нашем восприятии действительности есть существенные несоответствия. Вероятность того, что нам удастся сохранять нашу культуру еще, скажем, 20 лет, — не больше 40%. Вряд ли нас это устроит. Но шесть лет назад, когда мы ступили на этот путь, вероятность вообще была близка к нулю. За шесть лет мы повысили ее. И будем бороться дальше за то, чтобы увеличить этот показатель, скажем, до 60%.

Вы можете удивиться, как удивились и мы, что, оценивая перспективы передачи власти в компании следующему поколению, Дженсен ни словом не обмолвился о финансовых результатах, которых компания достигла в переходном периоде. Конечно, аналитики с Уолл-стрит интересовались бы прежде всего прибылями, которые компания обеспечила своим клиентам, и тем, позволяют ли они сделать вывод о том, что Bridgewater достигнет таких же высоких результатов без Далио у руля.

По всем формальным бизнес-показателям в эти годы компания работала замечательно. Несомненно, этот период был для нее сложным со всех точек зрения — прежде всего с точки зрения ситуации в мировой экономике. Дженсен говорит, что, судя «по таким показателям, как прибыльность, дивиденды инвесторов и их удовлетворенность нашими услугами», дела в компании сейчас «идут даже лучше, чем раньше». Но он не разделяет восторга по поводу цифр, привлекающих внимание других.

Вы правы, мы не так уж плохо оцениваем наши достижения за переходный период. Не поймите меня превратно: мы уверены в том, что компания продолжит свое существование и будет успешной и в следующие 20 лет. Однако наша цель не только в этом, но и в том, чтобы Bridgewater оставалась уникальной инновационной компанией, а не финансовым управляющим средней руки, живущим за счет приобретенной ранее репутации. Мы не смотрим на то, насколько успешна компания с точки зрения прибылей: финансовые показатели отражают ее прошлое, а не будущее.

С точки зрения Дженсена, корпоративная культура ООР — одновременно и средство, и стратегия, при помощи которой ее руководители надеются успешно решить проблемы передачи власти, а также цель перехода властных полномочий. Если компания сохранит свой бизнес без корпоративной культуры, для Дженсена это не будет победой. Без культуры Bridgewater не сможет достичь значительных успехов. Для Дженсена и Далио из компании, управляющей самыми крупными инвестициями в мире, как и для Формана и Унгарда из Decurion, или Кима и Мессенджер из Next Jump, культура компании и бизнес — две стороны одного целого. Они дополняют друг друга, каждая из них — одновременно и средство, и цель.

«Когда встает вопрос выбора между прибыльностью компании и ее культурой, последняя побеждает», — говорит Дженсен. Но дело не в том, что Bridgewater или любая другая компания сознательно ставят культуру выше экономических соображений. Дженсен рассказал нам о том, что компания с большим сожалением рассталась с одним очень преуспевающим сотрудником из чисто деловых соображений. «Он очень хорошо работал с клиентами. Они любили его. Но он не участвовал в создании той компании, которую строили все мы. И тут встал вопрос: что важнее — соображения прибыли или корпоративная культура? Не знаю, как можно чего-то достичь без культуры. Здесь невозможны полумеры».

Вспомнив известное изречение Мустафы Кемаля Ататюрка, основателя современного турецкого государства, о том, что некоторые задачи должны решаться только на 100%, и никак иначе (например, переход с левостороннего движения на правостороннее), Дженсен говорит: «Если кто-то занимает половинчатую позицию, то вы всегда думаете, что он может говорить вам неправду. Именно поэтому важно, чтобы люди были уверены в том, что корпоративная культура — основа (а не просто часть) всего. Иначе вы для меня потеряны. И если кто-нибудь не может быть рядом с нами, это тяжело. Приходится думать, как поступить. Но отступать перед такой проблемой или пытаться отодвинуть ее в сторону — очень затратный путь с точки зрения интересов компании. В таком случае решения могут показаться излишне жесткими, хотя они необходимы».

Корпоративная культура всегда побеждает — но не потому, что она важнее прибыльности компании. Прибыльность для нее — кислород. Культура побеждает потому, что обеспечивает финансовое благополучие. Чрезвычайно талантливый парень должен был уйти не потому, что компания ставила культуру выше прибыльности, а потому, что она ставила ее выше краткосрочных прибылей. «И это правильно, — говорит Дженсен. — Прибыль — мираж. Это краткосрочная победа, которая в итоге погубит вас. Корпоративная культура обеспечивает успех, а он позволяет вам инвестировать в культуру. Это замкнутый круг. Всё это — единое целое». (Культура Decurion поможет нам глубже понять идею замкнутого круга, в которой культура и долгосрочный успех — части целого.)

Более того, на примере Bridgewater мы вправе сформулировать главный вопрос этой главы и таким образом: может ли ООР обеспечить существование в ней стимулов к экономическому успеху или основой для такого успеха становится она сама? Один наш знакомый хотел занять в Bridgewater руководящую должность. Мы спросили, что его в ней привлекает. До того он был старшим партнером в транснациональной консалтинговой корпорации, зарабатывал миллионы долларов в год и пользовался большим авторитетом у коллег.

Его ответ не был связан с культурой Bridgewater, которую он воспринимал скорее как очередную проблему на пути. Этот человек, благодаря его работе, в течение двадцати лет допускался в святая святых множества компаний. Даже не планируя этого изначально, он стал экспертом по управлению компаниями во всем мире. Поэтому к его ответу нужно отнестись внимательно. Вот что он сказал: «Я никогда не видел компанию с лучшей системой управления».

Противодействие двум негативным процессам

Анализ отдельной ООР не всегда показывает, как ее сущность обеспечивает успех в бизнесе. Можно одновременно выяснить, что сущность компании не дает ей. Чтобы выделить особые свойства ООР, стоит сопоставить ее с обычной компанией.

Вспомните, какие «узкие места» всегда есть в повседневной жизни таких компаний. Это те помехи и препятствия, которые люди воспринимают как неизбежное зло в производственном процессе: «всё по-старому», или «то же на новый лад», или «всё нормально, идем ко дну».

Полная прозрачность в Bridgewater служит ярким примером того, как многие трудности в работе, которые мы покорно принимаем в обычной организации, не могут существовать в ООР. Совершая ошибки, ее сотрудники могут рассчитывать на помощь всей системы, а не одного смелого человека. Система воспринимает ошибку конструктивно и продуктивно. Это касается и самой организации, и оплошавшего сотрудника.

Рассмотрим два широко распространенных явления, которые снижают эффективность повседневной деятельности почти каждой компании. О первом из них мы уже не раз упоминали. В обычной организации практически все выполняют вторую работу, скрывая свои слабые места, неуверенность в своих силах или ограниченность своих возможностей, чтобы создать благоприятное впечатление о себе. Какова цена такой второй работы для компании?

Сегодня бизнес прекрасно осознает стоимость потерь рабочего времени, например из-за отсутствия сотрудников на работе по болезни или «бегства» в интернет с непроизводственными целями. Они настолько огромны, что большинство компаний начали вкладывать большие средства в укрепление здоровья сотрудников и программы по эффективной организации их рабочего времени.

Однако такие, пусть и громадные потери рабочего времени и энергии ничтожны по сравнению с постоянным отвлечением сотрудников на то, чтобы скрывать свои недостатки и создавать о себе благоприятное впечатление. Представьте себе, что бы произошло, если бы это время можно было использовать в интересах компании.

Именно так происходит в ООР, где людей поощряют за демонстрацию того, чего они не знают или не умеют. В Bridgewater не принимается только один вид ошибок — неумение их признать. В конце каждого дня вы заносите в «Журнал проблем» все свои нерезультативные действия. Это не каталог постыдных ошибок, обоснование для вашего увольнения или лишения бонуса. Это учебник, из которого вы и ваши коллеги могут черпать знания и становиться лучше.

И идея направлять как можно больше энергии в работу, а не прятаться от нее, — это не просто абстракция Нового века. В ООР вы сразу почувствовали бы это на себе. Если бы вы провели неделю или даже пару дней в Decurion, Bridgewater или Next Jump, то испытали бы на себе эффект сжатия времени, о котором там все говорят. В Decurion это называют временем Decurion. Во всех трех компаниях говорят: «День, проведенный здесь, похож на неделю в другом месте». Имеется в виду, что за день очень многое происходит и в самом человеке, и в окружающем его пространстве.

Второе явление из этого ряда — широко распространившаяся вредная привычка, которая разрушает атмосферу доверия и согласия между людьми. Это сплетни и злословие. Двадцать лет назад мы написали книгу «Как наши привычки говорить воздействуют на наши привычки в работе». Там мы поставили вопрос: если все говорят, что злословить некультурно, и ценят свой профессионализм, почему бы не создать корпоративную культуру, в которой люди жили бы по общему договору, включая соглашение о том, что о сложностях и разочарованиях в отношениях с коллегами они говорили бы открыто и в глаза друг другу? Все тогда сочли эту идею прекрасной и заверяли, что ждут ее воплощения в ближайшем будущем. Сразу после ликвидации махинаций с налогами и расовых предрассудков.

Люди в Bridgewater не считают себя святыми. Но они не позволяют себе и фарисействовать. Если вы согласны с тем, что злословить за спиной коллег непрофессионально и не хотите выглядеть непрофессионально, а хотите испытать (может быть, впервые в своей профессиональной жизни) чувство единения со всем коллективом, живущим по общим принципам, почему бы вам не поддерживать ту практику, которая позволяет вам и вашим коллегам объединиться в рамках такого договора? Если все разговоры в компании открыты для всех, злословить за спиной невозможно. Для этого нет социального пространства. Все, кто впервые узнает о том, что разговоры в Bridgewater записываются, сначала считают это сумасшествием. Никто не задумывается, что это подразумевает согласие с неприемлемостью злословия за спиной коллег и одновременное участие в таких разговорах.

Эти негативные явления не только приводят к непроизводительным потерям рабочего времени. Они пресекают попытки эффективного выявления недостатков компании и их исправления. Вот небольшой пример. Сейчас мы работаем с компанией, которая пока не стала ООР, но уже идет по этому пути. У нее большие цели, люди преданы ей. Компания обогнала конкурентов, растет быстрыми темпами и очень прибыльна. Но пока она не использует все свои возможности в полную силу и теряет сотни миллионов долларов из-за того, что реальность отстает от представлений ее руководства. В чем причина? Люди здесь не обращаются друг к другу напрямую, невзирая на разницу в служебном положении или принадлежность к конкретному подразделению, когда хотят прямо высказать критику (хотя видят недочеты других и с удовольствием обсуждают их с коллегами). При этом, совершая ошибки, они избегают самокритики. В этой компании мы часто спрашиваем: «Как бы вы оценили свою откровенность друг с другом по важным вопросам работы вашей организации по шкале от 1 до 10? При этом «1» означает полное отсутствие, а «10» — полную откровенность». Опрос проводился анонимно, иначе трудно было рассчитывать на искренность ответов.

Обычно результат находится в пределах 6 — довольно печальный итог. Представьте себе, что ваш врач, адвокат или супруг сообщают вам только 60% того, что, по их мнению, вы должны знать. Если бы мы превратили всю эту главу в запись в «Твиттере» и должны были бы описать вопрос о доле бизнеса в существовании ООР 140 знаками, то, наверное, сделали бы это так: «В.: Зачем компании становиться ООР? О.: Чтобы повысить индекс откровенности сотрудников с 6 до 9 или даже 10». Бизнес с индексом 6 работает на 60% своей потенциальной эффективности.

Два описанных выше явления находятся друг с другом в тайном сговоре. Мы как будто договариваемся с партнером: «Я не буду ничего говорить тебе в глаза, если ты будешь поступать так же. Я не буду мешать тебе делать вид, что ты хорошо работаешь, если ты не будешь мешать мне делать то же самое». Каждый из нас свободен в сокрытии своих слабостей или праве выпустить пар в виде злословия за спиной людей.

Вгidgewateг учит нас многому, когда мы сдаемся и мало требуем от человеческой природы. Многие скажут вам, что вполне естественно обсуждать коллегу с другими за его спиной. Естественно и скрывать свои недостатки и демонстрировать только сильные стороны. Студентка Гарварда, которую спросили, почему она не хотела бы работать в Bridgewater, ответила: «Я хочу, чтобы мои коллеги считали, что я лучше, чем я есть на самом деле. Я не хочу, чтобы они знали, какова я на самом деле. Это же естественно, правда?» А что если естественное в ее понимании истощает возможности самого человека и энергетические ресурсы, которые могли бы быть направлены на производительный труд коллектива?

Если для человека естественно не быть самим собой (скрывать свои слабости) и регулярно нарушать свои же представления о том, что правильно (обсуждать человека за его спиной), то у работников Bridgewater могут возникнуть серьезные вопросы. Если они не обладают обычной человеческой природой, то откуда они взялись? И сколько искажений человеческой природы мы должны увидеть, чтобы поменять свое представление о ней?

Успех DECURION и ее становление в качестве ООР

Как мы уже говорили, на примере Decurion можно проиллюстрировать, какие выгоды дает передача полномочий вниз, формирование представления о работе как об учебной программе, полная прозрачность и честное признание собственных слабостей. Всё это есть в Decurion, как и в Next Jump и Bridgewater. Однако в Decurion можно найти новый материал о взаимоотношениях между природой ООР и ее бизнес-успехами. И он относится к такой теме как «единое целое».

Если спросить руководителей Decurion, какие аспекты корпоративной культуры, ориентированной на развитие, по их мнению, более всего способствуют высоким результатам в бизнесе, они, скорее всего, ответят просто: «Все». Если же у них будет больше времени, то они скажут: «Извините, ваш вопрос подразумевает, что мы должны как-то разделить окружающую нас действительность. Однако, например, вопрос о том, что в свете представляют волны, а что — частицы, некорректен. Свет — единое целое, состоящее и из волн, и из частиц. Разделить их невозможно. Это две характеристики одного и того же физического явления». Руководители Decurion неслучайно первым упоминают слово «свет», а не «волны» или «частицы»: начинают с единого целого и рассматривают две теории света как два отражения одного и того же явления.

«Обеспечение условий для развития человека и прибыльности компании — единое целое. Больше ничего не нужно», — гласит одна из внутренних аксиом компании. Так она изложена во внутреннем документе под названием «Цели и средства Decurion».

Аксиомы Decurion — это наши представления о мире и о том, как нам жить. Наши общие решения о том, как действовать сообща. Они отражают наше стремление видеть мир единым целым и полным возможностей, а не разделенным и полным негатива. Наши аксиомы объединяют нашу работу, людей и их развитие в одно целое, а не разделяют на отдельные части.

Мы пришли к выводу, что в Decurion понятие единого целого — основа существования как всех сотрудников, так и компании в целом. Латинское слово integer («целое, цельность») изначально означает «одно». Президент входящей в холдинг Decurion риелторской компании Decurion’s Robertson Properties Group Джефф Кобленц говорит: «Если бы я должен был кратко обозначить разницу между моей работой здесь и во многих других местах, где я трудился, то я бы сказал так: в Decurion я не живу разделенной жизнью. Здесь я не должен оставлять какую-то часть себя за дверью. В компании я такой же, как и за ее пределами».

Принципом цельности Decurion руководствуется во всём: ее сотрудникам не нужно жить двойной жизнью, а самой компании не надо выбирать между человеком и прибылью. Президент компании Кристофер Форман утверждает: «Для нас обеспечение прибыльности компании и условий для развития человека — две стороны единого целого. Мы не разделяем их.

И когда мы решим пожертвовать одной из них в угоду другой, то вынуждены будем признать, что потеряли обе».

Конечно, увидеть, как этот принцип отражается на возможностях роста человека, гораздо легче, чем разобраться в его влиянии на финансовые и производственные показатели Decurion. Попробуем понять, что принцип единого целого дает именно бизнесу. Мы понимаем, что наши друзья в компании поморщатся от этих попыток непременно выделить одну из половин общего, но всё же считаем это нужным. Ведь в наших выводах о такой цельности в компании будет присутствовать мысль о том, что преимущества, которые ООР создает для бизнеса, тесно связаны с расширением возможностей для роста сотрудников. Если это действительно единое целое, то нам не удастся выделить одну его половину, не затронув вторую. И это правда.

Приверженность принципу «видеть мир единым целым и полным возможностей, а не разделенным и полным негатива» применительно к бизнесу может прозвучать высокопарно, в духе рыцарей Круглого стола. Но если вы проведете несколько дней в Decurion, то скоро увидите, что находитесь не в облаках, а на земле, и, чтобы обнаружить и ликвидировать неизбежные несоответствия в работе (которые мешают ей), необходимо приложить немало усилий.

Напряженность в отношениях между подразделениями и их руководителями типична для всех организаций. Во многих руководство пытается «плясать» вокруг этих проблем и смиряется с сопутствующими им потерями времени, производительности и изобретательности, списывая их на несовершенство человеческой природы и различия в возможностях. В самых продвинутых компаниях могут установить «перемирие». Однако для таких ООР, как Decurion, такой способ решения проблемы эквивалентен капитуляции перед ней и пустой растрате имеющихся позитивных возможностей. Почему? «Потому что здесь лежат деньги», — ответят вам в Decurion.

Когда компания начала управлять первым домом для престарелых, ее руководство решило направить на это дело силы двух своих высших должностных лиц (Джеффа Кобленца и Брайана Унгарда), специально объединив их в пару, хотя было известно, что думают, говорят и управляют бизнесом они по-разному. Один всегда отзывался о другом так: «Я не понимаю половины из того, что он говорит». Другой мог бы изложить ту же мысль иначе: «Его слова сводят меня с ума». Оба соглашаются: «Мы легко можем вывести друг друга из себя». Но, несмотря на различия в подходах и мнениях, оба выиграли от такого сотрудничества.

В Decurion принято объединять непохожих друг на друга работников на самых разных уровнях. «По всему моему прежнему опыту организации работы кинотеатров, — рассказывает Нора Дэшвуд, размышляя о работниках на почасовой оплате, которые составляют больше половины персонала, — объединять в команду 19-летнюю девчонку с бабушкой 65 лет смерти подобно. Они не могли работать вместе из-за отсутствия общих подходов к жизни. Я не припомню ни одного успешного примера. А вот в нашей компании мы создаем такие пары постоянно, и они работают. Более того, улучшается общий климат в коллективе. Decurion обеспечивает сотрудникам условия для того, чтобы они могли прежде всего быть людьми, а затем уже думали о бизнесе. Получается, для компании лучше, когда разные люди работают вместе».

Кроме того, уяснить, что дает для бизнес-результатов компании такое понимание «единого целого», можно, поняв причину успеха одного из достижений Decurion. Кинопрокатный бизнес — классический пример отрасли, ориентированной на обслуживание клиентов и отличающейся большими объемами посещаемости. Ежегодно через крупный кинотеатр проходят сотни тысяч зрителей. Любой из нас знает, что значит быть клиентом. Случалось ли вам быть обслуженными в гостинице или супермаркете не просто сотрудниками, а людьми, воодушевленными большой целью?

Мы не говорим о дружелюбии обслуживающего персонала или его готовности вам помочь. Мы не говорим и о чрезмерной услужливости. Мы говорим о людях, которые привносят в обслуживание клиентов столько энергии и душевности, что для последних это становится запоминающимся событием. Кинотеатры ArcLight особенные, визиты в них всегда запоминаются. Конечно, дело и в комфортабельных креслах, и в отличном качестве звука и изображения на экране. Но это не всё. Неотъемлемой частью вашего впечатления становится душевное и заинтересованное отношение персонала. Эта сторона работы кинотеатров ArcLight вносит огромный вклад в экономические показатели компании.

Откуда берется такое воодушевленное отношение персонала к зрителям? В сервисной сфере сотрудников можно воодушевить только одним способом. Речь не идет о ежедневных оценках или внешних поощрениях. Такие методы быстро теряют эффективность. Мы имеем в виду осознание осмысленности своей работы. Навязать это невозможно. Сотрудники должны уметь создавать ее сами каждый день.

Вы видели в действии идею развивающих стимулов в отношении людей. Это когда менеджеры кинотеатров тщательно и деликатно планируют ротацию персонала на неделю вперед. Они стремятся объединять потребности сотрудников в самообразовании и личностном развитии с производственными интересами. Такие менеджеры, как Мэтт Кауи (из Лос-Анджелеса), постоянно думают о развитии своего кинотеатра, меняя расстановку сотрудников так, чтобы они самосовершенствовались и чтобы в то же время рос общий производственный потенциал коллектива. Одновременно эти руководители создают корпоративную культуру, в которой человек не ограничен в продвижении вперед только одним рабочим местом или одинаковыми функциональными обязанностями. Все в Decurion, от рядового работника до высших должностных лиц, прежде всего бизнесмены. И только потом они билетные кассиры, администраторы или работники информационного стенда.

Менеджеры и руководители компании каждый день думают о том, как встроить механизм развития сотрудников в их служебные задачи, функциональные обязанности, новые проекты и схемы. Рассказывая руководителям других компаний о том, что преследование целей развития и целей прибыльности ООР — единое целое, они сталкиваются с непониманием. (Да и нам, исследователям, понадобилось немало времени и усилий на то, чтобы понять всю тонкость и мощь такого определения цельности.) Первая реакция лидеров обычных компаний обычно такова:

Если я правильно понимаю вашу концепцию, то, по-моему, вы делаете замечательное дело. Вы обеспечиваете людей профессиональным обучением, которое им необходимо и которое они хотят получить. И делаете это целенаправленно. Такая преданность сотрудникам позитивно сказывается на имидже компании и помогает вам привлекать и удерживать талантливых и квалифицированных людей. А это, в свою очередь, способствует развитию бизнеса. Decurion производит впечатление привлекательного места для работы. Меня поражает то, что вы и в самом деле стараетесь сделать так, чтобы ваши дела соответствовали словам о природе вашей компании, ориентированной на интересы человека.

В рассуждениях этих позитивно настроенных людей упущен один важный момент: такой подход к бизнесу не нацелен в первую очередь на привлечение и удержание квалифицированных сотрудников или принесение людям абстрактной пользы, ради которой во имя социальной ответственности приносятся серьезные жертвы. Скорее это сознательный выбор в пользу целостности: стремление к прибыли требует постоянного личностного роста людей, обеспечивающих ее. Это желание создать компанию, в которой люди совершенствуются и расцветают, преодолевая трудности, которые создают соображения прибыльности для всего коллектива.

Растущий бизнес требует растущих над собой людей. А им нужны хорошие условия для развития. Это две стороны одной медали. И ни одна не существует без другой.

Уроки Гавайского проекта

Если придерживаться идеи цельности компании (к чему мы вас сейчас призываем), то необходимы четкие свидетельства того, что производственные результаты в Decurion прямо зависят от внимания к вопросам развития. Проще говоря, нужны доказательства того, что помощь людям в саморазвитии важна для прибыльности компании.

Внимательнее рассмотрим результаты ряда стратегических решений Decurion по важнейшим направлениям деятельности — от торговли недвижимостью до управления домами престарелых и кинопрокатного бизнеса. Обратите внимание, насколько производственные результаты компании зависят от развития ее персонала.

Еще долго после того, как создание кинотеатров ArcLight в корне изменило кинопрокатное направление Decurion, направление, занимавшееся недвижимостью, продолжало работать по старинке. Руководители ArcLight стремились к развитию кинотеатров группы, а схема управления недвижимостью была безнадежно устаревшей. Между отдельными звеньями руководства отмечались серьезные трения. Особенно острыми они были между управляющими объектами и бухгалтерией. Управляющие недвижимостью видели в бухгалтерах закостенелых бюрократов, которые мешали своими придирками и нереальными сроками сдачи отчетности.

Бухгалтеры считали управляющих безответственными, ненадежными и непрофессиональными.

Стереотипное восприятие одними специалистами других существует во многих компаниях. И во многих из них пытаются эти трудности обойти. В Decurion решили разблокировать имеющийся потенциал для делового роста в сфере недвижимости за счет тесного сотрудничества управляющих и бухгалтерии.

Бизнес недвижимости особенно быстро рос в компании на Гавайях. Там осуществлялся амбициозный проект, который включал в себя постройку трех многоэтажных жилых башен, торгово-развлекательного центра и гостиницы. Нужна была новая модель строительства, сдачи в аренду, управления и отчетности о проекте в огромных объемах.

Сложность проекта заставляла Decurion выходить на новый уровень взаимодействия между всеми функциональными направлениями девелоперского бизнеса: строительством, продажей, финансированием и отчетностью, вопросами юридического обеспечения и управления объектами. Джефф Кобленц, возглавлявший работу с недвижимостью, понял необходимость создания новой модели, которая обеспечила бы целостность развития сотрудников и бизнеса. Он рассматривал гавайский проект как хорошую бизнес-перспективу в традиционном понимании, которая могла бы быть реализована при условии, что сотрудники преодолеют свои внутренние барьеры. Потребности проекта позволили создать возможности для роста всей команды риелторов. Но Decurion не могла себе позволить начать новые проекты, подобные гавайскому, до того, как ее сотрудники закончат первый.

Кобленц создал в девелоперском направлении группу, которая работала по модели кинопрокатного направления. Особое внимание уделялось тому, чтобы между всеми членами команды сложились отношения тесной взаимозависимости. Кобленц сохранил иерархическую систему ответственности, но сделал так, чтобы группа несла общую ответственность за текущие дела. Ее членам нужно было научиться работать вместе, чтобы понять девелоперский бизнес во всей его полноте, и думать, принимать решения и действовать в унисон. Как говорят в компании: «Того потребовал бизнес». Кобленц ясно дал понять членам новой рабочей группы, что «появились новые бизнес-потребности, поэтому рабочие отношения между людьми в группе должны стать более продвинутыми и быть выше профессиональных различий».

В Decurion от членов группы потребовали, чтобы они учились мыслить прежде всего как деловые люди, а не представители конкретных профессий. Со временем они и сами увидели, что их возможности не соответствуют сложности проекта и перспективам, которые он открывал. Но если бы члены группы смогли объединиться и поддержать друг друга в принятии коллективной ответственности за состояние девелоперского бизнеса, они смогли бы расти как раз в том направлении, которого требовали интересы компании. Иными словами, люди смогли бы использовать возникшие проблемы в качестве основы для саморазвития.

Члены группы стремились преодолеть свои личные и коллективные слабости, и начался тот же процесс, что и в кинопрокатном направлении: группа приобретала навыки командной работы в оценке новых перспективных операций в области недвижимости и быстром поиске новых возможностей. Причем действовала она быстрее, более координированно, вырабатывала четкие компромиссы и более качественные рекомендации. Входившие в группу эксперты в различных областях — архитекторы, дизайнеры, специалисты по управлению недвижимостью и бухгалтеры — стали действовать увереннее, а компания им доверяла и поддерживала их. Это не значит, что все их встречи проходили легко, приятно и спокойно, без напряжения или споров. Но, опираясь на принцип одновременного роста компании и сотрудников, требующий приверженности компании, терпения и каждодневных усилий, члены рабочей группы взяли на себя коллективную ответственность за девелоперский бизнес Decurion в целом, а не только в зонах их профессиональной ответственности.

Ценность идеи Кобленца о создании рабочей группы в интересах развития человеческого потенциала очевидна. Она помогла сотрудникам развить комплексность сознания и применить менее узкопрофессиональный подход в вопросах недвижимости. Кобленц поясняет свою мысль.

Люди хотят развиваться и расти над собой. В разговоре с главным бухгалтером вы узнаете, что она несет ответственность за работу бухгалтеров, но больше хотела бы исполнять функции финансового директора. Она хотела бы быть более вовлеченной в принятие решений о приобретениях, сдаче в аренду, строительстве и управлении недвижимостью. Она хочет видеть дальше цифр. И это относится почти ко всем, кто занимается бухгалтерией. Специалисты по управлению недвижимостью думают примерно так же. Они считают, что их карьера развивалась бы быстрее, если бы они чаще выполняли работу управляющих активами компании, а не объектами недвижимости. А чтобы эффективно управлять активами, им нужно хорошо разбираться в финансах и тонкостях операций. Чем больше знаний они получат о бизнесе в целом, тем лучше будут их решения.

С одной стороны, полезно иметь в рабочих группах бухгалтеров и менеджеров по управлению недвижимостью. Но для Кобленца и других руководителей компании важен и другой аспект — непосредственное воздействие этих процессов на улучшение финансовых показателей Decurion. Кобленц объясняет это в категориях расходов компании, которыми в бизнесе оперируют все.

Мы могли бы решить вставшие перед нами в связи с проектом проблемы, наняв больше бухгалтеров и управляющих недвижимостью. Но расширение неэффективной системы только усилило бы напряженность и не дало бы результата в перспективе. Тут возможно только временное и частичное улучшение. Не думаю, что тот, кто сказал бы вам о правильности такого решения, был бы честен с вами.

Мне нужно расширить возможности организации. Мне нужно эффективное решение проблем, чтобы люди смогли работать лучше. Они должны начать нести ответственность за дела компании как можно раньше и последовательно совершенствовать свои решения. Если мне удастся добиться этого во всей организации, то разговоры о найме новых сотрудников станут неактуальными. Мы с бол ьшим успехом обойдемся меньшим количеством работников. Расходы компании уменьшатся, потому что возможности сотрудников расширятся уже на ранних этапах их работы. Они будут зарабатывать меньше, чем более опытные их коллеги с бол ьшим стажем, но больше, чем их ровесники с меньшими возможностями. При таком подходе недостаточно, образно говоря, бросить людей в воду и ждать, что они выплывут. Необходима сознательная перестройка модели организации их работы. После того как мы добьемся этого, мне не придется начинать разговор с вопросов человеческого развития. Если кто-то не хочет об этом говорить, то и ладно. Мы можем побеседовать только о результатах. Здесь у нас лучшая производительность при меньших затратах.

Какие уроки мы можем вынести из гавайского проекта в смысле ценности ООР как бизнес-организации? Во-первых, лидеры Decurion подходят к созданию в компании сложных моделей как к необходимому условию достижения дерзких целей (но ни компания, ни ее сотрудники пока к этому не готовы). И компания, и персонал должны уметь в чем-то прыгать выше головы.

Во-вторых, руководители постарались добиться от подчиненных общего понимания того, что проект может быть реализован только в том случае, если сотрудники преодолеют ограниченность своего сознания и на индивидуальном, и на коллективном уровне и повысят свою эффективность.

В-третьих, в компании практикуется коллективное управление: специалистов в узких областях или решении отдельных проблем заставляют думать об интересах всей компании. Их побуждают рассматривать отдельные элементы во взаимосвязи и понимать, как создаются общие результаты — не только отдельной группой, но и во взаимодействии всех групп. И наконец, стремление к прибыльности дает сотруднику возможности для личностного роста в единении с потребностями компании, а не в противодействии им.

Именно так внимание к развитию людей создает возможности для развития бизнеса в различных сферах и направлениях.

Уроки управления домами престарелых

Возьмем другой пример. De'rion открыла новое направление — управление домами престарелых, — чтобы научиться переносить свои сильные стороны и ценности в новый бизнес и, разумеется, найти новые источники прибыли. При этом она хотела показать, что ее цель — создавать места, где люди могут расцветать.

С самого начала руководители компании стремились отказаться от многих стереотипов, существовавших в домах престарелых. Со временем Decurion приобрела в этом опыт, научилась объединять цели развития человека и прибыльности. Как сказал нам один сотрудник компании, здесь то, что на первый взгляд казалось мелочью, становилось ключом к достижению главной цели — предоставлению исключительного по качеству и доступного ухода за пожилыми людьми.

В организации работы домов престарелых одним из таких ключевых моментов стало расписание работы персонала. В обычной организации руководители тоже уделяют этому внимание, но создаваемые ими графики статичны. В Decurion пришли к выводу о том, что ротация большего числа сотрудников на нижних уровнях путем грамотной организации рабочих смен потребует от составителей графиков лучшего понимания работы учреждения. Чтобы поставить человека с нужными навыками на нужное место в нужное время, необходимо понимать, как работает направление в целом. Тогда можно принимать правильные решения, работать более эффективно и быстрее продвигаться по карьерной лестнице. В компании требуют также, чтобы рабочий процесс был более пластичным, а необходимые изменения вносились незамедлительно.

Кобленц объясняет: «Всё это чистая прагматика. Мы организуем график не так, как другие подобные компании. Четверть нашего персонала может спокойно справляться со всем объемом задач, и мы достигаем поразительных результатов. Для сотрудников, которые вовлечены в эффективную организацию рабочего процесса, участие в нем открывает новые карьерные возможности как у нас, так и в других компаниях из этой отрасли».

Как и в сфере недвижимости, здесь потребность в менее затратной штатной структуре побудила людей к самостоятельному развитию, нетипичному для данной сферы. Компания создала для людей возможности преодолеть узкий взгляд на свои перспективы и смотреть на эту деятельность как на единое целое. В результате можно обходиться меньшим количеством работников, обеспечивая им с самого начала возможности для профессионального и служебного роста.

Новый подход к определению функциональных обязанностей

На секунду отвлечемся от развития людей в компании — простых работников, менеджеров и руководителей. А каковы ее финансовые результаты? В ArcLight исходят из того, что результаты связаны с вопросами человеческого развития. Сейчас мы хотим особо выделить уважительное отношение к новичкам, работникам на почасовой оплате и тем, кто обслуживает в кинотеатрах торговые точки.

Нора Дэшвуд знает по своему многолетнему опыту, что искаженное представление о невозможности личностного роста человека на незаметной работе подавляет его. «Человек как будто застывает в развитии, жаря попкорн или отрывая контрольные талоны. И занимается этим до тех пор, пока не сможет перейти в другое место. Но между тем, что сам человек считает для себя возможным на своем маленьком посту, и тем, что считает для него возможным компания, есть большая разница».

Бизнес-успех любого кинотеатра напрямую зависит от того, как чувствуют себя в нем зрители. А их удовлетворенность определяется тем, как действует каждый член команды на своем месте. Для измерения всех этих параметров в ArcLight разработана целая система, которая внимательно следит за финансовыми показателями, общепринятыми в этом бизнесе. Наряду с этим система тщательно фиксирует и еще два взаимосвязанных параметра: удовлетворенность зрителей и развитие уровня сознания сотрудников. Руководители компании проводят прямую связь между доходностью кинотеатров и тем, как персонал воспринимает смысл своей работы. Где-то посередине между двумя этими осями лежат впечатления зрителей от посещения кинотеатров, которые зависят от того, как каждый работник стремится к совершенству на своем, пусть и незаметном месте.

Принципы компании создают корпоративную культуру, которая призвана побудить людей к осознанию собственной значимости. Здесь человеку показывают, что он личность со своими мечтами и достоинством, а не робот. Во время экспресс-совещаний собираются рабочие группы, делясь информацией, которая позволит лучше организовать работу в напряженное время вечерних сеансов. Так текущая смена оказывается на переднем крае производственного процесса. Сотрудники компании неоднократно признавались нам, что именно при такой организации работы часто открывают в себе возможности, о которых и не подозревали ранее. И всё благодаря тому, что компания считает их партнерами по бизнесу. Часто это распространяется и за пределы рабочего места: на семейную жизнь, взаимоотношения с людьми, учебу в колледже (для студентов) и личные жизненные цели. В ArcLight люди на почасовой оплате умеют читать ведомость доходов и расходов и могут принимать участие в составлении графика на следующую неделю. В других кинопрокатных компаниях такого нет. Возможности каждого сотрудника не ограничиваются функциями, которые он выполняет в данной смене. Он должен ощущать себя частью общего процесса.

Дэшвуд резюмирует то влияние, которое всё это оказывает на работу компании: «Мы добиваемся значительного прогресса с точки зрения доходности и качества обслуживания зрителей именно благодаря тому, что ставим во главу угла процесс саморазвития человека и его умение независимо мыслить. При таком подходе то, что нужно бизнесу, дает сотрудникам уверенность в себе и ощущение осмысленности их работы. Практически по каждому параметру у нас есть значительные результаты. Работа с людьми — не игра и не развлечение».

Задействуем стимулы к развитию

Целостность, ощущение единого целого, обеспечение финансового процветания компании и личностного роста сотрудников неотделимы друг от друга. Эти принципы работы компании символизируют ее приверженность развитию. Она проводит их в жизнь, создавая условия, в которых растущие потребности бизнеса постоянно стимулируют людей повышать уровень ожиданий в отношении себя.

В риелторском и кинопрокатном направлениях, а также в организации домов престарелых производственные соображения используются как стимул для того, чтобы побудить работников развивать свои представления. Во время нашей экскурсии по Decurion вы могли взглянуть на ситуацию свежим взглядом, увидеть и чисто деловые, и воспитательные стороны работы компании. Когда мы говорим о стимуле, то подразумеваем, что есть те, кто стимулирует, и те, кого стимулируют. Он используется для того, чтобы человек прошел определенный путь. С точки зрения теории развития человека, когда мы уменьшаем несоответствие между тем, какие мы есть сегодня, и тем, чего от нас требуют интересы компании, мы преодолеваем свои недостатки и слабости. Мы растем над собой, и бизнес в полной мере использует плюсы от этого процесса.

Даже если вы до сих пор считаете, что внимание, уделяемое в ООР вопросам развития, — слишком расточительные затраты времени и энергии, мы надеемся, что вы хотя бы поняли: в этой политике нет благотворительности. В Decurion стремление раскрыть потенциал сотрудников требует новых подходов, поддерживаемых всем коллективом. Новые возможности позволяют ООР снижать расходы и воспитывать новые поколения сотрудников, готовых к ведущим ролям в компании.

Сотрудники Decurion могли бы даже поставить изучаемый нами вопрос с ног на голову и спросить: «Скажите, сколько возможностей для потенциального роста вашего бизнеса вы упускаете, не признавая очевидного — того, что личностное развитие ваших работников и рост финансовых показателей компании — две стороны одной медали?»

Неожиданное зааключение

Мы посвятили эту главу вопросу, который часто слышим с того времени, как занялись изучением ООР: «Хорошо, пусть принятый в этих организациях тип корпоративной культуры полезен для сотрудников: они самосовершенствуются. Это прекрасно. Но это бизнес, а не университет. Вот я и хочу узнать: что дает ООР именно с точки зрения бизнеса?»

Мы думали, что нашли ответ на этот вопрос сразу, как только начали собирать сведения о деятельности ООР. Но сбор сведений и их анализ — две разные вещи. И именно анализ, который мы привели в данной главе, позволяет нам дать гораздо более четкий ответ. Поначалу мы рассуждали примерно так: «Если вы интересуетесь, открыли ли мы какой-то новый секретный способ более успешного ведения бизнеса (в обычном понимании — большей доходности, повышения стоимости акции и тому подобного), то, видимо, мы не поняли друг друга с самого начала». Мы уверены: есть много методов успешного ведения бизнеса, и несложно найти компании, которые не имеют ничего общего с ООР. Мы не говорим: «Чтобы достичь успеха, нужно быть ООР». Мы утверждаем: «Если вы заботитесь о развитии сотрудников (в интересах компании или нашей планеты, а может, обеих сразу), именно ООР может стать самым эффективным способом организации вашей культуры. И именно в рамках ООР можно добиться и развития человека, и очень хороших результатов в бизнесе».

Было бы здорово, если бы наша аудитория ограничивалась людьми, которые априори признавали приоритетность развития человеческого потенциала. Мы бы чувствовали, что можем сообщить нечто важное коллегам, которые живо интересуются развитием сознания взрослых людей. Эти люди постоянно задают один и тот же вопрос: «В науке и технологиях за последние 50-60 лет совершен колоссальный прорыв. Разве мы не получили достаточно данных, чтобы в корне изменить наши представления о том, как компании и их деятельность могут обеспечивать развитие сотрудников, воспитание нового поколения лидеров и высококвалифицированных талантливых работников?»

На начальном этапе мы ориентировались только на описанную выше аудиторию и были вполне этим удовлетворены. Что же касается тех, кого надо сначала убедить в том, что ООР может дать преимущества бизнесу, то мы стремились просто показать им, насколько успешны организации осознанного развития. И это оказалось возможным хотя бы потому, что сам факт их существования опровергает устоявшийся стереотип: «Ну хорошо, я могу понять, почему людям нравится работать в ООР. Но ведь они долго не протянут, потому что такой бизнес неустойчив и нацелен на саморазрушение». Если вы хотите превратить свою компанию в ООР исключительно ради прибыли, то можете и проиграть. Чтобы ООР работала эффективно, в ней должны гармонично сочетаться две стороны: деловые интересы и интересы развития человека.

Приступая к анализу, мы еще не сделали столь однозначных выводов, но теперь, увидев, что ООР не может стать помехой успеху бизнеса компании (или своеобразной ценой, которую она готова платить за неэкономическую часть деятельности), мы приходим к следующим выводам.

  1. Принципы ООР не помеха успеху в бизнесе.
  2. Превращение компании в ООР может способствовать ее успеху.
  3. Превращение компании в ООР может стать причиной успеха.

Еще до завершения анализа мы убедились в правильности позиции, изложенной в пункте 2. С самого начала мы утверждали, что существование таких компаний, как Decurion, Bridgewater и Next Jump, — хорошее доказательство справедливости тезиса 1. Все они, безусловно, успешны. Мы хотели продемонстрировать убедительность доказательств того, что эти компании успешны именно потому, что приняли на вооружение модель ООР (пункт 2).

Но все, кому доводилось излагать свои мысли на бумаге (или на компьютере), хорошо знают, что это не просто запись мыслительного процесса, но еще и способ анализа мыслей и выделения среди них тех, которые действительно отражают вашу точку зрения.

Убедительна ли наша позиция — решать вам. Но нас самих удивило, что мы заканчиваем главу с гораздо более твердой позицией по сравнению с той, какую занимали в ее начале. Мы уверены, что по крайней мере для трех описанных здесь компаний принципы ООР стали причиной успеха (пункт 3).

Какие выводы можно сделать? Мы исходили из того, что для покорения вершин в бизнесе есть много путей. Если вы хотите превратить свое предприятие в школу для людей, то можете пойти одним путем. Если же вы не интересуетесь вопросами развития человеческого сознания, у вас есть другой путь. Всего вам хорошего. Встретимся на вершине. Пусть расцветают сто школ.

Но теперь мы не так уверены в этом. Теперь мы сами поражены разнообразием и масштабами проблем, которые удалось решить компаниям, ставшим ООР.

Они разработали методики решения целого «букета» задач: как удержать персонал; как сохранить прибыльность; как обеспечить работников поддержкой со стороны наставников; как приучить сотрудников учиться и быть готовыми к быстрому продвижению по служебной лестнице, быть искренними в отношениях с коллегами; как обеспечить их готовность к делегированию своих полномочий, восприятию новой ответственности, эффективному уменьшению численности персонала; как избавить людей от склонности к интригам, стремлению приукрасить свой имидж, злословию за спиной, потере рабочего времени и интереса к работе; как готовиться к кризисам, опыта выживания в которых у компании еще нет, и успешному преодолению подобных явлений; как открывать и реализовывать новые возможности.

К вершине успеха ведет много дорог. Но еще в самом начале пути каждая компания должна задаться вопросом: «Ставим ли мы перед собой сугубо тактические или концептуальные задачи?» Его сформулировал наш коллега по Гарвардскому университету Рональд Хейфец. Решение тактических задач может быть обеспечено только с привлечением новых технических средств так же, как в рамках старой операционной системы компьютера создаются новые приложения. А концептуальные задачи предполагают смену не только технического обеспечения, но и уровня осознанности в компании. Речь идет уже о смене операционной системы — о том, что мы называем развитием4.

Если задачи, стоящие перед вашей компанией, в основном относятся к категории тактических, вы сможете достичь успеха разными способами. Для этого необязательно становиться полноценной ООР. Но Хейфец предупреждает о том, что самая распространенная ошибка в бизнесе — это попытка решать концептуальные задачи чисто техническими средствами. В наше нестабильное, сложное и изменчивое время компании в основном встречаются с такими задачами. И большинство из них (независимо от того, стремятся они к развитию своих сотрудников или нет) должны быть готовы рассматривать такие пути развития, которые позволят лучше подготовиться к ним. В этом мы и видим предназначение ООР: они должны стать реактивными лайнерами в решении таких задач. Обычные же компании останутся всего лишь устаревшими винтовыми машинами.

Стоит крепко призадуматься, прежде чем соглашаться с тезисом о том, что ООР могут быть экзотическим цветком в мире бизнеса, чей ареал ограничен только теми местами, где руководители компаний горят желанием объединить вопросы развития бизнеса и раскрытия личного потенциала. ООР могут сыграть роль пионеров, превратив необычное в норму, которой будут подражать тысячи последователей.

Большинство компаний, некоммерческих и негосударственных организаций, а также общественных учреждений могут никогда и не перенять тех черт ООР, о которых мы говорим. Но вспомните прогресс в мире в плане гуманизации труда человека в XX веке — например, в отношении детского труда, длительности рабочей недели, вопросов техники безопасности, охраны здоровья трудящихся, пенсионного и социального обеспечения. Разве не может XXI век принести нам качественное преобразование труда с точки зрения внутреннего мира человека — во благо самих людей и организаций, в которых они работают?