Краткий обзор принципов

Краткий обзор принципов

Правильно сформировать культуру…

1) Верьте в истину.

… 2) Осознайте, что вам нечего бояться истины.

… 3) Создайте атмосферу, в которой у каждого будет право понять, что имеет смысл, и ни у кого не будет права иметь критическое отношение без его обсуждения.

… 4) Будьте предельно открыты.

… 5) Не противоречьте себе и требуйте этого от других.

1. Никогда не говорите о человеке ничего, чего бы вы не сказали ему лично, и не судите людей, не предъявив им обвинения напрямую.

2. Не позволяйте «лояльности» стоять на пути правды и открытости.

…6) Будьте абсолютно честны.

1. Записывайте практически все встречи и делитесь ими со всеми, кто имеет к ним отношение…

…7) Не терпите неискренность.

1. Не верьте, если кто-то, уличенный в нечестности, говорит, что он все понял и никогда не сделает то же самое снова.

8) Создайте культуру, в которой делать ошибки — это НОРМАЛЬНО, но неприемлемо не идентифицировать, не анализировать и не учиться на них.

… 9) Осознайте, что эффективные, инновационные мыслители будут ошибаться.

… 10) Не сокрушайтесь о своих или чужих ошибках. Любите их!

… 11) Исследуйте закономерности в ошибках, чтобы понять, являются ли они результатом слабых сторон.

… 12) Не сокрушайтесь о своих или чужих слабостях.

… 13) Не беспокойтесь о том, чтобы выглядеть хорошим - беспокойтесь о достижении ваших целей.

… 14) Забудьте о «вине» и «доверии» и сосредоточьтесь на «точном» и «неточном».

… 15) Не обезличивайте ошибки.

… 16) Запишите свои и чужие слабости и недостатки, чтобы лучше запомнить и признать их.

… 17) Когда вы испытываете боль, не забывайте анализировать ее.

… 18) Анализируйте себя и следите, чтобы ваши люди также делали это.

… 19) Воспитывайте и укрепляйте привычку самообучения, основанного на ошибках.

1. Самый ценный инструмент, который у нас для этого есть, это журнал истории вопроса (будет объяснено ниже), целью которого является выявление и изучение ошибок.

20) Постоянно осуществляйте синхронизацию.

… 21) Постоянно осуществляйте синхронизацию о том, что есть правда и что с этим делать.

… 22) Спрашивайте, правда ли это и имеет ли это смысл.

… 23) Боритесь за то, что правильно.

… 24) Будьте напористым и беспристрастным одновременно.

1. Спросите себя, заслужили ли вы право иметь мнение.

2. Осознайте, что у вас всегда есть право иметь вопросы и задавать их.

3. Различайте свободно мыслящих и недалеких и неопытных людей.

4. Не имейте общих дел с недалекими и неопытными людьми.

5. Избегайте высокомерных интеллектуалов, которые теоретизируют, не имея практического опыта.

6. Остерегайтесь людей, которые думают, что не знать - это стыдно.

… 25) Убедитесь, что ответственные стороны непредвзято реагируют на вопросы и замечания окружающих.

… 26) Осознайте, что конфликты необходимы для добротных и плодотворных взаимоотношений, потому что они являются средствами, с помощью которых люди определяют, находятся ли их принципы в гармонии, и улаживают свои разногласия.

1. Ожидайте в Bridgewater больше открытых разногласий, чем в большинстве других компаний.

2. В разногласии есть огромный незадействованный потенциал, особенно если разногласие происходит между двумя или более вдумчивыми людьми.

… 27) Понимайте, когда следует прекратить споры и перейти к соглашению о том, что должно быть сделано.

1. Тем не менее, когда люди расходятся во мнениях о важности обсуждения чего-либо, это должно быть обсуждено.

2. Признайте, что существует много хороших способов «поймать зайца».

3. Для того, чтобы разногласия имели положительный эффект, люди, оценивающие индивидуальное решение или автора решения, должны рассматривать вопрос в более широком контексте.

4. Различайте: 1) бесполезные причитания и 2) недовольство, которое приведет к улучшению.

… 28) Принимайте во внимание, что открытые споры не предназначены для того, чтобы выработать правило на референдуме.

… 29) Взвесьте, чего требует проблема: спора, обсуждения или обучения.

1. Чтобы избежать неразберихи, изначально определите, какой тип разговора (спор, обсуждение или обучение) вы ведете.

2. Общение, направленное на получение лучшего ответа, должно привлекать участников, в наибольшей степени понимающих контекст вопроса и обладающих знаниями в обсуждаемой области.

3. Общение, направленное на обучение или повышение сплоченности, должно привлекать более широкий круг людей, чем для получения лучшего ответа.

4. Используйте общение для достижения целей.

… 30) Не считайте все мнения одинаково ценными.

1. Иерархия заслуг людей, озвучивающих мнения, не только находится в логической связке с иерархией идей, но и критически важна для неё.

… 31) Взвесьте вашу собственную и чужую «авторитетность».

1. Спросите себя, заслужили ли вы право иметь мнение.

2. Люди, которые неоднократно и успешно выполняли то, что запрашивалось, и могут все прекрасно разъяснить при необходимости, наиболее авторитетны.

3. Если кто-то задает вам вопрос, сначала подумайте, являетесь ли вы "ответственной стороной"/правильным человеком, чтобы отвечать на этот вопрос.

… 32) Щедро тратьте время и энергию на то, чтобы осуществлять синхронизацию, потому что это лучшие вложения, которые вы можете сделать.

… 33) Если встреча - ваша, управляйте беседой.

1. Дайте ясно понять, кому эта встреча призвана служить и кто ей руководит.

2. Дайте ясно понять, какой тип общения у вас будет в свете целей и приоритетов.

3. Ведите дискуссию, будучи напористым и беспристрастным.

4. Маленькая группа (от 3 до 5) умных, концептуальных людей в открытом поиске правильных ответов обычно приходит к лучшим из них.

5. 1+1=3.

6. Ясно ведите разговор (в каждый момент должно быть четко понятно, что конкретно обсуждается, в каком контексте и в привязке к какой цели).

7. Остерегайтесь отклонения от темы.

8. Соблюдайте логику беседы и восстанавливайте ее при необходимости.

9. Беспокойтесь больше о содержании, чем о форме.

10. Доводите обсуждение до логического завершения.

11. Имейте кого-то, кто будет фиксировать заметки на собраниях, и убедитесь, что запланированные на обсуждении действия впоследствии фактически выполнены. м) Будьте осторожны, чтобы не потерять индивидуальную ответственность в процессе группового принятия решений.

… 34) Убедитесь, что люди не путают свое право жаловаться, давать советы и спорить с правом принимать решения.

… 35) Осознайте, что осуществление синхронизации предполагает обоюдную ответственность.

… 36) Эскалируйте, если по каким-то причинам вы не можете осуществить синхронизацию.

Правильно организовать людей…

37) Осознайте, что ваше наиболее важное решение — это люди, которых вы выбираете, чтобы быть вашей ответственной стороной.

… 38) Помните, что почти все хорошее исходит от выдающихся людей, работающих в рамках выдающейся корпоративной культуры.

… 39) Во-первых, подбирайте людей, подходящих для запланированного состава работ.

1. Самое главное, найдите людей, которые разделяют ваши ценности.

2. Ищите людей, которые готовы смотреть на себя объективно и обладают характером.

3. Концептуальное мышление и здравый смысл необходимы тому, кому будет передана ответственность за достижение целей (в отличие от задачи).

… 40) Осознайте, что ответственная сторона — это неизбежно тот человек, который несет ответственность за последствия того, что сделано.

… 41) В общем и целом, со временем вы получаете то, что заслуживаете.

… 42) Наиболее важные ответственные стороны — это те, кто несет наибольшую ответственность за цели, результаты и машину (те, кто находится на верхних ступенях пирамиды).

… 43) Выбирайте на управленческие должности тех, кто понимает разницу между целями и задачами.

44) Осознайте, что люди созданы очень по-разному.

… 45) Подумайте об их очень разных ценностях, способностях, навыках.

… 46) Разберитесь, что представляет из себя каждый человек, работающий на вас, чтобы знать, что от него ожидать.

… 47) Осознайте, что тип человека, которого вы подбираете на работу, должен соответствовать требованиям этой должности.

… 48) Используйте как тесты для оценки личности, так и субъективные качественные суждения об опыте, чтобы выявить эти различия.

… 49) Поймите, что разные способы видения и мышления делают людей подходящими для разных работ.

1. Люди лучше справляются на тех должностях, которые требуют того, что они делают хорошо.

2. Если вы естественным образом не сильны в одном типе мышления, это не значит, что вам заказаны пути, которые требуют этого типа мышления.

… 50) Не скрывайте эти различия. Исследуйте их открыто с целью выяснить, как вы и ваши люди устроены, чтобы суметь поставить нужных людей на нужную работу и четко распределить обязанности.

… 51) Помните, что люди, которые видят и думают одним из способов, часто имеют сложности в общении и обращении к людям, которые видят и думают по-другому.

52) Нанимайте правильно, потому что потери из-за неправильного найма чрезвычайно велики.

… 53) Продумайте, какие ценности, способности и навыки вы ищете.

… 54) Принимая решение, кого нанять, больше значения придавайте ценностям и способностям, а не имеющимся навыкам.

… 55) Укажите профиль (совокупность личностных, профессиональных и поведенческих качеств, знаний, навыков и умений) человека, которого вы ищите, в описании вакансии.

… 56) Выберите подходящих людей и тесты для оценки каждого из этих качеств и сравните результаты этих оценок с тем, что вы сочли необходимым для работы.

1. Помните, что люди чаще выбирают тех, кто похож на них самих, поэтому выбирайте интервьюеров, которые могут определить, что именно вы ищете.

2. Поймите, как использовать и интерпретировать личностные оценки.

3. Обращайте внимание на послужной список людей.

4. Копайте глубоко, чтобы обнаружить, почему люди сделали то, что сделали.

5. Осознайте, что успеваемость в школе, хоть и имеет некоторую ценность для суждений, не много говорит о том, имеет ли человек ценности и способности, которые вы ищете.

6. Просите отзывы с прошлых мест работы.

7. Проверяйте рекомендации.

… 57) Ищете людей, у которых оказывается много хороших вопросов.

… 58) Убедитесь, что кандидаты интервьюируют вас и Bridgewater.

… 59) Не нанимайте людей, просто подходящих на открытую вакансию в Bridgewater; нанимайте людей, с которыми вы бы хотели разделить свою жизнь.

… 60) Ищите ярких индивидуальностей, а не просто «еще одного из тех».

… 61) «Услышьте щелчок»: найдите правильное соответствие между ролью и личностью.

… 62) Платите за личность, не за должность.

… 63) Осознайте, что независимо от того, насколько вы хороши в вопросах приема на работу, существует высокая вероятность того, что вы нанимаете человека, который не окажется тем выдающимся сотрудником, который нужен вам для работы.

64) Управляйте как тот, кто разрабатывает и эксплуатирует машину для достижения цели.

… 65) Поймите различия между управлением, микроуправлением и неуправлением.

1. Управление подчиненными должно ощущаться как «совместное катание на лыжах».

2. Опытный лыжник, вероятно, будет более критично настроен и окажется лучшим критиком для другого лыжника, чем начинающий.

… 66) Постоянно сравнивайте ваши результаты с вашими целями.

… 67) Смотрите на свою машину и на себя в ее структуре со стороны.

… 68) Увязывайте дело, которым вы занимаетесь в данный момент, с вашими принципами по решению дел этого типа.

… 69) Когда возникает проблема, проводите дискуссию на двух уровнях: 1) обсуждение на уровне «машины» — почему она выдала этот результат, и 2) обсуждение на уровне «конкретного дела» — что делать теперь с этой проблемой.

… 70) Не ищите ситуации, когда за вами следуют; старайтесь быть понятым и понимайте других.

1. Не пытайтесь контролировать людей, отдавая им приказы.

2. Выстраивайте общение на основе логики и обратной связи.

… 71) Четко распределяйте обязанности.

… 72) Считайте людей ответственными и цените их за то, что они считают ответственным вас.

1. Отличайте провалы: те, где кто-то нарушил свой «договор», от тех, где не было никакого договора.

… 73) Избегайте феномена «засасывания».

1. Остерегайтесь людей, которые путают цели и задачи, потому что вы не можете доверять людям обязанности, если они не понимают целей.

… 74) Думайте, как владелец, и ожидайте, что люди, с которыми вы работаете, сделают то же самое.

… 75) Заставляйте себя и людей, которые работают на вас, делать сложные вещи.

1. Считайте ответственным и себя, и других.

… 76) Не беспокойтесь о том, нравитесь ли вы вашим людям; беспокойтесь о том, помогаете ли вы им и Bridgewater быть выдающимися.

… 77) Осознавайте, чего вы хотите, и придерживайтесь этого, если верите, что это правильно, даже если другие хотят увлечь вас в другом направлении.

… 78) Четко обсуждайте план.

1. Имейте согласованные цели и задачи, которые всем известны (от людей в департаментах до людей вне департаментов, которые наблюдают за первыми).

2. Избегайте неконкретного и непродуктивного «мы должны … (сделать что-то)».

… 79) Постоянно осуществляйте синхронизацию с коллегами.

… 80) Сформируйте «пороговый уровень понимания».

… 81) Избегайте слишком отстраняться.

1. Инструмент: используйте ежедневные краткие отчеты в качестве инструмента для понимания того, что ваши люди делают и думают.

… 82) Убедитесь, что вашим людям можно доверять — не стройте предположений.

… 83) Контролируйте процессы на основе вашей уверенности.

… 84) Избегайте теоретического безличного «надо».

… 85) Заботьтесь о людях, которые работают на вас.

… 86) В процессе принятия решений над всем остальным должны превалировать логика, разум и здравый смысл.

… 87) Несмотря на то, что логика определяет наши решения, чувства также очень уместны.

… 88) Эскалируйте, если вы не можете должным образом справиться с вашими обязанностями, и убедитесь в том, что люди, которые работают на вас, делают то же самое.

1. Убедитесь, что ваши люди знают, что такое быть проактивными (предвидеть проблему, а не реагировать на уже случившуюся трудность).

2. Инструмент: кнопка эскалации.

… 89) Когда вы сталкиваетесь со значимыми вопросами, находящимися в зоне ответственности или «на стыке» разных департаментов, привлекайте человека, который находится на более высокой ступени пирамиды.

90) Тестируйте вашу машину глубоко и усердно, чтобы узнать, чего ожидать от нее.

… 91) Знайте, что из себя представляют ваши люди, и убедитесь, что они делают свою работу на «отлично».

… 92) Постоянно испытывайте людей, которые отчитываются перед вами, и поощряйте их, чтобы они испытывали вас.

а) Напоминайте людям, которых вы испытываете, что проблемы и ошибки являются топливом для совершенствования.

… 93) «Зондируйте» вплоть до уровня, находящегося на ступень ниже тех, кто работает непосредственно на вас.

… 94) Помните, что мало людей видят себя объективно, поэтому очень важно приветствовать зондирование и зондировать других.

… 95) Зондируйте так, чтобы у вас сформировалось достаточно хорошее понимание того, могут ли возникнуть проблемы, прежде чем они на самом деле возникнут.

1. При вероятности назревания кризиса контакт должен быть настолько близким, чтобы вероятность сюрпризов была крайне мала.

2. Собирайте сведения и позвольте людям знать, что вы собираетесь исследовать, чтобы не было никаких сюрпризов и они не принимали это лично.

… 96) Не выбирайте, в какой битве участвовать. Вам надо участвовать во всех.

… 97) Не позволяйте людям избегать ответственности.

… 98) Не предполагайте, что ответы людей верны.

… 99) Сделайте так, чтобы зондирование было прозрачным, а не личным.

100) Оценивайте людей точно, а не «по-доброму».

… 101) Делайте точные оценки.

1. Используйте такие инструменты оценки, как отчеты производительности, показатели, а также официальные отзывы, чтобы зафиксировать все аспекты производительности человека. Все это поможет прояснить оценки и информационное поле, окружающее их.

2. Ведите «бейсбольные карточки» (в американской культуре индивидуальные карточки со статистическими показателями игрока в прошлых сезонах) и/или «матрицы доверия» для ваших людей.

… 102) Оценивайте сотрудников с той же строгостью, с какой вы оцениваете кандидатов на вакансию.

… 103) Знайте, что придает вашим людям силы, потому что люди являются наиболее важным ресурсом.

… 104) Осознайте, что несмотря на то, что большинство людей предпочитают комплименты, а не критику, нет ничего более ценного, чем точная критика.

… 105) Сделайте этот процесс выявления открытым, эволюционным и итерационным.

… 106) Обеспечьте регулярную, ясную и честную обратную связь и поощряйте ее обсуждение.

1. Хвалите и критикуйте в контексте долгосрочных целей.

2. Помните, что убедить людей в их сильных сторонах, как правило, гораздо проще, чем убедить их в их слабостях.

3. Поощряйте объективный анализ.

4. Ведите регулярные процедуры оценки сотрудников.

… 107) Поймите, что вы и люди, которыми вы руководите, будете проходить процесс личностной эволюции.

… 108) Осознайте, что ваша эволюция в Bridgewater должна быть относительно быстрым и естественным следствием обнаружения ваших сильных и слабых сторон; поэтому ваш карьерный путь не планируется на старте.

… 109) Помните, что единственная цель изучения того, что люди сделали — это понять, что они из себя представляют.

1. Выявляйте поведенческие закономерности и не усматривайте слишком многого в каком-либо отдельном событии.

2. Не думайте, что хороший или плохой в чем-то одном человек хорош или плох во всем.

… 110) В случае, если кто-то делает свою работу плохо, взвесьте, почему это происходит: из-за недостаточного обучения (то есть обучения/опыта) или из-за недостаточной природной способности.

… 111) Помните, что когда дело доходит до оценки людей, две самые большие ошибки — это быть самоуверенным в своей оценке и не суметь синхронизироваться по поводу этой оценки. Не совершайте этих ошибок.

1. Осуществляйте синхронизацию по поводу оценок безотносительно иерархической системы.

2. Изучайте ваших людей и позволяйте им узнать вас посредством максимально откровенных разговоров об ошибках и их коренных причинах.

… 112) Помогайте людям преодолевать боль, которая приходит с обнаружением их слабых сторон.

… 113) Осознайте, что когда вы действительно осуществляете синхронизацию с людьми относительно слабых сторон, будь они ваши или их, эти слабые стороны, вероятно, действительно существуют.

… 114) Помните, что при оценке людей вам не нужно добираться до рубежа «без тени сомнения».

… 115) Поймите, что вы должны быть способны выяснить максимум о том, что из себя представляет человек и идеально ли он подходит на работу в первый год.

… 116) Продолжайте оценивать людей в течение всего времени их пребывания в структуре Bridgewater.

117) Тренируйте и тестируйте людей через практический опыт

… 118) Поймите, что обучение действительно направляет процесс личностной эволюции.

… 119) Знайте, что опыт дает усвоение.

… 120) Постоянно обеспечивайте обратную связь для организации обучения в контексте долгосрочных приоритетов.

… 121) Помните, что изучение практических примеров — это ключ к успеху.

… 122) Не давайте вашим людям рыбу — научите ловить ее.

… 123) Поймите, что иногда лучше позволять людям делать ошибки с тем, чтобы они могли учиться на них, а не подсказывать лучшее решение.

1. Критикуя, попробуйте делать полезные предложения.

2. Учитесь на победах так же, как на поражениях.

… 124) Разберитесь, какие типы ошибок являются приемлемыми и неприемлемыми, и не позволяйте людям, работающим на вас, допускать неприемлемые.

… 125) Осознайте, что изменение поведения, как правило, занимает около 18 месяцев постоянных усилий.

… 126) Обучайте людей; не перевоспитывайте их.

1. Распространенная ошибка: обучение и тестирование слабого исполнителя с целью увидеть, сможет ли он/она приобрести необходимые навыки без одновременных попыток оценить способности.

… 127) После того, как вы решите, «что является истиной» (то есть после того, как вы выясните, что представляют из себя ваши люди), подумайте над тем, «что с этим делать».

128) Распределяйте людей на другие рабочие места в Bridgewaterили удаляйте их из Bridgewater.

… 129) Когда вы обнаруживаете, что кто-то не идеально подходит для работы, отстраняйте его как можно скорее.

… 130) Имейте в виду, что держать на должности кого-то неподходящего гораздо хуже, чем уволить его.

… 131) Когда человек оказывается «вне» должности, взвесьте, есть ли открытая вакансия в Bridgewater, в которую он вписался бы лучше. Если нет, увольте его.

… 132) Не снижайте планку.

Выявлять, диагностировать и решать проблемы…

133) Знайте, как выявлять проблемы эффективно.

… 134) Держите в голове 5-шаговый Процесс, описанный в Части 2.

… 135) Осознайте, что умение выявлять проблемы — это первый важный шаг на пути к отличному управлению.

… 136) Поймите, что проблемы — это топливо для совершенствования.

… 137) Вы должны быть в состоянии выявить, что дела обстоят выше «планки» (целевого уровня) (то есть достаточно хорошо) или ниже «планки» (то есть не достаточно хорошо), и вы должны убедиться, что ваши люди также могут это выявлять.

… 138) Не терпите негодность.

… 139) «Снимите пробу».

… 140) Имейте столько умов для анализа проблемы, сколько возможно.

1. «Вытащите пробку».

2. Держите ваших людей ответственными за высказывание претензий.

3. Лидер должен поощрять разногласия и быть как беспристрастным, так и открытым.

4. Люди, наиболее близкие к определенным должностям, вероятно, знают их лучше, или, по крайней мере, имеют мнения, необходимые вам для понимания, поэтому такие люди нужны для создания улучшений.

… 141) Для выявления проблем сопоставляйте, как ваш фильм разворачивается относительно вашего сценария.

… 142) Не используйте анонимные «мы» и «они», потому что они скрывают личную ответственность - используйте конкретные имена.

… 143) Будьте очень конкретным в отношении проблем; не начинайте с обобщений.

… 144) Инструмент: чтобы поймать проблемы, используйте следующие инструменты: журналы истории вопроса, показатели, отзывы, проверочные листы, внешних консультантов и внутренних аудиторов.

… 145) Наиболее распространенная причина того, что проблемы не выявляются -это то, что я называю проблемой «лягушки в кипятке».

… 146) В некоторых случаях люди смиряются с неприемлемыми проблемами, потому что эти проблемы квалифицируются как слишком трудные для исправления. В то же время разрешение неприемлемых проблем на самом деле намного проще, чем их нерешение, потому что их нерешение сделает вас несчастным.

1. Проблемы, для которых есть хорошие, распланированные решения, принципиально отличаются от тех, которые таковых не имеют.

147) Диагностируйте, чтобы понять, симптомами чего являются те или иные проблемы

… 148) Осознайте, что все проблемы — это только проявления их коренных причин, поэтому диагностируйте, чтобы понять, симптомами чего являются те или иные проблемы.

… 149) Поймите, что диагностирование является основополагающим элементом как для прогресса, так и для качества отношений.

… 150) При диагностировании задавайте следующие вопросы.

… 151) Помните, что коренная причина — это не действие, а причина.

… 152) Определите, на каком из Пяти Шагов произошел сбой.

… 153) Помните, что тщательное диагностирование с целью докопаться до истины требует качественной совместной работы и честной дискуссии.

… 154) Имейте в виду, что диагностирование должно давать результаты.

… 155) Не делайте слишком много выводов из одной «точки», выжимайте множество «точек» и формируйте из них более полную картину через соотнесение этих «точек» с «точками» других людей.

… 156) Сохраняйте процесс синтеза «живым» и развивающимся.

… 157) Чтобы различать понятие компетентности и понятие потенциала способностей, представьте себе, как человек смог бы выполнить данную конкретную функцию при наличии широких возможностей.

… 158) Наиболее распространенные причины, из-за которых руководители не добиваются превосходных результатов или не эскалируют о проблеме на более высокий уровень, следующие.

… 159) Избегайте «махать кулаками после драки».

… 160) Выявляйте принципы, которые были нарушены.

… 161) Помните, что если у вас одни и те же люди делают одни и те же вещи, вы должны ожидать одного и того же результата.

… 162) Используйте следующую технику «глубокого проникновения», чтобы получить уровень понимания в пропорции 80/20 относительно департамента или отдела, в котором возникли проблемы.

163) Смотрите на все в контексте долгосрочных приоритетов.

… 164) Прежде чем идти вперед, вернитесь назад.

1. Инструмент: давайте всем новым сотрудникам записи с «историей», чтобы ввести их в курс дела.

… 165) Понимайте мышление «выше линии» и «ниже линии» и как маневрировать между ними.

166) Спроектируйте машину так, чтобы достигать своих целей.

… 167) Помните: вы создаете «машину» или систему, которая будет производить результаты.

1. Краткосрочные цели, вероятно, не потребуют от вас создания машины.

2. Остерегайтесь обращать слишком много внимания на то, что сваливается на вас, и не уделять достаточного внимания тому, что входит в ваши обязанности, и тому, как ваша машина должна работать, чтобы достичь своих целей.

… 168) Не действуйте, не подумав. Потратьте время, чтобы придумать план игры

… 169) Организационный план, который вы составляете, должен минимизировать проблемы и максимизировать получение выгод от возможностей.

… 170) Поставьте себя на некоторое время в «позицию боли», чтобы получить более полное представление о том, ради чего вы занимаетесь планированием.

… 171) Осознайте, что планирование — это итерационный процесс; между плохим «сейчас» и хорошим «потом» находится период «прорыва вперед» (активного выполнения действий).

… 172) Представляйте альтернативные машины и их результаты, а затем выбирайте.

… 173) Наряду с последствиями первого порядка думайте про последствия второго и третьего порядка.

… 174) Самое главное, выстраивайте организацию вокруг целей, а не вокруг задач.

1. Сначала придумайте план оптимального рабочего процесса, набросайте его в письменном виде, наглядно представьте, как части взаимодействуют, укажите, какие качества необходимы для каждого задания, и только после того, как все это выполнено, выберите правильных людей и распределите их по рабочим местам.

2. Организуйте департаменты и подразделения исходя из наиболее логичных вариантов компоновки.

3. Сделайте департаменты максимально самодостаточными, чтобы они имели контроль над ресурсами, которые необходимы им для достижения цели.

4. Эффективность организации снижается, а ее бюрократия увеличивается в прямой пропорции к увеличению количества людей и/или сложности организации.

… 175) Создавайте свою организацию сверху вниз.

1. Каждый должен быть под присмотром авторитетного человека, имеющего высокие стандарты.

2. Люди на вершине каждой пирамиды должны иметь соответствующие навыки и фокусироваться на управлении своими непосредственными подчиненными и при этом глубоко понимать специфику их работы.

3. Соотношение между руководителями высшего звена и младшими менеджерами и количеством людей, которые работают на два уровня ниже, должно быть ограничено, чтобы сохранить качество общения и взаимопонимания.

4. Количество уровней управления и соотношение руководителей и их подчиненных будет ограничивать размер эффективной организации.

5. Чем больше организация, тем более важными являются: 1) знание информационных технологий в управлении и 2) внутренняя связь между департаментами (подробнее об этом ниже).

6. Не создавайте организацию, которая будет подстраиваться под людей.

… 176) Создайте максимально понятное разграничение обязанностей и «линий» отчетности.

1. Создайте организационную схему, которая будет выглядеть, как пирамида с прямыми, непересекающимися линиями, нисходящими вниз.

… 177) Постоянно думайте о том, как вырабатывать рычаги для достижения целей.

1. Вы должны иметь возможность делегировать решение мелких вопросов своим подчиненным.

2. Гораздо лучше найти несколько умных человек и предоставить им лучшие технологии, чем иметь большее количество ординарных и менее оснащенных сотрудников.

3. Используйте людей, способных свернуть горы.

… 178) Поймите структуру «клеверного листа».

… 179) Не работайте на людей из другого департамента и не занимайте людей из другого департамента своими просьбами, пока не поговорите с начальником.

… 180) Остерегайтесь «размывания департаментов».

… 181) Распределяйте обязанности на основе плана работ и способностей людей, а не на основе номинальной должности.

… 182) Остерегайтесь зависимости от консультантов.

… 183) Инструмент: ведите руководство по осуществлению процедур.

… 184) Инструмент: используйте проверочные листы.

1. Не путайте проверочные листы с личной ответственностью.

2. Помните, что «систематическое» не обязательно означает компьютеризированное.

3. Используйте метод «дважды сделать», а не «дважды проверить», чтобы убедиться, что критически важные задачи выполняются правильно.

… 185) Остерегайтесь «размывания функционала».

… 186) Обдумайте ясно, как все должно идти, и когда все идет не так, признайте это и выясните, в чем дело.

… 187) Сформируйте такие процедуры контроля, чтобы исключить вашу уязвимость пред нечестностью других людей, а также чтобы доверие никогда не оказывалось под угрозой.

1. Люди, проводящие ревизию, должны отчитываться перед людьми за пределами департамента, где она проводится, а процедуры ревизии не должны быть известны тем, кто их проходит.

2. Помните: нет смысла в том, чтобы иметь законы, если у вас нет полицейских (ревизоров).

188) Выполняйте то, что вы наметили.

… 189) Прорывайтесь вперед!

Принимать решения эффективно…

190) Осознайте силу умения справляться с тем, что не знаешь.

… 191) Осознайте, что ваша цель — найти лучшее решение, что вероятность наличия его у вас мала, и что даже если у вас есть решение, вы не можете быть уверены в этом, пока у вас нет авторитетного человека, чтобы проверить вас.

… 192) Поймите, что способность взаимодействовать с незнаниями куда более мощная, чем само знание.

1. Приобретите способность задать вопрос: «Что я не знаю, и что я должен с этим делать?»

2. Путь к успеху как минимум в той же степени зависит от умения задавать правильные вопросы, как и от умения находить правильные ответы.

… 193) Помните, что ваша цель — найти лучший ответ, а не дать лучший из тех, что у вас есть.

… 194) В то время как каждый человек имеет право на вопросы и теории, только авторитетные люди имеют право на мнение.

… 195) Постоянно беспокойтесь о том, чего вам недостает.

1. Успешные люди нуждаются в критике со стороны других людей и отдают ей должное.

2. Проводите триангуляцию вашей точки зрения.

 

196) Принимайте все решения логически, как будто вы ведете расчеты ожидаемой стоимости.

… 197) Рассматривайте как вероятности, так и выгоду от тех или иных возможных сценариев, убедитесь в том, что вероятность неприемлемых сценариев (например, риск разорения) равна нулю.

1. Цена плохого решения равна или больше награды за хорошее решение, поэтому знать, что именно вы не знаете, как минимум столь же ценно, как знать, что вы знаете.

2. Распознавайте возможности там, где особо нечего терять и можно много получить, даже если вероятность выигрыша низкая.

3. Поймите, насколько ценно повысить вероятность того, что ваше решение будет правильным, путем точной оценки вероятности вашей правоты.

4. Ни на что не ставьте слишком много. Делайте 15 или больше хороших, независимых ставок.

198) Помните «правило 80/20», и знайте, в чем состоят ключевые 20%.

… 199) Отличайте важное от неважного и решайте важные дела в первую очередь.

1. Не будьте перфекционистом.

2. Так как 80% сока может быть получено с первых 20% выжима, существует относительно небольшое количество (как правило, менее пяти) важных вещей, которые следует рассматривать при принятии решения.

3. Остерегайтесь тревожиться из-за мелочей.

4. Не принимайте мелочи за неважные вещи, потому что некоторые мелочи могут быть очень важны.

… 200) Думайте о целесообразном времени для принятия решения в свете предельных выгод от приобретения дополнительной информации по отношению к предельным издержкам отсрочки решения.

… 201) Убедитесь, что все, что подлежит обязательному выполнению, сделано должным образом, прежде, чем вы сделаете что-нибудь еще.

… 202) Помните, что лучший выбор — это такой, где плюсов больше, чем минусов, а не такой, где вообще нет минусов. Остерегайтесь людей, склонных выступать против чего-то, потому что они могут найти какие-то несоответствия без тщательной оценки всех за и против.

… 203) Остерегайтесь пустопорожнего (без оценки степени вероятности реализации) выявления возможностей, поскольку это нарушает определение приоритетов.

… 204) Понимайте концепцию "по большому счету"и используйте соответствующую фразу.

1. Когда вы спрашиваете кого-то, является ли что-то истиной, и этот человек говорит вам, что «это не совсем верно», — тогда, скорее всего, это верно.

205) Синтезируйте (создавайте новое на базе имеющейся информации).

… 206) Понимайте и соединяйте точки.

… 207) Поймите, какой уровень развития приемлем, осознайте также, что наиболее важен именно это уровень, а не скорость изменения.

… 208) Если ваше оптимальное решение не достаточно хорошо, приложите больше усилий, обдумывая ситуацию, или передайте руководству, что вы не можете предложить достаточно хорошее решение.

… 209) Избегайте искушения идти на компромиссы в том, что не имеет компромиссных решений.

… 210) Не пытайтесь угодить всем.

 

Далее следует суть…