Машина для достижения целей

64) Управляйте как тот, кто разрабатывает и эксплуатирует машину для достижения цели.

Итак…

… 65) Поймите различия между управлением, микроуправлением и неуправлением.Микроуправление — это передача конкретных указаний к действиям людям, которые работают на вас и/или, соответственно, выполнение их задач для них. Неуправление предполагает выполнение ими работы без вашего контроля и участия. Управление значит: 1) понимать, насколько хорошо ваши люди и планы работают для достижения ваших целей и 2) постоянно совершенствовать их. Чтобы быть успешным, вы должны управлять.

65а) Управление подчиненными должно ощущаться как «совместное катание на лыжах». Как лыжный инструктор, вы должны иметь тесный контакт с вашими людьми на склонах, чтобы вы могли оценить их сильные и слабые стороны в процессе выполнения работы. Нужно быть готовым возвращаться к уже достигнутому и делать новые шаги вперед, пробуя и ошибаясь. Со временем вы будете в состоянии разобраться, с чем они могут и не могут эффективно справляться самостоятельно.

65б) Опытный лыжник, вероятно, будет более критично настроен и окажется лучшим критиком для другого лыжника, чем начинающий. Глядя на одного и того же инструктора по горным лыжам, ученик, наверное, думает, что его инструктор великолепен, в то время как участник Олимпийских игр оценил бы его уровень как значительно более низкий.

 

… 66) Постоянно сравнивайте ваши результаты с вашими целями. Выявляйте проблемы и диагностируйте, являются ли они результатом того, как создана организация, или того, как люди справляются со своими обязанностями. Так что помните, как нижеследующая петля обратной связи сказывается на быстром улучшении работы.

И не забывайте делать это постоянно, чтобы у вас был большой размер выборки. Вам следует иметь большой размер выборки, потому что: 1) любая проблема может быть либо одноразовым проявлением некого изъяна, либо симптомом коренных причин, которые будут проявляться, как и проблемы, неоднократно; и 2) наличие большого размера выборки по проблемам внесет ясность в то, с чем именно вы столкнулись. Кроме того, чем больше размер выборки, тем яснее причины ваших проблем, и тем более очевидными будут ваши решения.

Если вы делаете это постоянно таким образом, ваш эволюционный процесс должен выглядеть так:

 

… 67) Смотрите на свою машину и на себя в ее структуре со стороны. Мышление высокого уровня не означает, что оно осуществляется высшими существами. Оно предполагает возможность видеть вещи сверху вниз, как смотреть на фотографию Земли из космоса, которая показывает отношения между континентами, странами и морями, а затем перейти к фотографии вашей страны, потом — вашего района, после — вашей семьи. Если бы вы просто видели вашу семью без возможности видеть, что есть миллионы других семей и что существовали многие миллионы других семей на протяжении тысяч лет, и наблюдали за тем, как живет ваша семья и как развиваются другие семьи, вы бы просто имели дело с деталями, которые сваливаются на вас по мере возникновения без понимания непрерывности процесса.

 

… 68) Увязывайте дело, которым вы занимаетесь в данный момент, с вашими принципами по решению дел этого типа. Помните, что любая проблема и задача — просто «еще одна из них», то есть еще одна из проблем или задач определенного типа. Выяснение, к какому именно типу она относится, и размышление о принципах решения именно этого типа вопросов поможет вам лучше справиться. Используете ли вы принципы, описанные здесь, или нет, вы в любом случае должны принять решение о направлении действий и о том, какие руководящие принципы будут эффективными. Благодаря этому процессу вы сможете и принципы усовершенствовать, и лучше справляться с задачами.

… 69) Когда возникает проблема, проводите дискуссию на двух уровнях: 1) обсуждение на уровне «машины» — почему она выдала этот результат; и 2) обсуждение на уровне «конкретного дела» — что делать теперь с этой проблемой. Не делайте ошибку, проводя обсуждение лишь на уровне задачи, потому что тогда вы осуществляете микроуправление, то есть вы выполняете мыслительный процесс вашего подчиненного вместо него, и ваш подчиненный по ошибке воспримет это как НОРМУ, когда это НОРМОЙ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ (потому что вы будете осуществлять микроуправление). При проведении дискуссии на уровне машины, ясно думайте о том, как должны были проходить процессы, и исследуйте, что пошло не так. Если необходимо срочно определить, как поступить, и приходится говорить подчиненному, что ему следует сделать, поясните, что вам приходится давать это распоряжение. В этом случае это будет являться тренировкой с объяснением, что делается и зачем.

… 70) Не ищите ситуации, когда за вами следуют; старайтесь быть понятым и понимайте других. Ваша цель состоит в том, чтобы понять, что является истиной, и совершенствоваться вместе. Если вы хотите вести за собой из эгоистических причин или потому, что вы верите, что действовать таким образом более целесообразно, вы заплатите более высокую цену в долгосрочной перспективе. Если думаете только вы один, это скажется на результатах.

70а) Не пытайтесь контролировать людей, отдавая им приказы. Вероятнее всего, они будут внутренне сопротивляться приказам, а когда вы ослабите контроль, будут идти им наперекор. Авторитарный подход также означает, что вы не развиваете ваших сотрудников, и со временем они будут становиться все более зависимыми от вас, а это наносит ущерб всем сторонам. Вместо этого величайшая сила, которой вы обладаете над умными людьми — и наибольшее влияние, которое они окажут на вас — происходит из постоянной синхронизации относительно того, что правда и что лучше, что в конечном счете ведет к тому, что все вы желаете одного и того же. Люди должны желать делать правильные вещи, и это желание должно исходить от них. Впрочем, вы можете показать им связь между выполнением обязанностей и их собственным благополучием. Достижение соглашения рождается только в абсолютно открытых дискуссиях, в которых вы справедливы, разумны и беспристрастны.

70б) Выстраивайте общение на основе логики и обратной связи. При утверждении правил или изменений, объясняйте принципы, положенные в основу решения. Мы хотим, чтобы здравомыслящие люди действовали разумно. Мы достигаем этого посредством здравых и хорошо осознаваемых принципов, которые применены на практике и протестированы в рамках открытого обсуждения. Каждый человек обязан: 1) оценить, насколько он согласен с решением, а если нет, то объяснить, почему; 2) считать каждого и самого себя ответственным за работу в соответствии с принципами организации. Нам нужны люди, которые понимают принципы, позволяющие нашему сообществу преуспевать, и обладают устойчивой моралью, которая мотивирует их работать по нашим правилам, а не увиливать от них. Нам нужны люди, которые знают: если сообщество работает хорошо, это будет хорошо и для них. Нам не нужны люди, которым надо отдавать приказы и угрожать. Нам не нужны люди, которые просто следуют приказам.

… 71) Четко распределяйте обязанности. Устраните любую неразбериху с ожиданиями и убедитесь, что люди считают неспособность достичь свои цели и выполнить свои задания личными неудачами. Самый важный человек — это тот, кто несет общую ответственность за осуществление миссии и имеет представление о том, что должно быть сделано, и самодисциплину, чтобы убедиться, что все это доведено до завершения людьми, которые выполняют задачи.

Вы осваиваете принципы, получая поощрения и наказания за ваши действия, которые взаимодействуют с реальностью. Чем яснее связь между причиной и следствием, тем лучше для обучения и развития. Так, четко обозначенные обязанности усиливают обратную связь и процесс обучения. Например, если вы находитесь в лесу и вынуждены выживать самостоятельно, связь между вашими действиями и их результатами яснее, и это все, что имеет значение. Обвинять кого-то в данной ситуации бессмысленно, так как это вам ничего на даст. Все, на чем вы сосредоточены, — это взаимосвязь между вашими действиями и их результатами.

… 72) Считайте людей ответственными и цените их за то, что они считают ответственным вас. Это лучше для них, для вас и для сообщества. Работа спустя рукава не делает никому ничего хорошего. Люди могут возмущаться из-за того, что их считают ответственными, однако, и вам не нужно все время говорить им, что делать. Вместо этого рассуждайте вместе с ними, чтобы они понимали ценность и важность ответственности. Привлекайте их к ответственности на ежедневной основе. Постоянное изучение проблем формирует выборку, которая помогает проложить путь к решению, и это хороший способ обнаружить проблемы на ранней стадии, прежде чем они станут критическими. Избегание таких ежедневных конфликтов скажется на огромных издержках в конечном итоге.

72a) Отличайте провалы: те, где кто-то нарушил свой «договор», от тех, где не было никакого договора. Если вы не четко указали, чего ожидаете, вы вообще не можете спрашивать с людей, исполняется ли это (за исключением здравого смысла — а не все подпадает под «здравый смысл»). Если вы обнаружите, что ответственность проваливается через трещины, потому что не было «договора», подумайте, не следует ли вам изменить организацию вашей машины.

… 73) Избегайте феномена «засасывания». Это происходит, когда руководитель отвлекается на выполнение задач подчиненного без открытого признания, что подчиненный не может справиться сам. Феномен засасывания имеет некоторое сходство c проблемой размывания функционала, поскольку этот феномен вовлекает обязанности руководителя в области, которые должны быть оставлены другим. Оба случая описывают ситуации, когда выполняемая работа отклоняется от идеала этой работы. Однако, феномен засасывания, как правило, является реакцией руководителя на неспособность подчиненных выполнять определенные задачи или указывает на его неспособность правильно реорганизовать обязанности в свете изменившихся обстоятельств. Такая проблема существует, когда руководитель больше концентрируется на том, чтобы были выполнены задачи, чем на эксплуатации своей машины.

73а) Остерегайтесь людей, которые путают цели и задачи, потому что вы не можете доверять людям обязанности, если они не понимают целей. Один из способов это проверить: если вы зададите значительный вопрос, вроде «какова цель Х, к которой ты идешь?», хороший ответ будет заключатся в честном обобщении (что с этой целью Х на самом деле происходит в целом), и дальнейшим подтверждением этой оценки через перечисление выполненных для достижения данной цели задач. Люди, которые видят задачи и теряют из поля зрения цели, просто расскажут о выполненных задачах и не проведут связь, как эти задачи относятся к машине, которая производит результаты и достигает цели.

… 74) Думайте, как владелец, и ожидайте, что люди, с которыми вы работаете, сделают то же самое.Вы должны действовать в интересах нашего сообщества и признать, что ваше благополучие напрямую связано с благополучием Bridgewater. Например, расходовать деньги компании, как будто они ваши собственные.

… 75) Заставляйте себя и людей, которые работают на вас, делать сложные вещи. Обычно легко организовать дела так, чтобы они шли хорошо, если вы готовы делать сложные вещи. Мы должны действовать как инструкторы в тренажерных залах для того, чтобы держать друг друга в форме. Это то, что необходимо для достижения совершенства, которое приносит пользу всем. Закон природы состоит в том, что для того, чтобы набраться сил и энергии, необходимо делать сложные вещи. Как с тренировкой, через некоторое время вы установите связь между выполнением сложных вещей и преимуществами, которые вы получаете от их выполнения, и придете к тому, что с нетерпением будете ждать выполнения подобных сложных вещей.

75a) Считайте ответственным и себя, и других. Неприемлемо говорить, что вы не будете бороться за качество и истину из-за того, что это доставляет вам или другим людям неудобство. Характер — это способность заставить себя делать трудные, но правильные вещи. Преодолейте дискомфорт и заставьте себя считать людей ответственными. Выбор состоит в том, делать ли это тщательно или подвести наше сообщество, придерживаясь недопустимой для вас или людей, которых вы «прощупываете» и обучаете, линии поведения.

… 76) Не беспокойтесь о том, нравитесь ли вы вашим людям; беспокойтесь о том, помогаете ли вы им и Bridgewater быть выдающимися. Одна из наиболее важных и трудных вещей, которые вы должны сделать, — это убедиться в том, что люди, которые работают на вас, делают свою работу на «отлично». Для этого необходимо постоянно бросать им вызов и делать то, что им не нравится, например, зондировать их. Даже ваши лучшие люди, которых вы регулярно хвалите и поощряете, должны подвергаться оспариванию и проверкам. Вам не следует быть руководителем, если вы испытываете сложности в том, чтобы противостоять людям, или если нравиться вам важнее, чем добиваться от ваших людей хороших результатов.

… 77) Осознавайте, чего вы хотите, и придерживайтесь этого, если верите, что это правильно, даже если другие хотят увлечь вас в другом направлении.

… 78) Четко обсуждайте план. Люди должны знать планы и проекты в рамках своих департаментов. Когда вы решаете отойти от согласованного пути, доведите это до сведения вовлеченных сторон и узнайте их мнение, чтобы добиться абсолютной ясности с новым направлением.

78a) Имейте согласованные цели и задачи, которые всем известны (от людей в департаментах до людей вне департаментов, которые наблюдают за первыми). Важно добиться ясности в том, каковы цели, каков план и кто за что несет ответственность в процессе достижения целей. Это позволяет людям внутренне принять план или выразить недостаточность своего понимания и предложить изменения. Это также ясно дает понять, кто справляется со своими обязанностями, а кто отстает. Заявленные цели, задачи и распределенные обязанности должны афишироваться на встречах департаментов по крайней мере один раз в квартал, а, возможно, и раз в месяц.

78б) Избегайте неконкретного и непродуктивного «мы должны … (сделать что-то)». Помните, чтобы действительно что-то совершить, нам нужны надежные ответственные стороны, которые должны открыто определять, что должно быть сделано; поэтому важно указать этих людей поименно, а не расплывчатым «мы», и признать, что в их ответственности определить, что должно быть сделано. Так что глупо группе неответственных людей говорить друг другу что-то вроде «мы должны…». С другой стороны, неплохо поговорить с ответственным лицом о том, что должно быть сделано.

… 79) Постоянно осуществляйте синхронизацию с коллегами. Отсутствие синхронизации приводит к запутанному и неэффективному принятию решений. Это также может увести вас и ваших коллег в противоположных направлениях либо потому, что 1) у вас отсутствует взаимное понимание, что часто порождает существенно разнящиеся предположения, либо потому, что 2) у вас есть нерешенные разногласия во взглядах относительно того, как все должно происходить и почему. Обмен информацией о том, кто что и почему будет делать, важен для взаимного прогресса. Это не обязательно влечет за собой достижение консенсуса. Часто будут иметь место непримиримые разногласия о том, что следует сделать, но решение все же должно быть принято, и это нормально. Процесс синхронизации прояснит, что делать и почему, даже если разногласия не будут устранены. Одна из самых сложных и самых важных вещей, которую вы должны делать сами и повлиять на других, чтобы сделали они, — это принудительно выявлять глубинные разногласия и коллективно с ними разбираться, чтобы добиться решения. Осознайте, что этот процесс занимает время. Это может происходить любым способом, который предпочитают участники процесса: обсуждение, переписка по электронной почте и пр. Вы должны добиться действенного процесса принятия решений, даже если разногласия остаются. Я объясняю такой процесс в предыдущем разделе, посвященном синхронизации.

… 80) Сформируйте «пороговый уровень понимания» — то есть достаточно полное понимание людей, процессов и проблем вокруг вас, чтобы принимать взвешенные решения.

… 81) Избегайте слишком отстраняться. Вы должны очень хорошо знать своих людей, обеспечивать и получать регулярную обратную связь и проводить качественные обсуждения. И вы должны предусмотреть время на осуществление этих действий.

81а) Инструмент: используйте ежедневные краткие отчеты в качестве инструмента для понимания того, что ваши люди делают и думают. Ежедневные краткие отчеты представляют собой сжатое описание того, что человек сделал в этот день, что он планирует сделать на следующий день, его проблемы, вопросы и наблюдения. Как правило, написание таких отчетов занимает около пяти минут, но творит чудеса для поддержания контакта.

… 82) Убедитесь, что вашим людям можно доверять — не стройте предположений. Требуется время, чтобы узнать людей и понять, насколько им можно доверять. Иногда новые люди обижаются на нас из-за того, что мы пока не обладаем уверенностью в том, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями. Они думают, что это критика их способностей, когда на самом деле это реалистичное признание того, что мы просто не имели достаточного времени или непосредственного опыта работы с ними для того, чтобы сформировать мнение. Ни один руководитель (включая меня) не должен делегировать полномочия людям, которых мы еще не знаем достаточно хорошо, чтобы иметь в них уверенность. И новые люди не должны обижаться, если у нас эта уверенность еще не сформировалась.

… 83) Контролируйте процессы на основе вашей уверенности. Управление в основном состоит из сканирования и зондирования всего, за что вы несете ответственность, с целью выявления подозрительных сигналов. На основе того, что вы видите, вы должны регулировать степень сбора информации, больше обращая его на людей и области, которые выглядят более сомнительными, и меньше туда, где зондирование вселяет в вас уверенность. При наличии правильных инструментов и хорошем исполнении ваше сканирование будет включать в себя рассмотрение результатов этих инструментов (например, журнал истории вопроса, показатели, ежедневные краткие отчеты и проверочные листы) и выборочная проверка.

… 84) Избегайте теоретического безличного «надо». Теоретическое «надо» возникает, когда руководитель полагает, что люди должны быть в состоянии сделать что-то, а они при этом не могут или фактически не знают, могут ли сделать это.

 

… 85) Заботьтесь о людях, которые работают на вас. Если вы не работаете с людьми, которые вам небезразличны и которых вы уважаете, то все это ни к чему. Если вы не верите в это, вероятно, вам не следует работать в Bridgewater. В то время как выражать эти чувства желательно, иметь их более важно. Проживать жизнь вместе хорошо, однако это не обязательно. Быть на свадьбах, рождениях и похоронах. Это как раз то, что я пытаюсь делать, но не справляюсь из-за их количеств, так что я передаю, что я буду присутствовать рядом с теми, кто действительно нуждается во мне. Личный контакт в момент личной сложности — необходимость.

… 86) В процессе принятия решений над всем остальным должны превалировать логика, разум и здравый смысл.

… 87) Несмотря на то, что логика определяет наши решения, чувства также очень уместны. Чувство — это реальность, и хорошая реальность, а задача руководства -разумно взаимодействовать со всеми реалиями. Хорошие эмоции важны. На самом деле, они, вероятно, самое важное, потому что мы делаем все хорошее, основываясь на эмоциях, например, удовлетворенность от прекрасно выполненной работы и любви людей. Эмоции плохи лишь в том случае, если они затмевают возможность выносить суждения и уводят нас от желаемого.

… 88) Эскалируйте, если вы не можете должным образом справиться с вашими обязанностями, и убедитесь в том, что люди, которые работают на вас, делают то же самое. Эскалировать — значить сказать, что вы не уверены, что сможете успешно справиться с ситуацией и что передаете функционал «ответственной стороны» (ОС) кому-то другому. Человек, которому вы эскалируете, — тот, перед кем вы отчитываетесь — может затем решить, следует ли проинструктировать вас, чтобы вы справились, взять ли дело под свой контроль, передать его кому-то другому или сделать что-то еще.

Однако руководителю следует избегать вовлекаться в работу человека, который не справляется, без выяснения, почему задание не было успешно выполнено без посторонней помощи. Очень важно выработать точную оценку того, что каждый человек может и не может делать и почему. Если руководитель просто делает работу за человека, даже если это дает хорошие результаты, мы будем лишены возможности приписать авторство успеха и неудачи. Помните, что важной целью является выяснение посредством проверок, каков человек, и нам нужно получить эту информацию, не разбив машину. Итак, ответственная сторона должна либо сказать, что может справиться со своей работой, либо — что не может. Принять решение о том, нужно ли отстранять ответственное лицо от управления, так как его действия могут привести к аварии, находится в компетенции руководителя. Мы учимся на ошибках, видя свои неудачи, испытывая по их причине боль, анализируя их и приобретая понимание. Если руководитель и ответственная сторона не признают провала последней, чтобы исправить положение, а у ответственной стороны не хватает возможностей выполнить работу, вы получите проблему. Помните, что жизнь — лучший учитель: «не попробуешь — не узнаешь». Поэтому этот процесс является критически важным для настоящего обучения.

88a) Убедитесь, что ваши люди знают, что такое быть проактивными (предвидеть проблему, а не реагировать на уже случившуюся трудность). Требуйте, чтобы сотрудники четко сообщали о том, что не достигают положенных результатов или не укладываются в установленные сроки. Такое общение необходимо для синхронизации на уровне проекта и на личностном уровне.

88б) Инструмент: «кнопка эскалации». Используйте «кнопку эскалации», так как временами возникает неразбериха с тем, сообщают ли ответственные стороны своим руководителям о своих проблемах или эскалируют. Это инструмент, который ясно дает понять руководителю, что его подчиненный эскалирует.

… 89) Когда вы сталкиваетесь со значимыми вопросами, находящимися в зоне ответственности или «на стыке» разных департаментов, привлекайте человека, который находится на более высокой ступени пирамиды.

Представьте организационную схему в виде пирамиды, которая состоит из множества пирамид, так:

Когда вопросы затрагивают стороны, которые находятся в разных частях пирамиды, как правило, желательно привлечь человека, который находится на более высокой ступени пирамиды. Такой человек обладает перспективным видением и знаниями, чтобы тщательно взвесить все за и против и принять обоснованное решение. Если не привлекать такого человека, вероятно, возникнут трудности. На схеме выше, если у G и H возникли вопросы, кто для них является человеком на более высокой ступени пирамиды? Если у F и I есть вопрос, кто является человеком на более высокой ступени пирамиды?

Если вы ответили С и А, вы поняли концепцию. Если нет, подумайте еще.

 

90) Тестируйте вашу машину глубоко и усердно, чтобы узнать, чего ожидать от нее.

Итак…

… 91) Знайте, что из себя представляют ваши люди, и убедитесь, что они делают свою работу на «отлично». Для этого нужно постоянно бросать им своего рода вызов и испытывать их. Это верный подход, даже если ваши люди делают свою работу хорошо, даже если этим людям можно предоставить большую свободу действий.

… 92) Постоянно испытывайте людей, которые отчитываются перед вами, и поощряйте их, чтобы они испытывали вас. Руководители гораздо менее способны выявлять то, что необходимо выполнить, чем предполагает большинство людей. Я знаю, что это верно для меня. Люди, которые работают на вас, должны постоянно спорить с вами, чтобы вы раскрыли свой потенциал по максимуму. Кроме того, привлечение критики выносит на поверхность любое скрытое недовольство и делает людей, работающих на вас, ответственными участниками в поиске решений. Людям гораздо проще оставаться зрителями и предлагать неподвергающиеся оспариванию комментарии с трибун, чем стать игроками на поле. Заставляя людей выходить на поле, вы укрепляете всю команду. Общение — это двусторонняя ответственность.

92a) Напоминайте людям, которых вы испытываете, что проблемы и ошибки являются топливом для совершенствования. Они должны понимать, что зондирование хорошо как для них самих, так и для всех остальных. Основная причина, по которой Bridgewater на протяжении последних 30 лет совершенствовалась намного быстрее, чем большинство других компаний, состоит в том, что мы ищем проблемы и находим систематические способы их устранения. Этот подход дает нам неограниченное количество практических путей совершенствования.

… 93) Зондируйте вплоть до уровня, находящегося на ступень ниже тех, кто работает непосредственно на вас. Вы не можете понять, как ваш подчиненный управляет другими, пока не знаете его непосредственных подчиненных и не наблюдаете, как он взаимодействует с ними. Кроме того, поощряйте людей, которые работают на два уровня ниже вас, сообщать вам о своих разногласиях с начальством.

… 94) Помните, что мало людей видят себя объективно, поэтому очень важно приветствовать зондирование и зондировать других.

… 95) Зондируйте так, чтобы у вас сформировалось достаточно хорошее понимание того, могут ли возникнуть проблемы, прежде чем они на самом деле возникнут. Если проблемы застают вас врасплох, вероятно, это происходит потому, что вы либо слишком отстранены от людей и процессов, либо плохо обдумали, как люди и процессы могут привести к тем или иным результатам.

95a) При вероятности назревания кризиса контакт должен быть настолько близким, чтобы вероятность сюрпризов была минимальна.

95б) Собирайте сведения и позвольте людям знать, что вы собираетесь исследовать, чтобы не было никаких сюрпризов и они не принимали это лично.

… 96) Не выбирайте, в какой битве участвовать. Вам надо участвовать во всех. Если вы видите что-то неправильное, даже если это что-то несущественное, разберитесь с этим. Потому что: 1) маленький признак чего-то плохого может быть симптомом серьезных, глубоких проблем; 2) устранение мелких разногласий в восприятии может предотвратить более серьезные расхождения во взглядах; и 3) в процессе обучения сотрудников полезно постоянно поддерживать желаемый образ действий. Чем в большем количестве битв вы сражаетесь, тем большим количеством возможностей узнать друг друга вы будете обладать и тем быстрее будет осуществляться эволюционный процесс.

… 97) Не позволяйте людям избегать ответственности. Задавайте важные, трудные вопросы и проводите независимые проверки.

… 98) Не предполагайте, что ответы людей верны. Это могут быть ошибочные теории или «предвзятая информация», так что вам иногда необходимо дважды проверять эти ответы, особенно когда они звучат сомнительно. Некоторые руководители не хотят делать это, чувствуя, что это как будто означает, что они проявляют недоверие. Такие руководители должны понять и принять, что посредством этого процесса приобретается или теряется вера в правильность утверждений людей. Люди научатся быть гораздо более точными в том, что они вам говорят, если они это понимают — и, более того, вы узнаете, на кого и на что вы можете положиться.

… 99) Сделайте так, чтобы зондирование было прозрачным, а не личным. Это позволит обеспечить качественное зондирование (потому что другие могут сделать свои собственные оценки) и укрепит культуру прозрачности и свободы в стремлении к истине.

 

100) Оценивайте людей точно, а не «по-доброму».

Итак…

101) Делайте точные оценки. Поскольку истина является основой совершенства, а люди ваш самый важный ресурс, делайте личностные оценки максимально точно. Эта точность приходит не сразу, она требует регулярного отхода назад на исходные позиции, чтобы делать новые попытки. Ваша оценка производительности ответственных сторон должна основываться не на том, работают ли они «по-вашему», а на том, работают ли они хорошо. Говорите откровенно, слушайте открыто, принимайте во внимание мнения других ответственных и честных сторон и пытайтесь осуществлять синхронизацию относительно того, что происходит с человеком и почему. Делая оценки, избегайте самоуверенности, поскольку существует вероятность того, что вы ошибаетесь.

101а) Используйте такие инструменты оценки, как отчеты производительности, показатели, а также официальные отзывы, чтобы зафиксировать все аспекты производительности человека. Все это поможет прояснить оценки и информационное поле, окружающее их.

101б) Ведите «бейсбольные карточки» (в американской культуре индивидуальные карточки со статистическими показателями игрока в прошлых сезонах) и/или «матрицы доверия» для ваших людей. Представьте, что у вас есть бейсбольные карточки, в которых отражена вся статистика по производительности ваших людей: средняя сила удара, хоум-раны, ошибки, среднее количество пропущенных ранов, счет побед/поражений. Вы можете видеть, с чем они справились хорошо, а с чем — плохо, и призывать соответствующих людей на соответствующие позиции совершенно открыто. Все это также позволит упростить обсуждения о компенсации, поощрении, выдвижении игроков на флагманские позиции или удаление их из команды. Вы можете и должны иметь подобные записи о ваших людях. Создайте свои «бейсбольные карточки» для формирования своего представления о человеке. Я использую рейтинги, принудительную классификацию, показатели, результаты и заслуги. Бейсбольные карточки могут быть переданы потенциальным новым руководителям, когда они рассматривают кандидата на должность.

102) Оценивайте сотрудников с той же строгостью, с какой вы оцениваете кандидатов на вакансию.Спросите себя: «Стал бы я нанимать этого человека, зная о нем то, что знаю теперь?» Мне кажется странным и глупым, что интервьюеры часто довольно свободно и уверенно критикуют работу кандидатов на работу, несмотря на то, что мало знают их, и в то же время они бы не стали критиковать сотрудников компании за похожие недостатки, даже несмотря на то, что имеют для этого больше оснований. Так происходит потому, что некоторые люди смотрят на критику как на что-то вредное и покровительствуют чужакам меньше, чем товарищам по работе. Если вы убеждены, что точность принесет всем только пользу, тогда вы должны понимать, почему такой образ действий является ошибочным и почему нужно продолжать честную оценку.

 

103) Знайте, что придает вашим людям силы, потому что люди являются наиболее важным ресурсом. Разработайте полный профиль ценностей, способностей и навыков каждого человека. Эти качества являются истинными стимулами поведения, и их детальное понимание подскажет вам, с какой должностью человек справится успешно, а с какой -нет, какого функционала ему лучше избегать и как его следует обучать. Я часто наблюдал, как люди стараются из всех сил на своих должностях, а их руководитель месяцами пытается найти правильный подход, потому что руководитель не придал значение профилю сотрудника. Эти профили должны меняться по мере изменения людей.

…104) Осознайте, что несмотря на то, что большинство людей предпочитают комплименты, а не критику, нет ничего более ценного, чем точная критика. В профиле человека важно как максимально точно отражать сильные стороны сотрудника, так и не давать себе уклониться от точного описания и отражения его слабых сторон. Быть точным жизненно необходимо.

105) Сделайте этот процесс выявления открытым, эволюционным и итерационным. Ясно и честно изложите вашу теорию ценностей, способностей и навыков человека и поделитесь ей с ним; выслушайте его ответ на ваше описание и ответы других людей; создайте план по тренировке и проверке и пересмотрите свою теорию в зависимости от работы, которую засвидетельствуете. Делайте это на постоянной основе. Через несколько месяцев обсуждений и опыта работы в реальных условиях вы получите весьма неплохое представление о том, каков этот человек. Со временем эта практика определит подходящие роли и соответствующие тренировки или покажет, что настало время этому человеку покинуть Bridgewater.

106) Обеспечьте регулярную, ясную и честную обратную связь и поощряйте ее обсуждение. Не следует колебаться и критиковать, и хвалить одновременно, но обязательно будьте беспристрастны. Обучение и оценки будут лучше, если вы часто делитесь своими наблюдениями. Обеспечение такой обратной связи — наиболее эффективный метод обучать. Детские психологи, кинологи и другие специалисты по модификации поведения скажут вам, что постоянная, не предполагающая никаких исключений обратная связь является фундаментальной составляющей хорошего обучения.

106а) Хвалите и критикуйте в контексте долгосрочных целей. Я считаю, что многие люди склонны воспринимать оценки непропорционально, поэтому полезно уточнить, что обсуждаемая слабость или ошибка не является главным основанием для вашей общей оценки. Пример: однажды я сказал одному из новых аналитиков, что на мой взгляд, он прекрасно справляется и обладает отличным мышлением. Это была очень положительная изначальная оценка. Несколько дней спустя я услышал, что он часами болтал о не относящихся к работе вопросах, поэтому поговорил с ним о его собственных издержках и издержках для нашего развития, если он регулярно будет попусту тратить время. Впоследствии я узнал, что он вынес из этого выговора мысль, будто я думаю, что он ужасно работает и находится на пороге увольнения. Но мой комментарий о том, что ему следует сосредоточиться, не имел никакой связи с моим общим мнением на его счет. Если бы я объяснился тогда, во второй раз, ему было бы легче отнести мои комментарии к будущей работе.

106б) Помните, что убедить людей в их сильных сторонах, как правило, гораздо проще, чем убедить их в их слабостях. Люди не любят признавать собственные слабости. В Bridgewater мы постоянно ищем совершенства, поэтому больше времени посвящается обсуждению недостатков. Аналогично, проблемы требуют больше времени, чем то, что мы делаем хорошо. Проблемы должны выявляться и преодолеваться до тех пор, пока все не наладится и будет требовать меньше внимания. Так что мы тратим много времени, концентрируясь на слабостях и проблемах людей. Это здорово, потому что мы сосредотачиваемся на совершенствовании, не отмечая то, какие мы выдающиеся, и это, собственно, тот самый метод, благодаря которому мы становимся таковыми. Для тех, кто не понимает этого факта, обстановка может быть сложной. Поэтому важно:

  1. уточнять и привлекать внимание к сильным сторонам людей и к тому, что они делают хорошо; и

  2. постоянно напоминать им о здравых мотивах процесса изучения слабостей. Я сторонник абсолютной точности в ваших оценках. Не думайте, что вы должны найти равное количество «хороших» и «плохих» качеств у человека. Просто максимально точно опишите человека или обстоятельства, отмечая то, что хорошо, и указывая на то, что плохо.

106в) Поощряйте объективный анализ — он должен присутствовать в больших количествах.

106г) Ведите регулярные процедуры оценки сотрудников: обратная связь должна быть постоянной, а проверки периодическими. Цель проверки состоит в том, чтобы проанализировать поведение сотрудника и точно определить, каков этот человек в отношении выполнения своей работы.

Проверка деятельности сотрудника не предполагает большого количества неожиданностей, так как, если вы в течение года не разобрались с тем, как человек выполняет свою работу, или вы думаете, что работа выполняется плохо, вы должны простимулировать его найти коренные причины своей фактической производительности. Поскольку людям очень сложно выявлять собственные слабости, им необходима проверка (но не придирки) в рамках конкретных случаев другими людьми, чтобы понять, что они представляют собой на самом деле и насколько они подходят на данную должность.

Через изучение этих конкретных дел и обмен информацией по этому поводу будут формироваться согласованные модели поведения. Поскольку у всех будут случаться и провалы, и победы (каждый бьющий много выбивает в аут), проверка отдельно взятого человека преследует цель увидеть модели поведения и понять общую картину, а не допустить мысль о том, что одна или несколько неудач или побед являются показательными для него. Вы должны понять modus operandi (образ действия) человека и то, как именно он может быть успешным, ведь он не может быть успешным во всех направлениях, - например, будучи тщательным, он может не суметь быть быстрым (или наоборот). Стива Джобса критиковали за то, что он был деспотичным и относился к людям обезличено, но его образ действий, возможно, требовал такой позиции, так что реальный выбор в оценке его соответствия своей работе состоит в том, чтобы принять его таким, каков он есть, или не принимать вовсе: такая оценка должна быть вынесена в ходе изучения, а не в теории, что он должен делать то, что делает, и быть менее деспотичным.

В некоторых случаях не займет много времени понять, что из себя представляет человек, как не требуется много времени, чтобы понять, может ли человек петь. В других случаях нужно множество прецедентов и времени, чтобы поразмыслить над всем этим. Со временем и при наличии большого размера выборки вы должны научиться понимать, что из себя представляют люди, а их послужные списки (то есть уровень и скорость возрастания или убывания в тех траекториях, за которые они ответственны, а не колебания в них) будут прекрасно иллюстрировать, что вы можете от них ожидать.

Если существуют проблемы с производительностью, причины этого кроются либо в плане (например, у человека слишком много обязанностей), либо в соответствии функционалу/способностях. Если проблемы возникают из-за неспособности человека справиться, эта неспособность связана либо с тем, что у человека присутствует врожденный недостаток, препятствующий выполнению этой работы (например, человек с ростом 160 см в баскетбольной команде, вероятно, не должен быть в центре), либо с недостаточной подготовленностью выполнить ее. Хорошая проверка и осуществление синхронизации в течение года должны решить эти вопросы.

Цель проверки состоит в том, чтобы четко понять, что человеку можно и нельзя доверять к исполнению на основе того, что он из себя представляет. Отсюда может быть определено, «что делать со всем этим» (то есть как эти качества вписываются в требования к данной должности).

… 107) Поймите, что вы и люди, которыми вы руководите, будете проходить процесс личностной эволюции. Личностная эволюция происходит в первую очередь через выявление сильных и слабых стороны, во вторую — посредством изменения своих слабостей (например, через обучение) или смены должностной нагрузки, чтобы подключить сильные стороны и предпочтения. Этот процесс, будучи в целом трудным как для руководителей, так и для их подчиненных, делает людей счастливее, а Bridgewater более успешной. Помните, что большинство людей более всего счастливы, когда они совершенствуются и делают вещи, которые помогают им идти вперед максимально быстрыми темпами, так что выяснение слабых сторон ваших сотрудников так же ценно для них и для вас, как выяснение их достоинств.

… 108) Осознайте, что ваша эволюция в Bridgewater должна быть относительно быстрым и естественным следствием обнаружения ваших сильных и слабых сторон; поэтому ваш карьерный путь не планируется на старте. Ваш карьерный путь не является запланированным, поскольку эволюционный процесс предполагает обнаружение ваших симпатий и антипатий, а также ваших сильных и слабых сторон. Для всех лучший карьерный путь основывается на этой информации. Другими словами, карьерное направление каждого человека будет развиваться по-разному, основываясь на том, что мы все узнаем. Этот процесс происходит через назначение людей на рабочие места, где они с наибольшей степенью вероятности смогут добиться успеха, но они должны как следует постараться, чтобы преуспеть. В процессе подготовки им нужно предоставлять достаточно свободы для самостоятельного обучения и размышлений, чтобы их можно было научить и оградить от совершения неприемлемых ошибок. Во время этого процесса они должны получать постоянную обратную связь. Они должны анализировать, могут ли их проблемы быть решены путем дополнительного обучения или они являются результатом врожденных качеств, которые не могут быть изменены. Обычно узнать человека в целом занимает от шести до двенадцати месяцев, и около восемнадцати месяцев, чтобы изменить образ действий (в зависимости от задания и человека). За это время должны проводиться периодические мини-проверки и несколько крупных. После каждой из них должны быть предписаны новые задания, чтобы продолжать тренировать и тестировать сотрудников. Эти задания должны быть адаптированы к тому, что стало известно о симпатиях и антипатиях, сильных и слабых сторонах человека. Это итерационный процесс, в котором совокупность опыта обучения, тестирования и регулировки направляет человека ко все более подходящим ролям и обязанностям. Это приносит пользу индивидууму, обеспечивая лучшее понимание самого себя и более глубокое знакомство с различными должностями в Bridgewater. Это, как правило, и трудный, и полезный процесс. Если он приводит к расставанию, то обычно так происходит потому, что люди обнаруживают, что не могут быть выдающимися и счастливым ни на какой должности в Bridgewaterили отказываются пройти через этот процесс.

… 109) Помните, что единственная цель изучения того, что люди сделали -это понять, что они из себя представляют. Зная о том, что они из себя представляют, вы можете предположить, как они справятся со своими обязанностями в будущем. Намерения и действия могут иметь разные причины.

109а) Выявляйте поведенческие закономерности и не усматривайте слишком многого в каком-либо отдельном событии. Поскольку не существует такой вещи, как совершенство, даже отличные руководители, компании и решения будут иметь проблемы. Легко — хотя часто оно того и не стоит — выявлять и останавливаться на мелких ошибках. На самом деле, это может быть проблемой, если вы увязнете в выявлении и анализе бесконечного количества несовершенств. В то же время, незначительные ошибки иногда могут быть проявлениями серьезных коренных причин, которые могут спровоцировать существенные ошибки в работе, поэтому продиагностировать их может быть крайне ценно. При оценке ошибок, важно: 1) спросить, эти ошибки являются проявлениями чего-то серьезного или несущественного; и 2) проанализировать их частоту. Ошибаться будут как опытнейший в принятии решений человек, так и намного менее опытный его коллега. Разница в том, что заставляет их делать ошибки, и их частота.

Существует также разница между «я полагаю, что вы приняли плохое решение» и «я полагаю, что вы плохо принимаете решения», что может быть установлено только путем анализа модели принятия решений. Любое событие имеет много различных возможных объяснений, в то время как модель поведения может много рассказать вам о коренных причинах. Существует множество качеств, которые формируют человека. Чтобы понять каждое, нужно: 1) иметь надежный размер выборки и 2) осуществлять синхронизацию (то есть задавать человеку вопрос «почему?» и давать обратную связь). Некоторые качества не нуждаются в большом размере выборки, например, необходим лишь один тест, чтобы узнать, умеет ли человек петь, а другие же требуют ряд наблюдений (от пяти до десяти). Число наблюдений, необходимое, чтобы обнаружить закономерность, в значительной степени зависит от того, насколько хорошо вы осуществляете синхронизацию после каждого наблюдения. Качество дискуссии о том, как и почему человек вел себя определенным образом, поможет вам быстро понять общую картину.

109б) Не думайте, что хороший или плохой в чем-то одном человек хорош или плох во всем. Поймите, что у всех людей есть сильные и слабые стороны.

… 110) В случае, если кто-то делает свою работу плохо, взвесьте, почему это происходит: из-за недостаточного обучения (то есть тренировки/опыта) или из-за недостаточной природной способности. Слабость, вызванная недостатком опыта или обучения или нехваткой времени, может быть исправлена. Отсутствие врожденной способности — нет. Неспособность различать эти причины является распространенной ошибкой среди руководителей, так как руководители часто с неохотой проявляют себя недобрыми или осуждают, говоря, что у кого-то не хватает способностей. Они также знают, что люди, охарактеризованные подобным образом, как правило, занимают жесткую позицию против признания неизменной слабости. Руководители должны преодолеть это нежелание. В нашей схеме мышления через призму машины, которая будет производить результаты, подумайте об этом.

… 111) Помните, что когда дело доходит до оценки людей, две самые большие ошибки — это быть самоуверенным в своей оценке и не суметь синхронизироваться по поводу этой оценки. Не совершайте этих ошибок.

111a) Осуществляйте синхронизацию по поводу оценок безотносительно иерархической системы.Наибольшее расхождение между руководителем и подчиненным состоит в их представлениях о том, насколько хорошо каждый из них выполняет свою работу. В большинстве организаций оценки проводятся только в одном направлении — это оценка руководителем подчиненного. Как правило, подчиненный не соглашается с оценкой, особенно если она хуже, чем его собственная, потому что большинство людей считают себя лучше, чем они есть на самом деле. У подчиненных также есть мнения о руководителях, которые в большинстве компаний они бы не посмели афишировать, поэтому назревают недоразумения и обиды. Такой неправильный образ действий подрывает эффективность обстановки и отношения между людьми. Этого можно избежать, осуществляя особенно качественную синхронизацию.

111б) Изучайте ваших людей и позволяйте им узнать вас посредством максимально откровенных разговоров об ошибках и их коренных причинах. Вы должны четко передавать ваши оценки и быть открытым, слушая ответы людей. Так они могут понять ваши рассуждения, и вы можете непредубежденно рассмотреть их мнения. Так что вы можете вместе выработать методы для их обучения и пути карьерного роста. Признание и обсуждение слабостей людей входит в число самых трудных задач, которые должны выполнять руководители. Хорошие руководители признают, что, хотя это трудно в краткосрочной перспективе, на самом деле это оптимизирует процессы на долгосрочной основе, поскольку издержки, связанные с наличием на рабочих местах людей, которые не могут на них отличиться, слишком высоки. Большинство руководителей в других компаниях увиливают от открытости в оценках, на чем настаиваем мы; обычно руководители в других местах склонны быть менее откровенными в выражении своих взглядов, а это ни справедливо, ни эффективно.

… 112) Помогайте людям преодолевать боль, которая приходит с обнаружением их слабых сторон.Эмоции, как правило, накаляются во время большинства разногласий, особенно если это касается чьих-то возможных слабых мест. Говорите спокойно, медленно и рассудительно, чтобы облегчить общение. Если вы спокойны и открыты для чужих точек зрения, сотрудники вряд ли прекратят рациональный обмен мнениями, чем если вы будете вести себя эмоционально. Сделайте отсылку к будущему, напоминая им, что их боль — это боль, которая приходит с обучением и личностным ростом, и что им самим будет гораздо лучше, если добраться до истины. Вы можете попросить их уйти и подумать, когда они успокоятся. Снова вернитесь к разговору через несколько дней.

… 113) Осознайте, что когда вы действительно осуществляете синхронизацию с людьми относительно слабых сторон, будь они ваши или их, эти слабые стороны, вероятно, действительно существуют.Добраться до этого пункта — это уже большое достижение. Когда вы достигаете согласия, это хороший знак того, что вы добились своего. Это одна из главных причин, почему человек, которого оценивают, должен быть равноправным участником в процессе поиска истины. Поэтому, когда вы действительно приходите к согласию, зафиксируйте это на соответствующей «бейсбольной карточке». Эта информация будет критически важным строительным блоком для будущих успехов.

… 114) Помните, что при оценке людей вам не нужно добираться до рубежа «без тени сомнения».Вместо этого работайте над формированием взаимосогласованного «в целом» понимания какого-либо человека, которое основывается на высоком уровне уверенности. При необходимости найдите время, чтобы углубить это понимание. Это подразумевает, что вы не должны стремиться к идеальному пониманию. Идеальное понимание невозможно, и попытки получить его будут лишь тратой времени и помехой для прогресса.

… 115) Поймите, что вы должны быть способны выяснить максимум о том, что из себя представляет человек и идеально ли он подходит на работу в первый год. Вы должны быть в состоянии давать приблизительную оценку чьим-то способностям через шесть-двенадцать месяцев тесного контакта, многочисленные тесты и обмен информацией о них. Выработка более уверенной оценки, которая позволит вам увереннее делать назначения на роли, вероятно, займет около 18 месяцев. Разумеется, этот график будет зависеть от должности, человека, количества контактов с этим человеком и того, насколько хорошо вы это делаете. Как я объясняю в разделе о плане, соотношение руководителей высшего звена и младших руководителей, а также соотношение менеджеров и числа людей, которые работают на два уровня ниже их, должно быть достаточно малым, чтобы обеспечить качественное общение и взаимопонимание. Как правило, это соотношение должно быть не более 1:10, а предпочтительно -1:5.

… 116) Продолжайте оценивать людей в течение всего времени их пребывания в структуре Bridgewater. Вы узнаете их лучше, это поможет вам тренировать и направлять их, и вам не придется мучиться с устаревшей картиной. Самое главное, оцените, каковы ваши люди, их ценности и способности, и убедитесь, что они дополняют Bridgewater. Поскольку основные ценности и способности более постоянны, чем навыки, важнее выяснить именно их, особенно, в Bridgewater. Как уже упоминалось, вы должны быть в состоянии дать приблизительную оценку способностям людей через шесть-двенадцать месяцев тесного контакта и уверенно оценить их через 18 месяцев.

Однако не останавливайтесь на этой оценке. Всегда задавайте себе вопрос, наняли бы вы этих людей на данную работу, зная то, что вы знаете теперь. Если нет, отстраните их от работы.

 

117) Тренируйте и тестируйте людей через практический опыт.

Итак…

… 118) Поймите, что обучение действительно направляет процесс личностной эволюции. Обучаемому необходимо быть открытым, подавить свое эго, чтобы узнать, что он делает хорошо и плохо, и решить, что с этим делать. Тренер также должен быть открытым (и делать другие вещи, которые упоминались ранее). Было бы лучше, если бы по крайней мере два авторитетных тренера работали с каждым обучаемым с тем, чтобы соотносить представления о том, что представляет собой обучаемый. Как говорилось ранее, обучение должно осуществляться посредством общего опыта, подобно тому, как инструктор по горным лыжам катается со своим учеником — то есть это должны быть отношения ученика-наставника.

… 119) Знайте, что опыт дает усвоение. Между «книжным», основанном на запоминании, обучении и практическим усвоением существует огромная разница. Студент-медик, который «научился» проводить операции на занятиях, не обладает такими умениями, как врач, который уже провел несколько операций. В первом случае обучение хранится в сознании, и студент-медик опирается на свой банк памяти, чтобы вспомнить, что он узнал. Во втором случае то, что врач узнал через практический опыт, хранится в подсознании и всплывает без его сознательных ссылок на банк памяти. Люди, которые отличились в книжном обучении, как правило, обращаются к памяти за тем, чему они научились, в целях соблюдать имеющиеся инструкции. Те, кто лучше в практическом обучении, используют соображения, которые приходят из их подсознания. Опытный лыжник не занимается тем, что читает инструкции о том, как кататься на лыжах, а затем следует им; скорее всего, он делает это хорошо «не задумываясь», таким же образом, как, не задумываясь, дышит. Понимать эти различия критически важно. Помните, что опыт дает усвоение. Неоднократное выполнение приводит к усвоению, которое формирует качественное понимание, а это, как правило, значительно превосходит интеллектуальное обучение.

Я считаю, что в школе завышают важность теоретического обучения. Люди, которые показывали отличные результаты в школе и были очень хороши именно в таком типе обучения, как правило, переоценивают его или, по крайней мере, не в состоянии отличить его от эмпирического/практического типа обучения. Это отсутствие дифференциации может оказаться большой опасностью в более позднем возрасте. Многие люди, которые имели большой успех в учебе, должны помнить об этой опасности, особенно, если их успех был в «науках», например, в математике и инженерных специальностях. Я также считаю, что по этой причине практический опыт является особенно ценным для этих типов людей.

… 120) Постоянно обеспечивайте обратную связь для организации обучения в контексте долгосрочных приоритетов. Большая часть обучения происходит через осуществление синхронизации в отношении демонстрируемых результатов работы. Обратная связь должна включать обзоры успехов и неудач исходя из фактической ситуации, а не в попытке сбалансировать комплименты и критику. Вы — руководитель, и вы хотите, чтобы ваша машина соответствовала своему назначению. Для того, чтобы происходило именно так, сотрудники должны отвечать ожиданиям, и только вы можете помочь им понять, где реальность совпадает с ожиданиями. По мере того, как сильные и слабые стороны становятся понятнее, обязанности могут быть смоделированы более аккуратно для более эффективной работы машины и для содействия личностной эволюции. Чем более интенсивно это делается, тем быстрее будет происходить эволюционный процесс. Поэтому вам необходимо постоянно синхронизироваться на предмет демонстрируемых показателей работы персонала.

… 121) Помните, что изучение практических примеров — это ключ к успеху. Подумайте о том, с каким именно случаем вы столкнулись и какие принципы применяются в подобной ситуации.

… 122) Не давайте вашим людям рыбу — научите ловить ее. Если вы указываете людям, что они должны делать, это является плохим признаком, потому что такое поведение обычно отражает микроуправление или неспособность человека быть управляемым. Вместо этого вы должны обучать и тестировать. Так что поделитесь с людьми своими соображениями относительно их возможных подходов к решениям или о том, как и почему вы бы поступали, будучи на их месте, но не диктуйте им свою волю. Практически единственное, что вы будете делать, — это постоянно осуществлять синхронизацию о том, как они действуют, и выяснять, почему.

… 123) Поймите, что иногда лучше позволять людям делать ошибки с тем, чтобы они могли учиться на них, а не подсказывать лучшее решение. Однако, поскольку связи между причиной и следствием могут быть поняты неправильно, для процесса обучения критически важно обеспечить этих людей обратной связью.

123а) Критикуя, попробуйте делать полезные предложения. Ваша цель — помочь людям понять суть проблемы и двигаться вперед, так что ваши предложения очень важны. Внесение предложений помогает тем, кого критикуют, понять, что ваша цель помочь им и Bridgewater, а не причинить им боль

123б) Учитесь на победах так же, как на поражениях. Указывайте примеры заданий, которые хорошо сделаны, и причины успеха. Это усиливает благоприятный режим работы и создает образцы для подражания тем, кто учится.

… 124) Разберитесь, какие типы ошибок являются приемлемыми и неприемлемыми, и не позволяйте людям, работающим на вас, допускать неприемлемые. При рассмотрении, какие неудачи вы готовы допустить в целях стимулирования обучения путем проб и ошибок, взвесьте потенциальный ущерб от ошибки относительно пользы от происходящего тем самым обучения. В определении того, какую свободу действий я готов дать людям, я говорю: «Я готов позволить вам поцарапать или помять машину, но я не буду ставить вас в положение, где, на мой взгляд, существует значительный риск того, что вы могли бы полностью разбить ее».

… 125) Осознайте, что изменение поведения, как правило, занимает около 18 месяцев постоянных усилий. Первый шаг — это поразмыслить на тему, как оптимальным образом выстроить деятельность. Если вы не в форме, вы должны понимать, что вы не в форме, должны хотеть прийти в форму и понять, как этого добиться: «Я хочу похудеть, правильно питаясь и занимаясь физическими упражнениями». Тогда интеллект будет бороться с желаниями и эмоциями. При наличии решимости интеллект будет преодолевать препятствия, чтобы делать то, что необходимо для достижения цели, и нужный образ действий будет выработан. Через восемнадцать месяцев постоянной практики подобного поведения будет усвоен новый режим работы.

… 126) Обучайте людей; не перевоспитывайте их. Обучение является частью плана по развитию навыков людей и помощи в их развитии. Перевоспитание — это попытки создать значительные изменения в ценностях и/или способностях людей. Поскольку ценности и способности трудно изменить, перевоспитание обычно занимает слишком много времени, и едва ли этим можно заниматься в Bridgewater. А если попытки и предпринимаются, то, как правило, лучше всего они проходят под руководством специалистов в течении длительного периода времени. Люди с неадекватными ценностями и недостаточными способностями в попытке соответствовать требованиям своей должности оказывают разрушительное воздействие на организацию. Они должны быть правильно распределены (см. раздел о принципах перераспределения).

126а) Распространенная ошибка: обучение и тестирование слабого исполнителя с целью увидеть, сможет ли он/она приобрести необходимые навыки без одновременных попыток оценить способности. Навыки быстро проверяются, поэтому их должно быть легко определить. Знать их менее важно, чем знать способности человека. Это делает отбор людей с нужными навыками сравнительно легким. Труднее оценить способности, особенно способности правого полушария. Размышляя о том, почему тот или иной человек демонстрирует плохие результаты, открыто рассмотрите, связана ли эта проблема с его способностями. Оценить ценности сложнее, и это требует существенно больше времени.

… 127) После того, как вы решите, «что является истиной» (то есть после того, как вы выясните, что представляют из себя ваши люди), подумайте над тем, «что с этим делать». Как упоминалось ранее, важно разделить размышления на темы «что правда» и «что с этим делать». Выяснение правды занимает много времени, часто несколько месяцев при наличии большой выборки. Выяснить, что с этим делать (то есть планирование) намного быстрее: обычно несколько часов или дней, но это не мгновенный процесс. Слишком часто люди либо переходят непосредственно к принятию решения, либо не принимают его вовсе.

 

128) Распределяйте людей на другие рабочие места в Bridgewaterили удаляйте их из Bridgewater.

Итак…

… 129) Когда вы обнаруживаете, что кто-то не идеально подходит для работы, отстраняйте его как можно скорее. Если вы ожидаете/желаете, чтобы люди стали намного лучше в ближайшем времени, чем они были в прошлом, вы делаете серьезную ошибку — вместо этого перераспределяйте людей. Люди, которые неоднократно действовали определенным образом, вероятно, будут продолжать действовать таким образом, потому что такое поведение отражает их сущность. Поскольку люди обычно меняются медленно (в лучшем случае), вам следует ожидать медленного улучшения (в лучшем случае), поэтому вместо того, чтобы надеяться на улучшение, нужно подумать об оптимальном распределении людей или изменить план, чтобы помочь им. Поскольку изменение плана для того, чтобы снизить эффект слабостей людей, — это, как правило, плохая идея, обычно лучше перераспределять людей.

Иногда хорошие люди теряют свои рабочие места, потому что они не могут достаточно скоро перерасти в ответственные стороны. Так происходит либо из-за проблем с их качествами, либо потому, что необходимое для них обучение займет слишком много времени. Некоторые из этих людей могли бы быть хороши на других должностях в пределах Bridgewater. Помните, что выявление неудачи и обучение на этом опыте — это часть эволюционного процесса. Непременно запишите эти доводы на соответствующие «бейсбольные карточки» и подумайте о том, что было бы хорошо в дальнейшем для этого человека.

… 130) Имейте в виду, что держать на должности кого-то неподходящего гораздо хуже, чем уволить его. Не коллекционируйте людей. В увольнении людей нет ничего страшного, — это уж точно далеко не так страшно, как удерживать демонстрирующих плохие результаты сотрудников, потому что удержание на должности человека, который для нее не подходит, ужасно как для него самого (потому что это мешает личностной эволюции), так и для нашего сообщества (потому что мы все испытываем на себе последствия, и это разрушает меритократию). Рассмотрите колоссальные издержки от удержания неподходящего для работы человека: издержки, связанные с плохой производительностью в течение длительного времени; отрицательное воздействие на окружение; время и усилия, потраченные впустую в попытке обучить человека; и большая боль от разлуки с кем-то, кто был вместе с нами определенное время (скажем, пять лет или более) по сравнению с тем, кого отпускают всего лишь после года работы.

… 131) Когда человек оказывается «вне» должности, взвесьте, есть ли в Bridgewater открытая вакансия, в которую он вписался бы лучше. Если нет, увольте его. Помните, что мы нанимаем людей не для того, чтобы заполнить первое подходящее им рабочее место в Bridgewater, и — не главным образом за их навыки. Мы стараемся выбирать людей, с которыми мы хотели бы разделить нашу жизнь. Мы рассчитываем, что каждый будет здесь развиваться. Поскольку руководители обладают лучшим представлением о сильных и слабых сторонах людей, а также об уровне их соответствия нашей культуре в сравнении с тем, что было известно на стадии собеседования при приеме на работу, вы владеете бесценной информацией для определения их на другую роль в Bridgewater.

… 132) Не снижайте планку. Если человек не может работать в соответствии с нашими требованиями совершенства и абсолютной истины и не может достичь нашей планки в пределах заданного промежутка времени, он должен уйти. Мы не должны ни снижать планку, ни включаться в долгосрочные программы перевоспитания.