Главная \ Центр знаний \ Библиотека SLG \ История спасения Ford

История спасения Ford

Силу подхода, связанного с открытым мышлением, можно рассмотреть на примере спасения компании Ford Motor, которое началось с прихода нового CEO — Алана Малалли.

Малалли 37 лет работал в компании Boeing, где способствовал успеху подразделения гражданских реактивных самолетов. Уроженец Айовы с обезоруживающе скромными манерами в сочетании со стальным упорством и врожденным даром создавать команды, он стал президентом и CEO компании Ford в сентябре 2006 года. Компания в то время находилась в отчаянном положении. Она теряла по 17 миллиардов в год, и надеяться оставалось только на нового руководителя.

Вскоре Малалли обнаружил, что никто в Ford не чувствовал ответственности за проблемы компании. Ситуация была точно такой же, как в большинстве организаций: люди обычно оценивают себя гораздо выше, чем свои компании. Ford теряла миллиарды долларов ежегодно, в то время как все сотрудники компании считали, что уж они-то работают хорошо.

Малалли привнес в Ford тот подход к управлению, который оказался успешен в Boeing. Он установил систему из двух еженедельных встреч руководителей. На первой анализируется производственный план (Business Plan Review, или BPR, как обычно его называют в компании). Она проводится каждую неделю утром в четверг. Сразу же после BPR руководители собирались на следующую встречу — для анализа зон особого внимания (Special Attention Review, или SAR). На ней разрабатываются тактические решения проблем, обнаруженных в ходе BPR.

Малалли научил команду руководителей приходить на BPR подготовленными — с диаграммами, демонстрирующими соответствие производительности компании плану в каждой из сфер ответственности. Он предложил систему цветового кодирования диаграмм: все, что идет по намеченному, помечается зеленым, все, что содержит риск нарушить схему, — желтым, а все, что уже пошло не так, — красным. Изменения по сравнению с предыдущей неделей даются голубым цветом. При этом отчет должны готовить только сами руководители подразделений, не поручая никому. «Это единственный известный мне способ работы, — объяснил Малалли на первой встрече. — Нужно, чтобы участие принимали все. Нам требуется план. И необходимо знать, как мы двигаемся в соответствии с этим планом». Малалли указал на десять правил BPR, которые повесил на стене конференц-зала.

  1. Думайте о людях в первую очередь.
  2. Все включайтесь в работу.
  3. Формируйте убедительную концепцию.
  4. Ставьте четкие цели.
  5. Создавайте единый план.
  6. Пользуйтесь фактами и данными.
  7. Предлагайте план действий, ищите разные способы.
  8. Уважайте и слушайте других, цените друг друга и помогайте друг другу.
  9. Будьте эмоционально стойкими... доверяйте процессу.
  10. Наслаждайтесь работой и окружающими.

Большинству руководителей механизм еженедельной отчетности, предложенный Малалли, пришелся не очень по душе. Один из них даже вышел с первой встречи, раздраженно бурча что-то по поводу перегрузки бесполезной подготовкой к таким собраниям. Однако на следующей неделе все члены команды действительно явились с готовыми диаграммами, как их и просили. И все увидели: компания теряла деньги с космической скоростью, а в презентациях менеджеров все было помечено зеленым цветом, то есть соответствовало плану.

Почему же, несмотря на ужасные результаты, все диаграммы были расцвечены зеленым? Потому что в Ford вы не можете ошибаться и при этом сохранять свою должность. Вот никто и не ошибался. В личных беседах менеджеры могли признаться: «Да, компания работает так себе, но я-то нет. Возможно, плохо работает Джейсон, или Бет, или Эш, но не я. По крайней мере, я работаю лучше, чем они. Без меня все было бы намного хуже».

Море зеленых диаграмм встревожило Малалли, но он не особенно удивился. Алан был новичком, так что команда имела право в нем сомневаться, и он это понимал. Но понимал он и то, что так не может продолжаться, если компания хочет выжить. СЕО продолжал ежедневно общаться с командой, чтобы дать людям понять: сказать правду теперь безопасно. Однако на двух следующих встречах диаграммы оставались зелеными. В середине третьей Малалли решил, что с него хватит. Прервав чей-то отчет, он сказал: «В этом году мы потеряем миллиарды долларов. Хоть что-то здесь идет не так?»

Команда нервно впилась взглядом в стол конференц-зала. Никто не издал ни звука.

На следующей неделе предстояли поставки нового Ford Edge из канадского Оуквилла. И тест-драйвер сообщил о проблеме с одной из проверяемых машин: неполадки были связаны с приводом задней двери. Решение принять предстояло Марку Филдсу.

Филдс руководил операциями Ford в обеих Америках. Если бы компания предпочла выбрать CEO из своих сотрудников, им стал бы он, а не Малалли. Поэтому Марк посчитал, что его дни в Ford сочтены. Помня об этом, он взвесил возможные варианты и подумал: «Проблема с приводом задней двери может оказаться просто аномалией. Можно начать поставку, и все будет хорошо». С другой стороны, если все не будет хорошо, возникнут большие проблемы. Малалли требовал, чтобы вся продукция была первоклассного качества. Сияющие новенькие Ford Edge со сломанными задними дверями произвели бы крайне неблагоприятное впечатление. Еще не очень хорошо зная нового босса, Филдс понимал, что такой возможности нельзя и допустить, так что нужно отложить запуск — он решил это твердо.

Но следовало принять более сложное решение: нужно ли рассказать об этой проблеме всем на BPR в ближайший четверг? Он снова взвесил варианты: «Вероятно, мы сможем устранить неполадки и отгрузить машины, так что никто об этом даже и не узнает. С другой стороны — а если нет?» Это наталкивало на мысль о том, что Малалли и коллеги должны узнать правду. Но подобная прозрачность в то время могла дорого обойтись Марку. Говоря все как есть, обнажая проблемы в своей сфере деятельности, люди обычно теряли работу. Для жестких профессионалов Ford ошибки коллег были как приманка для акул. Филдс чувствовал себя покойником. Если бы он начал отгрузку, а машины оказались бракованными, это был бы провал. Но он считал, что та же судьба его ожидает, если он придет на собрание и в припадке храбрости сообщит, что у Edge серьезная проблема.

Подумав, он решил, что раз в любом случае светит увольнение, он расскажет все, и подготовил диаграмму. Красного цвета.

На четвертой неделе Филдс вошел в конференц-зал с единственной среди всех диаграммой, цвет которой отличался от зеленой. Когда до него дошла очередь, он постарался держаться молодцом. Представляя диаграмму Ford Edge, он сказал:

— А с Edge все красное, как видите.

Молчание.

Все за столом знали то же, что и сам Марк Филдс. Ему конец.

Все, кроме одного человека, который тотчас зааплодировал.

— Марк, — с улыбкой сказал Малалли, — отличная наглядность. — Затем он обернулся к остальным менеджерам и задал вопрос, с которого начался их переход к открытому мышлению. — Кто может помочь Марку с этим?

После такого приглашения несколько коллег Филдса сразу выдвинули предложения. Один из них сказал, что знаком с этой проблемой — она возникала с другой моделью, так что готов быстро найти нужную информацию. Другой предложил быстро связаться с группой ведущих инженеров в Оуквилле, которые могли бы помочь с любыми переделками, если они понадобятся. И так далее.

Интересно, однако, что на следующей неделе диаграмма Филдса оставалась единственной не зеленого цвета. Остальные все еще не были готовы последовать за ним и предоставить честную информацию, поскольку все равно все ожидали, что Марка уволят. Когда еще через неделю он зашел в конференц-зал с красной, но уже движущейся к желтому диаграмме по Edge, а Малалли продолжал улыбаться, остальные начали понимать, что босс не притворяется.

— Это не вы красного цвета, а проблема, над которой вы работаете, — настаивал он. И он действительно хотел, чтобы менеджеры помогали друг другу с решением проблем, а этого можно было добиться, только если бы они продвинулись в решении собственных проблем. На следующей неделе диаграммы по всему залу были настолько красными, что казалось, будто обсуждение проводится на месте преступления.

Команда продолжила работать вместе таким же образом, регулярно докладывая о своих обязанностях и узнавая о проблемах, с которыми сталкиваются коллеги. «Кто может с этим помочь?» — такой вопрос стал совершенно обычным, когда диаграммы оказывались красными и желтыми. Члены команды и индивидуально, и коллективно сосредоточивались на исполнении собственных обязанностей, чтобы помочь другим с их задачами. Они отслеживали теперь не только то, что делали сами, но и свое воздействие друг на друга и на остальных заинтересованных лиц.

Конец истории вы, возможно, уже знаете. Приняв на вооружение этот ответственный, нацеленный на помощь другим подход и распространив его во всей компании, Ford

сумела выбраться из глубокой ямы и перед финансовым кризисом 2007–2008 годов оказалась единственным американским автопроизводителем, которому не понадобились для спасения деньги из федерального бюджета. Алан Малалли ушел из компании весной 2014 года и вступил в совет директоров Google. В Ford его сменил Марк Филдс.

Фрагмент из книги "Открытое мышление: Как выйти за пределы своей точки зрения" (имеется в библиотеке)