Краткий обзор принципов
Краткий обзор принципов
Правильно сформировать культуру…
1) Верьте в истину.
… 2) Осознайте, что вам нечего бояться истины.
… 3) Создайте атмосферу, в которой у каждого будет право понять, что имеет смысл, и ни у кого не будет права иметь критическое отношение без его обсуждения.
… 4) Будьте предельно открыты.
… 5) Не противоречьте себе и требуйте этого от других.
-
Никогда не говорите о человеке ничего, чего бы вы не сказали ему лично, и не судите людей, не предъявив им обвинения напрямую.
-
Не позволяйте «лояльности» стоять на пути правды и открытости.
…6) Будьте абсолютно честны.
-
Записывайте практически все встречи и делитесь ими со всеми, кто имеет к ним отношение…
…7) Не терпите неискренность.
-
Не верьте, если кто-то, уличенный в нечестности, говорит, что он все понял и никогда не сделает то же самое снова.
8) Создайте культуру, в которой делать ошибки — это НОРМАЛЬНО, но неприемлемо не идентифицировать, не анализировать и не учиться на них.
… 9) Осознайте, что эффективные, инновационные мыслители будут ошибаться.
… 10) Не сокрушайтесь о своих или чужих ошибках. Любите их!
… 11) Исследуйте закономерности в ошибках, чтобы понять, являются ли они результатом слабых сторон.
… 12) Не сокрушайтесь о своих или чужих слабостях.
… 13) Не беспокойтесь о том, чтобы выглядеть хорошим - беспокойтесь о достижении ваших целей.
… 14) Забудьте о «вине» и «доверии» и сосредоточьтесь на «точном» и «неточном».
… 15) Не обезличивайте ошибки.
… 16) Запишите свои и чужие слабости и недостатки, чтобы лучше запомнить и признать их.
… 17) Когда вы испытываете боль, не забывайте анализировать ее.
… 18) Анализируйте себя и следите, чтобы ваши люди также делали это.
… 19) Воспитывайте и укрепляйте привычку самообучения, основанного на ошибках.
-
Самый ценный инструмент, который у нас для этого есть, это журнал истории вопроса (будет объяснено ниже), целью которого является выявление и изучение ошибок.
20) Постоянно осуществляйте синхронизацию.
… 21) Постоянно осуществляйте синхронизацию о том, что есть правда и что с этим делать.
… 22) Спрашивайте, правда ли это и имеет ли это смысл.
… 23) Боритесь за то, что правильно.
… 24) Будьте напористым и беспристрастным одновременно.
-
Спросите себя, заслужили ли вы право иметь мнение.
-
Осознайте, что у вас всегда есть право иметь вопросы и задавать их.
-
Различайте свободно мыслящих и недалеких и неопытных людей.
-
Не имейте общих дел с недалекими и неопытными людьми.
-
Избегайте высокомерных интеллектуалов, которые теоретизируют, не имея практического опыта.
-
Остерегайтесь людей, которые думают, что не знать - это стыдно.
… 25) Убедитесь, что ответственные стороны непредвзято реагируют на вопросы и замечания окружающих.
… 26) Осознайте, что конфликты необходимы для добротных и плодотворных взаимоотношений, потому что они являются средствами, с помощью которых люди определяют, находятся ли их принципы в гармонии, и улаживают свои разногласия.
-
Ожидайте в Bridgewater больше открытых разногласий, чем в большинстве других компаний.
-
В разногласии есть огромный незадействованный потенциал, особенно если разногласие происходит между двумя или более вдумчивыми людьми.
… 27) Понимайте, когда следует прекратить споры и перейти к соглашению о том, что должно быть сделано.
-
Тем не менее, когда люди расходятся во мнениях о важности обсуждения чего-либо, это должно быть обсуждено.
-
Признайте, что существует много хороших способов «поймать зайца».
-
Для того, чтобы разногласия имели положительный эффект, люди, оценивающие индивидуальное решение или автора решения, должны рассматривать вопрос в более широком контексте.
-
Различайте: 1) бесполезные причитания и 2) недовольство, которое приведет к улучшению.
… 28) Принимайте во внимание, что открытые споры не предназначены для того, чтобы выработать правило на референдуме.
… 29) Взвесьте, чего требует проблема: спора, обсуждения или обучения.
-
Чтобы избежать неразберихи, изначально определите, какой тип разговора (спор, обсуждение или обучение) вы ведете.
-
Общение, направленное на получение лучшего ответа, должно привлекать участников, в наибольшей степени понимающих контекст вопроса и обладающих знаниями в обсуждаемой области.
-
Общение, направленное на обучение или повышение сплоченности, должно привлекать более широкий круг людей, чем для получения лучшего ответа.
-
Используйте общение для достижения целей.
… 30) Не считайте все мнения одинаково ценными.
-
Иерархия заслуг людей, озвучивающих мнения, не только находится в логической связке с иерархией идей, но и критически важна для неё.
… 31) Взвесьте вашу собственную и чужую «авторитетность».
-
Спросите себя, заслужили ли вы право иметь мнение.
-
Люди, которые неоднократно и успешно выполняли то, что запрашивалось, и могут все прекрасно разъяснить при необходимости, наиболее авторитетны.
-
Если кто-то задает вам вопрос, сначала подумайте, являетесь ли вы "ответственной стороной"/правильным человеком, чтобы отвечать на этот вопрос.
… 32) Щедро тратьте время и энергию на то, чтобы осуществлять синхронизацию, потому что это лучшие вложения, которые вы можете сделать.
… 33) Если встреча - ваша, управляйте беседой.
-
Дайте ясно понять, кому эта встреча призвана служить и кто ей руководит.
-
Дайте ясно понять, какой тип общения у вас будет в свете целей и приоритетов.
-
Ведите дискуссию, будучи напористым и беспристрастным.
-
Маленькая группа (от 3 до 5) умных, концептуальных людей в открытом поиске правильных ответов обычно приходит к лучшим из них.
-
1+1=3.
-
Ясно ведите разговор (в каждый момент должно быть четко понятно, что конкретно обсуждается, в каком контексте и в привязке к какой цели).
-
Остерегайтесь отклонения от темы.
-
Соблюдайте логику беседы и восстанавливайте ее при необходимости.
-
Беспокойтесь больше о содержании, чем о форме.
-
Доводите обсуждение до логического завершения.
-
Имейте кого-то, кто будет фиксировать заметки на собраниях, и убедитесь, что запланированные на обсуждении действия впоследствии фактически выполнены. м) Будьте осторожны, чтобы не потерять индивидуальную ответственность в процессе группового принятия решений.
… 34) Убедитесь, что люди не путают свое право жаловаться, давать советы и спорить с правом принимать решения.
… 35) Осознайте, что осуществление синхронизации предполагает обоюдную ответственность.
… 36) Эскалируйте, если по каким-то причинам вы не можете осуществить синхронизацию.
Правильно организовать людей…
37) Осознайте, что ваше наиболее важное решение — это люди, которых вы выбираете, чтобы быть вашей ответственной стороной.
… 38) Помните, что почти все хорошее исходит от выдающихся людей, работающих в рамках выдающейся корпоративной культуры.
… 39) Во-первых, подбирайте людей, подходящих для запланированного состава работ.
-
Самое главное, найдите людей, которые разделяют ваши ценности.
-
Ищите людей, которые готовы смотреть на себя объективно и обладают характером.
-
Концептуальное мышление и здравый смысл необходимы тому, кому будет передана ответственность за достижение целей (в отличие от задачи).
… 40) Осознайте, что ответственная сторона — это неизбежно тот человек, который несет ответственность за последствия того, что сделано.
… 41) В общем и целом, со временем вы получаете то, что заслуживаете.
… 42) Наиболее важные ответственные стороны — это те, кто несет наибольшую ответственность за цели, результаты и машину (те, кто находится на верхних ступенях пирамиды).
… 43) Выбирайте на управленческие должности тех, кто понимает разницу между целями и задачами.
44) Осознайте, что люди созданы очень по-разному.
… 45) Подумайте об их очень разных ценностях, способностях, навыках.
… 46) Разберитесь, что представляет из себя каждый человек, работающий на вас, чтобы знать, что от него ожидать.
… 47) Осознайте, что тип человека, которого вы подбираете на работу, должен соответствовать требованиям этой должности.
… 48) Используйте как тесты для оценки личности, так и субъективные качественные суждения об опыте, чтобы выявить эти различия.
… 49) Поймите, что разные способы видения и мышления делают людей подходящими для разных работ.
-
Люди лучше справляются на тех должностях, которые требуют того, что они делают хорошо.
-
Если вы естественным образом не сильны в одном типе мышления, это не значит, что вам заказаны пути, которые требуют этого типа мышления.
… 50) Не скрывайте эти различия. Исследуйте их открыто с целью выяснить, как вы и ваши люди устроены, чтобы суметь поставить нужных людей на нужную работу и четко распределить обязанности.
… 51) Помните, что люди, которые видят и думают одним из способов, часто имеют сложности в общении и обращении к людям, которые видят и думают по-другому.
52) Нанимайте правильно, потому что потери из-за неправильного найма чрезвычайно велики.
… 53) Продумайте, какие ценности, способности и навыки вы ищете.
… 54) Принимая решение, кого нанять, больше значения придавайте ценностям и способностям, а не имеющимся навыкам.
… 55) Укажите профиль (совокупность личностных, профессиональных и поведенческих качеств, знаний, навыков и умений) человека, которого вы ищите, в описании вакансии.
… 56) Выберите подходящих людей и тесты для оценки каждого из этих качеств и сравните результаты этих оценок с тем, что вы сочли необходимым для работы.
-
Помните, что люди чаще выбирают тех, кто похож на них самих, поэтому выбирайте интервьюеров, которые могут определить, что именно вы ищете.
-
Поймите, как использовать и интерпретировать личностные оценки.
-
Обращайте внимание на послужной список людей.
-
Копайте глубоко, чтобы обнаружить, почему люди сделали то, что сделали.
-
Осознайте, что успеваемость в школе, хоть и имеет некоторую ценность для суждений, не много говорит о том, имеет ли человек ценности и способности, которые вы ищете.
-
Просите отзывы с прошлых мест работы.
-
Проверяйте рекомендации.
… 57) Ищете людей, у которых оказывается много хороших вопросов.
… 58) Убедитесь, что кандидаты интервьюируют вас и Bridgewater.
… 59) Не нанимайте людей, просто подходящих на открытую вакансию в Bridgewater; нанимайте людей, с которыми вы бы хотели разделить свою жизнь.
… 60) Ищите ярких индивидуальностей, а не просто «еще одного из тех».
… 61) «Услышьте щелчок»: найдите правильное соответствие между ролью и личностью.
… 62) Платите за личность, не за должность.
… 63) Осознайте, что независимо от того, насколько вы хороши в вопросах приема на работу, существует высокая вероятность того, что вы нанимаете человека, который не окажется тем выдающимся сотрудником, который нужен вам для работы.
64) Управляйте как тот, кто разрабатывает и эксплуатирует машину для достижения цели.
… 65) Поймите различия между управлением, микроуправлением и неуправлением.
-
Управление подчиненными должно ощущаться как «совместное катание на лыжах».
-
Опытный лыжник, вероятно, будет более критично настроен и окажется лучшим критиком для другого лыжника, чем начинающий.
… 66) Постоянно сравнивайте ваши результаты с вашими целями.
… 67) Смотрите на свою машину и на себя в ее структуре со стороны.
… 68) Увязывайте дело, которым вы занимаетесь в данный момент, с вашими принципами по решению дел этого типа.
… 69) Когда возникает проблема, проводите дискуссию на двух уровнях: 1) обсуждение на уровне «машины» — почему она выдала этот результат, и 2) обсуждение на уровне «конкретного дела» — что делать теперь с этой проблемой.
… 70) Не ищите ситуации, когда за вами следуют; старайтесь быть понятым и понимайте других.
-
Не пытайтесь контролировать людей, отдавая им приказы.
-
Выстраивайте общение на основе логики и обратной связи.
… 71) Четко распределяйте обязанности.
… 72) Считайте людей ответственными и цените их за то, что они считают ответственным вас.
-
Отличайте провалы: те, где кто-то нарушил свой «договор», от тех, где не было никакого договора.
… 73) Избегайте феномена «засасывания».
-
Остерегайтесь людей, которые путают цели и задачи, потому что вы не можете доверять людям обязанности, если они не понимают целей.
… 74) Думайте, как владелец, и ожидайте, что люди, с которыми вы работаете, сделают то же самое.
… 75) Заставляйте себя и людей, которые работают на вас, делать сложные вещи.
-
Считайте ответственным и себя, и других.
… 76) Не беспокойтесь о том, нравитесь ли вы вашим людям; беспокойтесь о том, помогаете ли вы им и Bridgewater быть выдающимися.
… 77) Осознавайте, чего вы хотите, и придерживайтесь этого, если верите, что это правильно, даже если другие хотят увлечь вас в другом направлении.
… 78) Четко обсуждайте план.
-
Имейте согласованные цели и задачи, которые всем известны (от людей в департаментах до людей вне департаментов, которые наблюдают за первыми).
-
Избегайте неконкретного и непродуктивного «мы должны … (сделать что-то)».
… 79) Постоянно осуществляйте синхронизацию с коллегами.
… 80) Сформируйте «пороговый уровень понимания».
… 81) Избегайте слишком отстраняться.
-
Инструмент: используйте ежедневные краткие отчеты в качестве инструмента для понимания того, что ваши люди делают и думают.
… 82) Убедитесь, что вашим людям можно доверять — не стройте предположений.
… 83) Контролируйте процессы на основе вашей уверенности.
… 84) Избегайте теоретического безличного «надо».
… 85) Заботьтесь о людях, которые работают на вас.
… 86) В процессе принятия решений над всем остальным должны превалировать логика, разум и здравый смысл.
… 87) Несмотря на то, что логика определяет наши решения, чувства также очень уместны.
… 88) Эскалируйте, если вы не можете должным образом справиться с вашими обязанностями, и убедитесь в том, что люди, которые работают на вас, делают то же самое.
-
Убедитесь, что ваши люди знают, что такое быть проактивными (предвидеть проблему, а не реагировать на уже случившуюся трудность).
-
Инструмент: кнопка эскалации.
… 89) Когда вы сталкиваетесь со значимыми вопросами, находящимися в зоне ответственности или «на стыке» разных департаментов, привлекайте человека, который находится на более высокой ступени пирамиды.
90) Тестируйте вашу машину глубоко и усердно, чтобы узнать, чего ожидать от нее.
… 91) Знайте, что из себя представляют ваши люди, и убедитесь, что они делают свою работу на «отлично».
… 92) Постоянно испытывайте людей, которые отчитываются перед вами, и поощряйте их, чтобы они испытывали вас.
а) Напоминайте людям, которых вы испытываете, что проблемы и ошибки являются топливом для совершенствования.
… 93) «Зондируйте» вплоть до уровня, находящегося на ступень ниже тех, кто работает непосредственно на вас.
… 94) Помните, что мало людей видят себя объективно, поэтому очень важно приветствовать зондирование и зондировать других.
… 95) Зондируйте так, чтобы у вас сформировалось достаточно хорошее понимание того, могут ли возникнуть проблемы, прежде чем они на самом деле возникнут.
-
При вероятности назревания кризиса контакт должен быть настолько близким, чтобы вероятность сюрпризов была крайне мала.
-
Собирайте сведения и позвольте людям знать, что вы собираетесь исследовать, чтобы не было никаких сюрпризов и они не принимали это лично.
… 96) Не выбирайте, в какой битве участвовать. Вам надо участвовать во всех.
… 97) Не позволяйте людям избегать ответственности.
… 98) Не предполагайте, что ответы людей верны.
… 99) Сделайте так, чтобы зондирование было прозрачным, а не личным.
100) Оценивайте людей точно, а не «по-доброму».
… 101) Делайте точные оценки.
-
Используйте такие инструменты оценки, как отчеты производительности, показатели, а также официальные отзывы, чтобы зафиксировать все аспекты производительности человека. Все это поможет прояснить оценки и информационное поле, окружающее их.
-
Ведите «бейсбольные карточки» (в американской культуре индивидуальные карточки со статистическими показателями игрока в прошлых сезонах) и/или «матрицы доверия» для ваших людей.
… 102) Оценивайте сотрудников с той же строгостью, с какой вы оцениваете кандидатов на вакансию.
… 103) Знайте, что придает вашим людям силы, потому что люди являются наиболее важным ресурсом.
… 104) Осознайте, что несмотря на то, что большинство людей предпочитают комплименты, а не критику, нет ничего более ценного, чем точная критика.
… 105) Сделайте этот процесс выявления открытым, эволюционным и итерационным.
… 106) Обеспечьте регулярную, ясную и честную обратную связь и поощряйте ее обсуждение.
-
Хвалите и критикуйте в контексте долгосрочных целей.
-
Помните, что убедить людей в их сильных сторонах, как правило, гораздо проще, чем убедить их в их слабостях.
-
Поощряйте объективный анализ.
-
Ведите регулярные процедуры оценки сотрудников.
… 107) Поймите, что вы и люди, которыми вы руководите, будете проходить процесс личностной эволюции.
… 108) Осознайте, что ваша эволюция в Bridgewater должна быть относительно быстрым и естественным следствием обнаружения ваших сильных и слабых сторон; поэтому ваш карьерный путь не планируется на старте.
… 109) Помните, что единственная цель изучения того, что люди сделали — это понять, что они из себя представляют.
-
Выявляйте поведенческие закономерности и не усматривайте слишком многого в каком-либо отдельном событии.
-
Не думайте, что хороший или плохой в чем-то одном человек хорош или плох во всем.
… 110) В случае, если кто-то делает свою работу плохо, взвесьте, почему это происходит: из-за недостаточного обучения (то есть обучения/опыта) или из-за недостаточной природной способности.
… 111) Помните, что когда дело доходит до оценки людей, две самые большие ошибки — это быть самоуверенным в своей оценке и не суметь синхронизироваться по поводу этой оценки. Не совершайте этих ошибок.
-
Осуществляйте синхронизацию по поводу оценок безотносительно иерархической системы.
-
Изучайте ваших людей и позволяйте им узнать вас посредством максимально откровенных разговоров об ошибках и их коренных причинах.
… 112) Помогайте людям преодолевать боль, которая приходит с обнаружением их слабых сторон.
… 113) Осознайте, что когда вы действительно осуществляете синхронизацию с людьми относительно слабых сторон, будь они ваши или их, эти слабые стороны, вероятно, действительно существуют.
… 114) Помните, что при оценке людей вам не нужно добираться до рубежа «без тени сомнения».
… 115) Поймите, что вы должны быть способны выяснить максимум о том, что из себя представляет человек и идеально ли он подходит на работу в первый год.
… 116) Продолжайте оценивать людей в течение всего времени их пребывания в структуре Bridgewater.
117) Тренируйте и тестируйте людей через практический опыт
… 118) Поймите, что обучение действительно направляет процесс личностной эволюции.
… 119) Знайте, что опыт дает усвоение.
… 120) Постоянно обеспечивайте обратную связь для организации обучения в контексте долгосрочных приоритетов.
… 121) Помните, что изучение практических примеров — это ключ к успеху.
… 122) Не давайте вашим людям рыбу — научите ловить ее.
… 123) Поймите, что иногда лучше позволять людям делать ошибки с тем, чтобы они могли учиться на них, а не подсказывать лучшее решение.
-
Критикуя, попробуйте делать полезные предложения.
-
Учитесь на победах так же, как на поражениях.
… 124) Разберитесь, какие типы ошибок являются приемлемыми и неприемлемыми, и не позволяйте людям, работающим на вас, допускать неприемлемые.
… 125) Осознайте, что изменение поведения, как правило, занимает около 18 месяцев постоянных усилий.
… 126) Обучайте людей; не перевоспитывайте их.
-
Распространенная ошибка: обучение и тестирование слабого исполнителя с целью увидеть, сможет ли он/она приобрести необходимые навыки без одновременных попыток оценить способности.
… 127) После того, как вы решите, «что является истиной» (то есть после того, как вы выясните, что представляют из себя ваши люди), подумайте над тем, «что с этим делать».
128) Распределяйте людей на другие рабочие места в Bridgewaterили удаляйте их из Bridgewater.
… 129) Когда вы обнаруживаете, что кто-то не идеально подходит для работы, отстраняйте его как можно скорее.
… 130) Имейте в виду, что держать на должности кого-то неподходящего гораздо хуже, чем уволить его.
… 131) Когда человек оказывается «вне» должности, взвесьте, есть ли открытая вакансия в Bridgewater, в которую он вписался бы лучше. Если нет, увольте его.
… 132) Не снижайте планку.
Выявлять, диагностировать и решать проблемы…
133) Знайте, как выявлять проблемы эффективно.
… 134) Держите в голове 5-шаговый Процесс, описанный в Части 2.
… 135) Осознайте, что умение выявлять проблемы — это первый важный шаг на пути к отличному управлению.
… 136) Поймите, что проблемы — это топливо для совершенствования.
… 137) Вы должны быть в состоянии выявить, что дела обстоят выше «планки» (целевого уровня) (то есть достаточно хорошо) или ниже «планки» (то есть не достаточно хорошо), и вы должны убедиться, что ваши люди также могут это выявлять.
… 138) Не терпите негодность.
… 139) «Снимите пробу».
… 140) Имейте столько умов для анализа проблемы, сколько возможно.
-
«Вытащите пробку».
-
Держите ваших людей ответственными за высказывание претензий.
-
Лидер должен поощрять разногласия и быть как беспристрастным, так и открытым.
-
Люди, наиболее близкие к определенным должностям, вероятно, знают их лучше, или, по крайней мере, имеют мнения, необходимые вам для понимания, поэтому такие люди нужны для создания улучшений.
… 141) Для выявления проблем сопоставляйте, как ваш фильм разворачивается относительно вашего сценария.
… 142) Не используйте анонимные «мы» и «они», потому что они скрывают личную ответственность - используйте конкретные имена.
… 143) Будьте очень конкретным в отношении проблем; не начинайте с обобщений.
… 144) Инструмент: чтобы поймать проблемы, используйте следующие инструменты: журналы истории вопроса, показатели, отзывы, проверочные листы, внешних консультантов и внутренних аудиторов.
… 145) Наиболее распространенная причина того, что проблемы не выявляются -это то, что я называю проблемой «лягушки в кипятке».
… 146) В некоторых случаях люди смиряются с неприемлемыми проблемами, потому что эти проблемы квалифицируются как слишком трудные для исправления. В то же время разрешение неприемлемых проблем на самом деле намного проще, чем их нерешение, потому что их нерешение сделает вас несчастным.
-
Проблемы, для которых есть хорошие, распланированные решения, принципиально отличаются от тех, которые таковых не имеют.
147) Диагностируйте, чтобы понять, симптомами чего являются те или иные проблемы
… 148) Осознайте, что все проблемы — это только проявления их коренных причин, поэтому диагностируйте, чтобы понять, симптомами чего являются те или иные проблемы.
… 149) Поймите, что диагностирование является основополагающим элементом как для прогресса, так и для качества отношений.
… 150) При диагностировании задавайте следующие вопросы.
… 151) Помните, что коренная причина — это не действие, а причина.
… 152) Определите, на каком из Пяти Шагов произошел сбой.
… 153) Помните, что тщательное диагностирование с целью докопаться до истины требует качественной совместной работы и честной дискуссии.
… 154) Имейте в виду, что диагностирование должно давать результаты.
… 155) Не делайте слишком много выводов из одной «точки», выжимайте множество «точек» и формируйте из них более полную картину через соотнесение этих «точек» с «точками» других людей.
… 156) Сохраняйте процесс синтеза «живым» и развивающимся.
… 157) Чтобы различать понятие компетентности и понятие потенциала способностей, представьте себе, как человек смог бы выполнить данную конкретную функцию при наличии широких возможностей.
… 158) Наиболее распространенные причины, из-за которых руководители не добиваются превосходных результатов или не эскалируют о проблеме на более высокий уровень, следующие.
… 159) Избегайте «махать кулаками после драки».
… 160) Выявляйте принципы, которые были нарушены.
… 161) Помните, что если у вас одни и те же люди делают одни и те же вещи, вы должны ожидать одного и того же результата.
… 162) Используйте следующую технику «глубокого проникновения», чтобы получить уровень понимания в пропорции 80/20 относительно департамента или отдела, в котором возникли проблемы.
163) Смотрите на все в контексте долгосрочных приоритетов.
… 164) Прежде чем идти вперед, вернитесь назад.
-
Инструмент: давайте всем новым сотрудникам записи с «историей», чтобы ввести их в курс дела.
… 165) Понимайте мышление «выше линии» и «ниже линии» и как маневрировать между ними.
166) Спроектируйте машину так, чтобы достигать своих целей.
… 167) Помните: вы создаете «машину» или систему, которая будет производить результаты.
-
Краткосрочные цели, вероятно, не потребуют от вас создания машины.
-
Остерегайтесь обращать слишком много внимания на то, что сваливается на вас, и не уделять достаточного внимания тому, что входит в ваши обязанности, и тому, как ваша машина должна работать, чтобы достичь своих целей.
… 168) Не действуйте, не подумав. Потратьте время, чтобы придумать план игры
… 169) Организационный план, который вы составляете, должен минимизировать проблемы и максимизировать получение выгод от возможностей.
… 170) Поставьте себя на некоторое время в «позицию боли», чтобы получить более полное представление о том, ради чего вы занимаетесь планированием.
… 171) Осознайте, что планирование — это итерационный процесс; между плохим «сейчас» и хорошим «потом» находится период «прорыва вперед» (активного выполнения действий).
… 172) Представляйте альтернативные машины и их результаты, а затем выбирайте.
… 173) Наряду с последствиями первого порядка думайте про последствия второго и третьего порядка.
… 174) Самое главное, выстраивайте организацию вокруг целей, а не вокруг задач.
-
Сначала придумайте план оптимального рабочего процесса, набросайте его в письменном виде, наглядно представьте, как части взаимодействуют, укажите, какие качества необходимы для каждого задания, и только после того, как все это выполнено, выберите правильных людей и распределите их по рабочим местам.
-
Организуйте департаменты и подразделения исходя из наиболее логичных вариантов компоновки.
-
Сделайте департаменты максимально самодостаточными, чтобы они имели контроль над ресурсами, которые необходимы им для достижения цели.
-
Эффективность организации снижается, а ее бюрократия увеличивается в прямой пропорции к увеличению количества людей и/или сложности организации.
… 175) Создавайте свою организацию сверху вниз.
-
Каждый должен быть под присмотром авторитетного человека, имеющего высокие стандарты.
-
Люди на вершине каждой пирамиды должны иметь соответствующие навыки и фокусироваться на управлении своими непосредственными подчиненными и при этом глубоко понимать специфику их работы.
-
Соотношение между руководителями высшего звена и младшими менеджерами и количеством людей, которые работают на два уровня ниже, должно быть ограничено, чтобы сохранить качество общения и взаимопонимания.
-
Количество уровней управления и соотношение руководителей и их подчиненных будет ограничивать размер эффективной организации.
-
Чем больше организация, тем более важными являются: 1) знание информационных технологий в управлении и 2) внутренняя связь между департаментами (подробнее об этом ниже).
-
Не создавайте организацию, которая будет подстраиваться под людей.
… 176) Создайте максимально понятное разграничение обязанностей и «линий» отчетности.
-
Создайте организационную схему, которая будет выглядеть, как пирамида с прямыми, непересекающимися линиями, нисходящими вниз.
… 177) Постоянно думайте о том, как вырабатывать рычаги для достижения целей.
-
Вы должны иметь возможность делегировать решение мелких вопросов своим подчиненным.
-
Гораздо лучше найти несколько умных человек и предоставить им лучшие технологии, чем иметь большее количество ординарных и менее оснащенных сотрудников.
-
Используйте людей, способных свернуть горы.
… 178) Поймите структуру «клеверного листа».
… 179) Не работайте на людей из другого департамента и не занимайте людей из другого департамента своими просьбами, пока не поговорите с начальником.
… 180) Остерегайтесь «размывания департаментов».
… 181) Распределяйте обязанности на основе плана работ и способностей людей, а не на основе номинальной должности.
… 182) Остерегайтесь зависимости от консультантов.
… 183) Инструмент: ведите руководство по осуществлению процедур.
… 184) Инструмент: используйте проверочные листы.
-
Не путайте проверочные листы с личной ответственностью.
-
Помните, что «систематическое» не обязательно означает компьютеризированное.
-
Используйте метод «дважды сделать», а не «дважды проверить», чтобы убедиться, что критически важные задачи выполняются правильно.
… 185) Остерегайтесь «размывания функционала».
… 186) Обдумайте ясно, как все должно идти, и когда все идет не так, признайте это и выясните, в чем дело.
… 187) Сформируйте такие процедуры контроля, чтобы исключить вашу уязвимость пред нечестностью других людей, а также чтобы доверие никогда не оказывалось под угрозой.
-
Люди, проводящие ревизию, должны отчитываться перед людьми за пределами департамента, где она проводится, а процедуры ревизии не должны быть известны тем, кто их проходит.
-
Помните: нет смысла в том, чтобы иметь законы, если у вас нет полицейских (ревизоров).
188) Выполняйте то, что вы наметили.
… 189) Прорывайтесь вперед!
Принимать решения эффективно…
190) Осознайте силу умения справляться с тем, что не знаешь.
… 191) Осознайте, что ваша цель — найти лучшее решение, что вероятность наличия его у вас мала, и что даже если у вас есть решение, вы не можете быть уверены в этом, пока у вас нет авторитетного человека, чтобы проверить вас.
… 192) Поймите, что способность взаимодействовать с незнаниями куда более мощная, чем само знание.
-
Приобретите способность задать вопрос: «Что я не знаю, и что я должен с этим делать?»
-
Путь к успеху как минимум в той же степени зависит от умения задавать правильные вопросы, как и от умения находить правильные ответы.
… 193) Помните, что ваша цель — найти лучший ответ, а не дать лучший из тех, что у вас есть.
… 194) В то время как каждый человек имеет право на вопросы и теории, только авторитетные люди имеют право на мнение.
… 195) Постоянно беспокойтесь о том, чего вам недостает.
-
Успешные люди нуждаются в критике со стороны других людей и отдают ей должное.
-
Проводите триангуляцию вашей точки зрения.
196) Принимайте все решения логически, как будто вы ведете расчеты ожидаемой стоимости.
… 197) Рассматривайте как вероятности, так и выгоду от тех или иных возможных сценариев, убедитесь в том, что вероятность неприемлемых сценариев (например, риск разорения) равна нулю.
-
Цена плохого решения равна или больше награды за хорошее решение, поэтому знать, что именно вы не знаете, как минимум столь же ценно, как знать, что вы знаете.
-
Распознавайте возможности там, где особо нечего терять и можно много получить, даже если вероятность выигрыша низкая.
-
Поймите, насколько ценно повысить вероятность того, что ваше решение будет правильным, путем точной оценки вероятности вашей правоты.
-
Ни на что не ставьте слишком много. Делайте 15 или больше хороших, независимых ставок.
198) Помните «правило 80/20», и знайте, в чем состоят ключевые 20%.
… 199) Отличайте важное от неважного и решайте важные дела в первую очередь.
-
Не будьте перфекционистом.
-
Так как 80% сока может быть получено с первых 20% выжима, существует относительно небольшое количество (как правило, менее пяти) важных вещей, которые следует рассматривать при принятии решения.
-
Остерегайтесь тревожиться из-за мелочей.
-
Не принимайте мелочи за неважные вещи, потому что некоторые мелочи могут быть очень важны.
… 200) Думайте о целесообразном времени для принятия решения в свете предельных выгод от приобретения дополнительной информации по отношению к предельным издержкам отсрочки решения.
… 201) Убедитесь, что все, что подлежит обязательному выполнению, сделано должным образом, прежде, чем вы сделаете что-нибудь еще.
… 202) Помните, что лучший выбор — это такой, где плюсов больше, чем минусов, а не такой, где вообще нет минусов. Остерегайтесь людей, склонных выступать против чего-то, потому что они могут найти какие-то несоответствия без тщательной оценки всех за и против.
… 203) Остерегайтесь пустопорожнего (без оценки степени вероятности реализации) выявления возможностей, поскольку это нарушает определение приоритетов.
… 204) Понимайте концепцию "по большому счету"и используйте соответствующую фразу.
-
Когда вы спрашиваете кого-то, является ли что-то истиной, и этот человек говорит вам, что «это не совсем верно», — тогда, скорее всего, это верно.
205) Синтезируйте (создавайте новое на базе имеющейся информации).
… 206) Понимайте и соединяйте точки.
… 207) Поймите, какой уровень развития приемлем, осознайте также, что наиболее важен именно это уровень, а не скорость изменения.
… 208) Если ваше оптимальное решение не достаточно хорошо, приложите больше усилий, обдумывая ситуацию, или передайте руководству, что вы не можете предложить достаточно хорошее решение.
… 209) Избегайте искушения идти на компромиссы в том, что не имеет компромиссных решений.
… 210) Не пытайтесь угодить всем.
Далее следует суть…